Connaissez vous le Next40 ? Selon Wikipédia, il s’agit d’une liste de « jeunes entreprises françaises [que le gouvernement] considère comme prometteuses et susceptibles de devenir des leaders technologiques ».

Pour être ajoutées à la fameuse liste ces start-up, qui doivent avoir réalisé un chiffre d’affaire d’au moins 100M€ en 2023, sont censées fournir un bilan carbone (scopes 1, 2 et 3) et un « Index d’Égalité Professionnelle ».

Aucune attente du gouvernement concernant la souveraineté numérique, en revanche…

…et heureusement, parce que la liste serait beaucoup, beaucoup plus courte. Une étude, réalisée sur la base du « score d’indépendance » proposé par Patrice Andreani de Numericatous, montre des scores inquiétants.

Sur les 66 sociétés considérées, quatre seulement (6,06 %) obtiennent un score de souveraineté acceptable (≥ 90).

Aledia (https://www.aledia.com) qui conçoit des microLEDs 3D GaN sur silicium, obtient le score parfait de 100. Hébergé chez OVH (France), le certificat utilisé pour le TLS est européen (Global Sign, Belgique).

OVHcloud (https://www.ovhcloud.com) obtient le très bon score de 97, sanctionné (comme la ville d’Échirolles) pour l’utilisation d’un certificat Let’s Encrypt. Acteur majeur de l’autonomie stratégique en France et en Europe, on ne s’attendait évidemment pas à moins.

Les deux autres bons élèves sont ClubFunding (https://www.clubfunding.eu) et HR Path (https://hr-path.com), chacun obtenant un score de 92. Le site de ClubFunding est protégé par un CDN de chez DigDeo, et celui d’HR Path est hébergé par Colt (mais avec une messagerie chez ProofPoint, US).

Quand les start-up françaises s’appuient sur leurs collègues dans d’autres domaines, elles dessinent quelque chose qui commence à ressembler à un cercle vertueux.

Chez les mauvais élèves, en revanche, le constat est inquiétant. Heetch (https://www.heetch.com), start-up de VTC qui entend marcher sur les platebandes d’Uber, réussit même l’exploit de faire pire que les big techs avec un score de souveraineté historiquement bas : 27.

Les entreprises qui obtiennent un score vraiment mauvais (< 75) représentent 88 % de la liste.

Une performance bien triste pour ces acteurs qui bénéficient, depuis des années, du soutien de l’État.

Devant ce constat alarmant, on comprend mieux les prises de position timides (c’est le moins qu’on puisse dire) de France Digitale, association de start-up qui s’oppose régulièrement aux efforts de développement d’une véritable autonomie numérique en Europe.

Un sursaut est-il possible ? Ces entreprises dans lesquelles tant d’espoirs ont été placés sauront-elles prendre en compte, en plus des enjeux écologiques et sociaux, le nécessaire effort d’un développement vraiment bénéfique pour l’écosystème qui les a vu naître ?

Espérons-le, puisqu’on ne peut pas faire grand chose d’autre.

Tableau récapitulant les scores obtenus par les entreprises du Next40 (tests réalisés les 17 et 18 juin 2026). Source de la liste : Wikipédia :

Image d’illustration : Bermix Studio sur Unsplash

C’est un principe de base de la bonne gestion d’une collectivité : l’investissement crée de la valeur durable, alors qu’une hausse des charges de fonctionnement consomme des ressources chaque année sans enrichir le patrimoine communal. C’est la raison pour laquelle le recours à l’emprunt pour alimenter le budget de fonctionnement est interdit. C’est aussi pour cela que les collectivités recherchent en permanence des pistes d’économies en coûts de fonctionnement.

Par l’utilisation massive du mode SaaS, du cloud, des licences logicielles et des contrats de maintenance ou de support, l’écosystème numérique impacte directement, et de façon toujours plus importante, ce budget de fonctionnement que nous essayons à toute force de maîtriser.

Le passage aux logiciels libres, quand il s’accompagne d’un effort de ré-internalisation des compétences et d’une politique volontaire d’auto-hébergement des solutions, est de ce point-de-vue là particulièrement vertueux. Associé à une politique de recrutement et une réorganisation favorisant les compétences techniques et l’autonomie du service, il transforme, petit à petit, des coûts de fonctionnement en investissements.

Quelques exemples à Échirolles (*) :

La diffusion en direct du conseil municipal

Le projet a nécessité l’achat de 3 caméras-tourelles et d’un switch POE pour un montant d’environ 6 000 €.

La solution a été installée et paramétrée par la DSI. La diffusion est assurée depuis un PC sous Linux avec le logiciel libre OBS Studio, configuré avec le protocole NDI (pour l’intégration temps réel du son et de l’image) et le plugin PTZ Control (pilotage des caméras depuis la régie).

Diffusé sur le serveur Peertube de la ville et intégré sur le site web de la ville, il est réalisé par un agent du service communication. Le rendu est de qualité, avec affichage de la date, de l’heure, du nom de l’élu rapporteur et de la délibération. La solution est d’une simplicité et d’une stabilité rares, sans aucun problème technique depuis plus de 4 ans. L’intégration de la visioconférence, basée sur le logiciel BigBlueButton de la collectivité, a été pensée pour permettre une prise de parole à distance si nécessaire.

Si d’autres collectivités ont fait le choix de s’appuyer sur des prestataires et, parfois, de louer le matériel, avec un impact important sur le budget de fonctionnement, l’achat de matériel, l’utilisation de logiciels libres et la réalisation en interne ont permis de mettre en place cette solution de qualité pour un total de 6 000 €, un investissement facilement amorti.

L’affichage de l’information municipale

5 écrans diffusent en direct, partout dans la ville, l’information municipale rédigée par le service communication.

Dans le hall d’accueil de l’hôtel de ville, cette présentation alterne avec une représentation graphique, en temps réel, de la production électrique des panneaux solaires qui se trouvent sur le toit du bâtiment. Dans les 4 maisons des habitant⋅es de la ville, la communication municipale est également diffusée, en alternance avec des informations propres à chaque établissement.

Cette solution, conçue en interne, repose sur des PC fixes sous Linux (des mini-tours) reconditionnés par le service. La partie logicielle est un triptyque Debian server/Openbox/Openkiosk, des logiciels libres connus pour leur légèreté et leur stabilité. Les mises à jour sont automatiques (unattended-upgrade). Chaque écran démarre en quelques secondes et la présentation est mise à jour depuis slides.com, le site vitrine du mainteneur de reveal.js, un logiciel libre également. Meshcentral, le logiciel libre de gestion quotidienne du parc utilisé à Échirolles, permet de prendre la main sur n’importe quel écran et apporter un soutien technique en cas de besoin. Grâce à la fonctionnalité de partage de slides.com, le service communication peut apporter son aide à chacune des structures pour ce qui concerne le contenu.

Simple et fiable, ce service repose sur l’achat des écrans et, quand c’est nécessaire, une prestation de câblage pour la connexion réseau. Des investissements durables et rapidement amortis.

Ces deux exemples (il y en a de nombreux autres) illustrent comment, par un pilotage stratégique fin, l’utilisation de logiciels libres et la réalisation des projets en interne, il est possible de mettre en place des solutions avancées sans oblitérer le budget en fonctionnement de la collectivité.

L’utilisation de logiciels libres permet de transformer des coûts de fonctionnement en investissements durables et participe de façon significative à la maîtrise budgétaire de la collectivité.

(*) Ces solutions ont fait l’objet d’une publication sur le site public de documentation de la ville : https://documentation.echirolles.fr.

Image d’illustration : Photo de Towfiqu barbhuiya sur Unsplash

Dans un écosystème numérique dominé par quelques grands fournisseurs mondiaux, la question de la souveraineté technologique et de la maîtrise de ses dépendances est devenue stratégique pour les Directions des Systèmes d’Information (DSI). Pourtant, toutes les dépendances ne se valent pas, et toutes ne peuvent pas être réduites avec le même effort ou la même efficacité. L’enjeu pour le DSI n’est donc pas seulement de réduire les dépendances, mais de hiérarchiser ses actions selon son pouvoir réel d’agir.

La dépendance au matériel, par exemple, est épisodique (bien que régulière) et est une problématique d’approvisionnement : une fois équipé, il n’y a plus véritablement de dépendance, le matériel vous appartient. Une dépendance à Microsoft Office 365 est d’un autre niveau ; elle est immédiate, permanente mais aussi réversible ; des alternatives nombreuses existent, ici et maintenant.

Comment prioriser et s’y retrouver dans les domaines sur lesquels on peut agir ?

La tâche peut sembler ardue, voire désespérante, et il n’est pas rare que l’action soit paralysée par le constat d’un niveau de dépendance tellement élevé et multifactoriel qu’on ne sait par quel bout entamer la transformation. Ce petit guide a pour objectif d’éclaircir un peu la problématique.

1. Identifier les niveaux de dépendance

Avant de définir une stratégie, il peut être utile d’établir une cartographie des dépendances. Cette cartographie peut inclure les catégories suivantes :

• Infrastructures matérielles et réseau mondial : processeurs, mémoire, fibres optiques, câbles sous-marins, liaisons intercontinentales.
  → Zone d’action quasi nulle pour une DSI : ces dépendances sont globales et structurelles.

• Ressources énergétiques et logicielles verticales : alimentation électrique, refroidissement, outils métiers propriétaires.
  → Zone d’action limitée : il est parfois possible de négocier, d’optimiser, ou de diversifier, mais rarement de remplacer totalement.

• Couches logicielles et infrastructurelles : systèmes d’exploitation, bases de données, services de collaboration, cybersécurité, cloud, applications internes.
  → Zone d’action forte : le DSI peut ici concevoir une stratégie de substitution, d’hybridation ou d’autonomie.

2. Prioriser selon son pouvoir d’agir

Une approche pragmatique consiste à classer les dépendances selon deux axes :

Le croisement de ces deux axes permet d’obtenir quatre classes de priorisation :

• A. Risque élevé, pouvoir d’agir fort → priorité absolue.
  Exemple : solutions virtualisation, de sauvegarde, de cybersécurité, d’authentification ou de gestion des données dépendantes d’un unique fournisseur. Des alternatives open source (ex. FreeIPA, Keycloak, OPNsense) peuvent être déployées en interne.
  
  Généralement invisible pour les utilisateurs comme pour les décideurs, ce travail peut être réalisé rapidement et efficacement. Les solutions sont nombreuses et, moyennant une gestion de projet correcte, relativement simple à mettre en œuvre. Des prestataires sont disponibles pour déployer des solutions qui ne seront pas dépendantes d’acteurs tiers

• B. Risque élevé, pouvoir d’agir faible → vigilance stratégique.
  Exemple : dépendance aux fournisseurs énergétiques. Ici, la résilience passe par la redondance, les audits de continuité, et le dialogue avec les partenaires publics.
  
  Monitoring, choix de fournisseurs attachés à l’autonomie stratégique et attention portée au bon fonctionnement des services.

• C. Risque faible, pouvoir d’agir fort → opportunité progressive.
  Exemple : migration d’une suite bureautique vers une alternative libre (LibreOffice, OnlyOffice, Nextcloud). Ce type d’action accroît la maîtrise tout en servant de levier culturel interne.
  
  Ici, l’impact sur les utilisateurs est direct, et le changement visible. Chaque déploiement doit être précédé d’une réflexion sur la stratégie de migration, l’accompagnement au changement et l’effort de formation (si nécessaire). Il peut être sage de commencer par une réponse à des besoins non couverts. Un nouvel outil, mis à disposition d’utilisateurs qui n’en disposaient pas auparavant, ne souffrira pas d’une comparaison avec l’existant (et pour cause). Dans un deuxième temps, le remplacement de solutions propriétaires par des solutions libres pourra être envisagé dans un contexte de confiance installée.

• D. Risque faible, pouvoir d’agir faible → faible priorité.
  Exemple : dépendance au silicium ou au réseau mondial. Ces sujets sortent du périmètre d’action d’une DSI.

Sur la base de ce classement, une stratégie intéressante pourrait donc être de porter, dans un premier temps, son attention sur les logiciels d’infrastructure (A), avant de passer aux logiciels communs (C) avec deux phases : commencer par répondre aux besoins non couverts au moyen de solutions libres puis réfléchir, en lien avec les services, au remplacement de certaines solutions logicielles.

La documentation et le monitoring de l’infrastructure et des outils déployés doivent permettre de sécuriser l’ensemble des solutions installées.

3. Domaines d’intervention concrets

Voici quelques domaines où le DSI peut réellement agir :

• Infrastructure et cybersécurité : internaliser les services essentiels (DNS, DHCP, NTP, pare-feu), réduire les dépendances aux solutions SaaS, tester des outils open source éprouvées.

• Collaboration et communication : privilégier des solutions maîtrisées et interopérables (Matrix, Nextcloud, BigBlueButton, Peertube, etc.).

• Systèmes et données : adopter des OS open source, standardiser les bases de données sur des formats ouverts, renforcer la portabilité.

• Cloud et hébergement : mettre en place une stratégie d’hybridation (cloud public + interne + edge), pour combiner flexibilité et maîtrise de l’environnement.

• Gouvernance et culture : adapter sa politique de recrutement, former les équipes, documenter toutes les solutions déployées, intégrer la réversibilité contractuelle dans les appels d’offres, et développer une culture de l’indépendance numérique.

4. Agir progressivement mais durablement

La réduction des dépendances est un processus continu, pas une révolution brusque. Les étapes typiques sont :

La problématique des compétences (et de l’appétence pour le projet) est centrale, comme je l’explique dans cet article. Une mise à niveau de l’équipe (modification des fiches de poste, politique de recrutement, formations éventuelles) est indispensable. S’appuyer sur le turnover naturel de l’équipe pour enrichir l’équipe de profils correspondant au nouveau projet est un facteur majeur de succès.

5. Le DSI, architecte de la résilience

Réduire ses dépendances, c’est gagner en robustesse, agilité et souveraineté. Le rôle du DSI évolue ainsi d’un simple gestionnaire d’infrastructures à un architecte de la résilience numérique. Agir là où c’est possible et fonction de ses capacités, surveiller là où c’est nécessaire, et influencer là où c’est stratégique — telle est la ligne directrice qui peut vous permettre d’avancer vers une autonomie plus grande et une réelle maîtrise de votre système d’information.

Image d’illustration : photo de AbsolutVision sur Unsplash