Ford Motor Company à Nijni Novgorod, Arthur Glenn McKee & Co à Magnitogorsk… dans les années 1920-1930, les États-Unis s’exportent en Union des républiques socialistes soviétiques (URSS). Au-delà des technologies, les Soviétiques adoptent une version marxisée du taylorisme pour rationaliser le travail et accélérer l’industrialisation de l’URSS. Le partisan de cette méthode ? Lénine.

Après la révolution de février 1917, l’Union des républiques socialistes soviétiques (URSS) s’engage dans une industrialisation à marche forcée. Dès 1921, Lénine met en place la Nouvelle politique économique (NEP). Le tournant de cette reconfiguration : le premier plan quinquennal (1929-1933), une planification centralisée avec par exemple l’objectif de tripler la production d’acier.

Pour les dirigeants soviétiques, la modernisation de l’appareil productif suppose des capitaux, des machines, mais également des façons inédites d’organiser le travail. Et de façon surprenante, l’URSS va chercher son inspiration d’un autre grand pays ayant lui aussi connu sa révolution : les États-Unis.

À cette époque, le taylorisme est déjà un phénomène majeur aux États-Unis, mais également en Europe et en Asie. Son organisation scientifique du travail acte une structuration « moderne » de la production ; cet ensemble de méthodes nouvelles est fondé sur l’observation, le chronométrage et une part d’expérimentation, garantissant l’efficience des modes d’organisation, un « one best way ».

Lénine adepte de Taylor

Après une phase de doute, Vladimir Ilitch Oulianov, dit Lénine, se montre impressionné par le taylorisme et plus spécifiquement par les travaux de Frank Bunker Gilbreth. Dans son ouvrage Les Soviétiques au travail publié en 1918, Lénine affirme ainsi :

« Nous devrions mettre à l’essai toutes les propositions scientifiques et progressistes du système Taylor […] La viabilité du socialisme dépendra de notre capacité à combiner le régime soviétique […] avec les dernières mesures progressistes du capitalisme. »

Comme le montrent notamment les travaux de Mark Beissinger ou de Robert Linhardt, taylorisme et socialisme sont rapidement entrés en conversation dans la Russie soviétique. À l’aube des années 1920, la pensée de Frederick Taylor et celle de ses disciples sont largement traduites et disponibles en russe. Elles font l’objet d’une lecture attentive par certains dirigeants du parti communiste.

D’autres penseurs occidentaux sont également traduits et mobilisés dans les discours officiels, mais à une échelle moindre. C’est le cas du français Henri Fayol, perçu par les Soviétiques comme un théoricien bourgeois de l’organisation industrielle du capitalisme – à la différence de l’approche tayloriste plus centrée sur l’atelier et le monde ouvrier. Sa doctrine n’est pas jugée compatible avec l’idéal d’un management ouvrier dans un État socialiste.

La centralisation planifiée, le Gosplan, ainsi que les méthodes de planification prévalent sur une logique d’entreprise autonome.

Ford Motor Company à Nijni Novgorod

Pour l’essentiel, la jeune république soviétique s’associe à des firmes et des experts états-uniens afin d’approfondir sa connaissance du management scientifique. On peut faire mention de la Ford Motor Company avec laquelle l’URSS signe un contrat inédit le 31 mai 1929. Il s’agit de construire une vaste usine automobile à Nijni Novgorod (rebaptisée Gorky en 1932) avec l’objectif de produire 100 000 véhicules par an. Une usine d’assemblage doit également voir le jour à Moscou. En contrepartie, l’URSS s’engage à acheter 72 000 voitures et camions Ford non assemblés, ainsi que toutes les pièces détachées nécessaires.

À la même époque, la firme d’architecture et d’ingénierie Albert Kahn Associates s’engage à concevoir des usines soviétiques. Ce partenariat se traduit par la construction d’une usine de tracteurs à Stalingrad (aujourd’hui Volgograd), toujours en 1929. General Electric Company signe en 1929 un autre contrat avec les Soviétiques. La prestation porte sur une assistance technique dans l’électrification et la fourniture d’équipements, etc.

Plus à l’est, le complexe sidérurgique de Magnitogorsk, « cœur d’acier de la patrie », est inspiré des usines sidérurgiques US Steel de Gary aux États-Unis. En 1930, un accord est signé avec l’entreprise Arthur Glenn McKee & Co pour la conception du haut fourneau numéro 1.

Société Taylor et marxiste

Ce mouvement de coopérations internationales est indissociable d’un partage plus large d’expertises sur le « management scientifique ». De fait, un certain nombre d’ingénieurs et de spécialistes états-uniens et non états-uniens viennent sensibiliser, former, accompagner les ouvriers et les cadres soviétiques. Certains sont recrutés par l’Amtorg Trading Corporation, la première représentation commerciale de l’Union soviétique aux États-Unis, afin de venir durablement travailler en URSS.

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Parmi ces missionnaires du taylorisme, on peut notamment faire mention de Walter Nicholas Polakov, membre de la Taylor Society et marxiste. Cet ingénieur états-unien d’origine russe est l’un des acteurs majeurs de la taylorisation des processus productifs soviétiques. Il revient en URSS entre 1929 et 1931. Walter Nicholas Polakov diffuse les méthodes du management scientifique, les techniques de chronométrage, l’usage du diagramme de Gantt, et d’autres méthodologies typiques des techniques d’organisation industrielle de l’entre-deux-guerres. Il croit fermement dans la possibilité d’une version marxisée du taylorisme.

Cette importation du « management scientifique » coordonnée par l’État soviétique au tournant des années 20 est hautement stratégique. Les buts sont multiples : accélérer la construction d’installations industrielles (usines, centrales, mines) mais également former des spécialistes soviétiques à ces méthodes afin de les essaimer ensuite dans tout le pays.

Institut Central du Travail

Avec le poète Alekseï Gastev, les Soviétiques développent dès 1921 leur propre « Institut Central du Travail » (CTI) à mi-chemin entre école d’ingénierie industrielle et bureau des méthodes.

L’initiative, encouragée par Lénine, permet de former plus de 500 000 travailleurs qualifiés entre 1921 et 1938, dans plus de 200 professions, et pas moins de 20 000 instructeurs. Les textes de Frédéric Winslow Taylor (traduits en russe sur la même période) y sont cruciaux dans l’enseignement de l’apôtre russe du management scientifique, dont l’ambition ultime est de produire une « machine » productive révolutionnaire. En 1930, il est élevé au rang de ministre de la Standardisation de l’Union soviétique.

Ces méthodes sont dissociées de leur cadre capitaliste d’origine, dans le cadre d’une économie étatisée. En dépit des efforts d’adaptation, l’efficience recherchée par le taylorisme se heurte aux contraintes de la planification soviétique des années 1920 et 1930. : objectifs changeants, quotas souvent irréalistes, désorganisation des chaînes d’approvisionnement, manque de main-d’œuvre qualifiée ou la suspicion grandissante envers les experts jugés étrangers amplifiée par le procès Chakhty en 1928. Dans ce procès, des ingénieurs de la ville de Chakhty sont accusés de conspirer avec les anciens propriétaires des mines de charbon vivant à l’étranger. Onze personnes sont condamnées à mort.

Chamboulement de la Seconde Guerre mondiale

La grande mobilisation industrielle soviétique de la Seconde Guerre mondiale change temporairement la donne. La reconversion de l’industrie civile russe au service d’une production militaire est intégrée dès les plans quinquennaux des années 1930. Les Soviets anticipent la reconversion possible des usines de tracteurs en producteurs de tanks et des entités produisant de l’engrais en fournisseur de munitions et d’explosifs.

Plus impressionnant encore, les machines et les ouvriers sont massivement déplacés à l’extrême est de l’URSS quand les Allemands déclenchent l’opération Barbarossa, le 21 juin 1941. L’appareil productif tout entier est chargé dans des trains, et les femmes et les hommes travaillant dans les usines sont transportés à des milliers de kilomètres.

2 500 usines sont démontées pièce par pièce ; dix millions de travailleurs (ouvriers et familles) sont acheminés vers la Sibérie et l’Asie centrale, au plus loin de la ligne de front. Les nouveaux pôles industriels de l’URSS deviennent alors l’Oural avec Sverdlovsk et Tcheliabinsk, la Sibérie occidentale avec Novossibirsk et Omsk, le Kazakhstan et la République d’Asie centrale avec l’Ouzbékistan.

De là sont produits la grande majorité des chars T-34, des avions Yak et des munitions de l’Armée rouge. Une partie moindre de la production est maintenue à Moscou ou Gorki (Nijni Novgorod).

Par bien des aspects, cette grande mutation de l’économie productive a permis une remise à plat de la question des organisations industrielles et des processus tant bureaucratiques qu’industriels. Comme pour les États-Unis, la Seconde Guerre mondiale a été un moment de reconfiguration et de relégitimation radical des modes d’organisation industriels. Mais cette vaste dynamique ne s’est pas « technicisée » de la même façon, et la « Tektologie » d’Alexandre Bogdanov n’a jamais été en Russie l’équivalent de la cybernétique aux États-Unis.

François-Xavier de Vaujany ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Dans l’imaginaire collectif, les années étudiantes sont souvent associées à une période d’insouciance et d’émancipation. Pourtant, les recherches récentes nuancent fortement ce tableau. À Lille, une enquête menée auprès d’environ 3 000 étudiants de première année met en évidence une forte hétérogénéité des états de santé, avec plus d’un sur deux présentant une vulnérabilité physique et/ou psychologique.

L’entrée à l’université est souvent présentée comme une période d’émancipation. Pour de nombreux jeunes, elle marque l’accès à une plus grande autonomie, à de nouvelles rencontres et à davantage de liberté. Mais cette transition s’accompagne également de nombreux défis : éloignement du cadre familial, nouvelles responsabilités, augmentation des dépenses, premiers emplois, charge de travail accrue ou encore incertitudes concernant l’avenir.

Ces changements ne sont pas sans conséquences et, depuis plusieurs années, la littérature scientifique alerte sur la dégradation de la santé des étudiants. À l’échelle mondiale, près d’un étudiant sur cinq présenterait un trouble de santé mentale. Dans le même temps, plusieurs études montrent une diminution de l’activité physique et une augmentation des comportements sédentaires lors du passage à l’enseignement supérieur.

Pourtant, tous les étudiants ne traversent pas cette période de la même manière. Comprendre cette diversité constitue une étape essentielle pour mieux accompagner les jeunes à leur arrivée à l’université.

Une majorité d’étudiants déjà fragilisés à leur arrivée

Afin de mieux cerner ces fragilités, nous avons conduit, fin 2025, une étude auprès d’environ 3 000 étudiants de première année à l’Université de Lille.

Les participants ont réalisé des tests permettant d’évaluer leur condition physique (endurance, vitesse, force musculaire…). Ils ont également répondu à des questionnaires portant sur leur anxiété, leur dépression et leur qualité de vie.

L’analyse des données a permis d’identifier trois grands profils de santé.

Le premier profil, représentant 28 % des étudiants, rassemble des jeunes présentant principalement une vulnérabilité physique. Leur condition physique est significativement plus faible que celle des deux autres profils et ils présentent plus souvent une situation de surpoids ou d’obésité par rapport au reste de la cohorte.

Le deuxième profil, qui concerne 26 % des étudiants, se caractérise surtout par une vulnérabilité psychologique. Les niveaux d’anxiété et de symptômes dépressifs y sont significativement plus élevés que dans les deux autres profils, tandis que la qualité de vie apparaît plus dégradée chez ces étudiants.

Enfin, le troisième profil, représentant 46 % des étudiants, affiche des indicateurs favorables à la fois sur le plan physique et sur le plan mental, se caractérisant par de meilleurs résultats que les premier et deuxième profils.

Par conséquent, le constat est inquiétant : plus d’un étudiant sur deux entre à l’université avec une vulnérabilité préoccupante, qu’elle soit physique ou psychologique.

Une même activité ne répond pas aux besoins de toutes et tous

Face à ces fragilités, l’activité physique apparaît comme un levier particulièrement intéressant. Ses bénéfices sont désormais largement documentés, tant sur la santé physique que sur la santé mentale. Mais encore faut-il parvenir à engager les étudiants dans une activité physique régulière leur permettant de respecter les recommandations de l’OMS (au moins 150 minutes d’activité modérée ou 75 minutes d’activité soutenue par semaine). Pour mieux comprendre leur relation vis-à-vis de l’activité physique, nous avons également interrogé les étudiants sur ce qu’ils recherchaient lorsqu’ils envisagent de pratiquer une activité physique. Les réponses montrent que les attentes diffèrent fortement selon le profil de santé et le sexe.

Chez les étudiantes, les attentes sont principalement liées au bien-être psychologique : réduire le stress, se détendre ou retrouver un équilibre personnel. Les aspects organisationnels jouent également un rôle important, notamment la proximité des installations ou la compatibilité avec l’emploi du temps universitaire.

Chez les hommes, les attentes apparaissent plus hétérogènes. Les étudiants en bonne santé mettent en avant les bénéfices physiques et la progression des performances. À l’inverse, ceux qui présentent une vulnérabilité psychologique recherchent avant tout le bien-être psychologique lié à l’activité physique, rejoignant ainsi les attentes exprimées par de nombreuses étudiantes.

Ces différences ne sont pas anecdotiques. Elles suggèrent qu’il n’existe pas de « profil type » et que, pour engager durablement les étudiants et étudiantes dans une activité physique, il faut tenir compte de la spécificité de leur situation.

La fin du modèle « une solution pour tous »

Pendant longtemps, les programmes de promotion de l’activité physique ont majoritairement reposé sur une logique uniforme : proposer les mêmes activités à l’ensemble des étudiants, indépendamment de leur état de santé, de leurs attentes ou de leur expérience sportive antérieure.

Cette approche peut produire certains effets positifs, mais elle atteint rapidement ses limites. Les besoins d’un étudiant sportif cherchant à améliorer ses performances sont très différents de ceux d’un étudiant souffrant d’anxiété ou d’un jeune adulte souhaitant simplement retrouver confiance en son corps. Il est donc essentiel de développer des interventions qui répondent à l’ensemble des besoins des individus.

Vers une activité physique sur mesure

Depuis plusieurs années, les études scientifiques montrent que les interventions en activité physique sont plus efficaces lorsqu’elles tiennent compte des caractéristiques des individus auxquels elles s’adressent. Parallèlement, les outils numériques occupent une place croissante dans le domaine de la santé. Par exemple, les applications mobiles, objets connectés ou plateformes de suivi permettent aujourd’hui d’offrir un accompagnement plus individualisé, en adaptant les recommandations aux caractéristiques et aux objectifs de chacun.

Nos résultats illustrent l’intérêt d’une telle approche chez les étudiants. Plutôt que de prescrire une activité générique, l’enjeu réside dans l’adaptation des contenus de séances. Une étudiante présentant une vulnérabilité psychologique pourrait se voir proposer des situations d’apprentissages centrées sur le bien-être et la gestion du stress. À l’inverse, un étudiant physiquement vulnérable pourrait bénéficier d’un accompagnement visant à améliorer son endurance, sa force, ou encore sa souplesse.

Le développement de telles approches dans le cadre universitaire pourrait constituer une réponse particulièrement pertinente aux défis actuels. Au-delà de la seule question de l’activité physique, l’enjeu est la capacité des universités à accompagner une génération confrontée à des vulnérabilités croissantes. Nos résultats soulignent l’intérêt d’identifier les besoins et les caractéristiques spécifiques des étudiants afin de les orienter vers des dispositifs adaptés à leur profil et à leurs problématiques de santé.

Lucien Crombez a reçu des financements par le programme France 2030, géré par l'Agence Nationale de la Recherche (ANR), sous la référence ANR-23-EXES-0006

Jérémy Coquart a reçu des financements par le programme France 2030, géré par l'Agence Nationale de la Recherche (ANR), sous la référence ANR-23-EXES-0006.

Clément Llena ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’effritement de l’État ne plonge pas nécessairement le pays où ce phénomène se produit dans un vide organisationnel absolu. D’autres formes de gouvernance émergent, portées par des acteurs alternatifs — une réalité qui oblige à repenser l’articulation entre État et action publique.

Plusieurs quartiers de la capitale haïtienne, Port-au-Prince, échappent aujourd’hui, en partie ou en totalité, au contrôle de l’État. Des gangs armés imposent des règles de circulation, tiennent certains axes routiers et influencent l’accès à certaines ressources essentielles. Pourtant, la vie collective ne s’arrête pas : des marchés continuent de fonctionner, des réseaux de solidarité persistent, des soins sont assurés et des formes de médiation sociale subsistent. Cette réalité soulève une question aussi simple qu’inconfortable : que reste-t-il de l’action publique lorsque l’État ne contrôle plus réellement son territoire, ne paie plus régulièrement ses agents ou n’est plus capable d’assurer les services essentiels ?

L’image qui nous vient naturellement à l’esprit est celle du chaos. Dans notre imaginaire politique, l’État apparaît comme la condition naturelle de l’ordre collectif. Sans administration, sans bureaucratie, sans autorité centrale, il n’y aurait plus que désordre, violence et fragmentation. Pourtant, l’observation de nombreux terrains de crise raconte une histoire plus nuancée. Même lorsque les ministères cessent de fonctionner, lorsque les administrations se désagrègent ou lorsque le pouvoir central perd sa capacité d’action, certaines formes de gouvernance continuent d’exister. L’eau circule encore dans certains quartiers, des écoles rouvrent, des dispensaires restent actifs, des conflits sont arbitrés.

Autrement dit, absence de l’État ne signifie pas nécessairement absence de gouvernance.

L’État et la gouvernance ne sont pas la même chose

En sciences politiques comme en management public, État et gouvernance sont souvent confondus. Cette distinction est pourtant essentielle, car les deux notions ne se recouvrent pas totalement.

L’État désigne une structure institutionnelle formelle dotée d’une autorité légale et, selon la définition classique de Max Weber, du monopole de la violence légitime. Plus près de nous, Michael Mann souligne dans ses travaux sur le « pouvoir infrastructurel de l’État » la capacité de celui-ci à organiser concrètement la vie collective en faisant circuler ressources, informations et services sur l’ensemble du territoire.

La gouvernance renvoie plus largement à l’ensemble des mécanismes qui permettent de coordonner une action collective. Lorsque l’État vacille, ces mécanismes ne disparaissent pas forcément : ils se déplacent, se fragmentent et se recomposent autour d’autres acteurs.

C’est ce phénomène que l’on pourrait qualifier de « management public post-étatique » : une forme d’organisation de l’action publique dans laquelle la continuité des fonctions collectives ne repose plus principalement sur un appareil étatique pleinement opérationnel, mais sur des arrangements hybrides entre acteurs publics, privés, communautaires, humanitaires ou informels.

Il ne s’agit pas de dire que l’État devient inutile ni d’annoncer son dépassement. Il s’agit de reconnaître une réalité de plus en plus visible : dans certaines crises extrêmes, l’État cesse temporairement (parfois durablement) d’être le centre exclusif de coordination de l’action publique.

Quand d’autres acteurs prennent le relais

Les contextes post-conflit rendent cette dynamique particulièrement visible. En Syrie, des conseils locaux, des ONG et des réseaux civils ont, selon les territoires, assuré des fonctions essentielles liées à l’éducation, à l’eau ou à la santé. Au Liban, l’effondrement financier et institutionnel a mis en lumière l’importance de réseaux associatifs, municipaux et confessionnels capables de compenser partiellement la paralysie des structures centrales.

Le point commun de ces situations reste qu’elles produisent rarement un vide organisationnel absolu. Lorsqu’une bureaucratie se retire, d’autres structures occupent l’espace laissé vacant. Organisations internationales, ONG, collectivités locales, réseaux religieux, entreprises privées ou groupes armés peuvent assumer des fonctions habituellement associées à l’État.

Cela oblige à repenser un présupposé central du management public moderne : l’action publique est-elle nécessairement bureaucratique ?

Gouverner, c’est d’abord coordonner

Dans sa forme classique, le management public repose sur des hiérarchies stables, des responsabilités clairement définies et des procédures codifiées. La bureaucratie moderne promet continuité, prévisibilité et standardisation. En situation d’effondrement institutionnel, cette architecture devient souvent inopérante. Les circuits de financement se désorganisent, les ressources humaines se dispersent et les systèmes d’information cessent de fonctionner.

Le rôle du manager public s’en trouve profondément transformé. Il n’est plus seulement un administrateur chargé d’appliquer des règles. Il devient aussi médiateur, coordinateur, négociateur, parfois même entrepreneur institutionnel. Sa mission n’est plus simplement de mettre en œuvre des politiques publiques, mais de rendre possible une coordination minimale entre des acteurs qui ne partagent ni les mêmes ressources, ni les mêmes intérêts, ni les mêmes légitimités.

La compétence centrale n’est alors plus seulement technique ou réglementaire ; elle devient relationnelle, adaptative et stratégique.

Quand la performance devient source de légitimité

Cette transformation révèle un paradoxe important. Dans les situations de crise extrême, l’efficacité peut parfois venir de structures plus souples que l’État lui-même. Des circuits de décision plus courts, des arrangements pragmatiques et des réseaux informels peuvent réagir plus rapidement qu’une bureaucratie lourde.

Mais cette agilité soulève une question fondamentale : l’efficacité suffit-elle à produire de la légitimité ?

Dans les États stables, la légitimité administrative repose largement sur la légalité. Une institution est reconnue parce qu’elle est officiellement habilitée à agir. En situation de crise profonde, cette source de légitimité s’érode. D’autres formes apparaissent. Une organisation peut devenir légitime non parce qu’elle est légalement mandatée, mais parce qu’elle soigne, nourrit, protège ou maintient des services essentiels.

Cette dynamique est observable dans des contextes historiques et idéologiques variés. Durant le mandat britannique en Palestine, les institutions du Yichouv, dont la Haganah pour les questions de sécurité, assuraient déjà diverses fonctions administratives, éducatives, sanitaires et sécuritaires avant la création de l’État d’Israël. L’Organisation de libération de la Palestine (OLP) a, pour sa part, développé des réseaux de services sociaux et administratifs dans plusieurs territoires (notamment au Liban avant 1975) où les institutions étatiques étaient absentes ou limitées. Pendant la guerre civile libanaise (1975-1990), les Forces libanaises, milice chrétienne, et le Hezbollah, mouvement islamiste soutenu par la République islamique d’Iran, ont également assuré diverses fonctions de sécurité, de justice et de prestation de services.

Des phénomènes comparables ont été observés dans les territoires administrés par le Parti communiste du Népal (maoïste), dans les zones contrôlées par les Forces armées révolutionnaires de Colombie (FARC), ainsi que dans certaines régions du Mali sous l’autorité de groupes armés djihadistes affiliés au Groupe de soutien à l’islam et aux musulmans (JNIM).

Dans certaines favelas de Rio de Janeiro, des organisations criminelles assurent parfois des fonctions de régulation locale, d’arbitrage des conflits ou de protection des habitants.

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Malgré leurs différences idéologiques, politiques et historiques, ces organisations illustrent un même phénomène : lorsque l’État est incapable d’exercer durablement ses fonctions, des acteurs non étatiques peuvent mettre en place des institutions parallèles et acquérir une forme de légitimité fonctionnelle en produisant de l’ordre et en assurant certains services essentiels.

Les situations de guerre urbaine illustrent particulièrement cette dynamique. Lorsqu’un territoire subit des destructions massives, la continuité de services vitaux (c’est-à-dire soins d’urgence, distribution d’aide, approvisionnement en eau ou logistique médicale, etc.) repose souvent sur des arrangements de crise entre personnels hospitaliers, organisations humanitaires, autorités locales et réseaux communautaires. Dans de telles situations, la légitimité perçue provient moins du statut institutionnel que de la capacité effective à maintenir des services indispensables sous contrainte extrême.

La confiance bascule alors progressivement du statut vers la performance. La question n’est plus seulement « qui a légalement autorité ? », mais « qui est capable de faire fonctionner le quotidien ? »

Une gouvernance efficace… mais pas toujours démocratique

C’est ici qu’apparaît le principal danger.

Une gouvernance sans État peut sauver des vies. Elle peut stabiliser un territoire, maintenir des services vitaux et éviter un effondrement total. Pourtant, plus cette gouvernance de substitution devient efficace, plus elle peut paradoxalement réduire l’incitation à reconstruire des institutions publiques pleinement redevables.

C’est tout le paradoxe : ce qui sauve à court terme peut fragiliser à long terme.

Lorsque l’action publique dépend de plus en plus d’ONG, de bailleurs internationaux, d’entreprises privées ou d’autorités non élues, une question devient inévitable : qui contrôle réellement ces acteurs ? Qui les évalue ? Qui peut les sanctionner ? Une gouvernance efficace n’est pas nécessairement démocratique. Elle peut produire des résultats tout en échappant à la transparence, à la représentation et à la redevabilité citoyenne.

Le dilemme devient alors profondément politique : comment préserver la capacité d’action collective sans perdre la responsabilité démocratique ?

Une leçon pour les démocraties occidentales

Cette interrogation dépasse largement les seuls contextes post-conflit. Les démocraties occidentales ont elles aussi commencé à expérimenter des formes partielles de gouvernance post-étatique. La pandémie de Covid-19 en a fourni une illustration frappante. Des cellules de crise ad hoc, des cabinets privés, des plates-formes numériques et des dispositifs exceptionnels de coordination ont temporairement reconfiguré l’action publique bien au-delà des cadres administratifs habituels.

Demain, des cyberattaques massives, des catastrophes climatiques ou des ruptures logistiques majeures pourraient accentuer ce phénomène. Dans de tels scénarios, l’enjeu ne serait plus seulement de protéger des institutions, mais de préserver la capacité même à coordonner l’action collective sous contrainte extrême.

Les contextes post-conflit apparaissent ainsi comme des laboratoires précieux pour penser l’avenir. Ils montrent que la résilience d’un système politique dépend certes de la robustesse de l’État, mais aussi de sa capacité à maintenir trois fonctions essentielles : coordonner, décider et préserver la confiance collective.

Longtemps, le management public s’est surtout demandé comment rendre l’État plus performant. Le XXI^e siècle pourrait imposer une question plus radicale : comment maintenir l’action publique lorsque l’État lui-même vacille ?

Car une grande crise ne commence pas nécessairement lorsque les bâtiments administratifs tombent. Elle commence lorsque plus personne ne sait qui coordonne, qui décide, et surtout au nom de qui.

Mohamad Fadl Harake ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.