Comment susciter la confiance ? Sur quels leviers appuyer pour la faire naître et convaincre ? La culture française assimile souvent cet état d’esprit à un don naturel, à des qualités propres aux individus, quel que soit le contexte. Une étude montre pourtant qu’inspirer confiance dépend largement de l’environnement et, notamment, de la manière dont les individus dirigés perçoivent leurs dirigeants. Cela est vrai pour la vie des entreprises, mais aussi en politique.

La confiance envers les dirigeants est en baisse en France. Selon le baromètre de la confiance politique du Cevipof (Sciences Po), 78 % des Français déclarent ne pas avoir confiance en la politique en 2026 – un niveau historiquement bas, bien supérieur à l’Allemagne (55 %), à l’Italie (60 %) ou au Royaume-Uni (56 %). Il est à noter que 89 % des sondés estiment avoir besoin d’être mieux pris en considération par les responsables politiques. Face à ce constat, les prescriptions habituelles ne manquent pas : plus de transparence, plus d’authenticité, plus d’éthique. Mais elles supposent qu’un même comportement produit le même effet, quel que soit le dirigeant ou la dirigeante, et quel que soit le regard posé sur lui ou elle.

Une recherche que j’ai publiée en 2024 dans le Journal of Applied Psychology, avec la docteure Urszula Lagowska, de Neoma Business School (France), et avec des collègues de la Fondation Getulio-Vargas (FGV, Brésil) et de l’Université de Washington (États-Unis) dans un autre contexte, remet en question cette hypothèse.

La confiance n’est pas une propriété du dirigeant ou de la dirigeante. C’est le résultat d’une relation, et cette relation commence par la perception de qui est cette personne, et à quel groupe elle appartient.

Éthique ou authentique ? La distinction qui change tout

Une grande partie des commentateurs politiques et des managers confondent deux styles de leadership pourtant bien distincts ou les traitent comme des synonymes. Or, leadership éthique et authentique ne sont pas synonymes.

Le leadership éthique est tourné vers l’extérieur. Un leadeur ou une leadeuse éthique démontre des comportements normativement et socialement reconnus comme corrects, s’appuie sur des normes collectives, établit des règles claires de conduite, les applique de façon visible et cohérente, sanctionne les manquements et récompense la conformité. Il ou elle informe activement ses collaborateurs et collaboratrices de ce qui est acceptable et de ce qui ne l’est pas. C’est le leadership des institutions, des codes de conduite, de la redevabilité publique, de l’impartialité affichée.

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Le leadership authentique, en revanche, est tourné vers l’intérieur. Un leadeur ou une leadeure authentique agit à partir de valeurs profondément personnelles, s’exprime avec transparence sur ses forces et ses faiblesses, traite l’information de façon équilibrée et prend des décisions guidées par sa conscience individuelle. Ce que la littérature scientifique désigne communément comme sa « boussole interne », même lorsque cela contredit les attentes extérieures. C’est le leadership de la cohérence personnelle, de la vulnérabilité assumée, de l’identité exposée.

Deux sources différentes

Les deux styles ont des vertus réelles, aussi bien pour les dirigeants politiques qu’entrepreneuriaux, et sont documentés par la recherche. Tous deux mettent l’accent sur l’intégrité comportementale et sur le souci du bien-être de ceux et celles qui les suivent.

Mais ils diffèrent fondamentalement dans la source de leurs principes. Là où le leadership éthique cherche à aligner le comportement sur des normes collectives reconnues pour être perçues comme normativement appropriées, le leadership authentique s’appuie sur la propre boussole morale interne du dirigeant ou de la dirigeante, indépendamment du regard extérieur.

C’est précisément pourquoi ces deux styles ne produisent pas les mêmes effets sur la confiance. Cet effet dépend d’un facteur que l’on oublie presque toujours de prendre en compte.

Comme nous ou différents ?

Notre recherche montre que le même comportement de leadership produit des effets opposés selon la façon dont le dirigeant, ou la dirigeante, est perçu par ses interlocuteurs : est-il ou est-elle l’un des nôtres, ou l’un d’eux ?

Être perçu comme « l’un des nôtres », ce que la littérature en psychologie sociale appelle l’appartenance à l’ingroup, signifie être catégorisé comme faisant partie du même groupe social que l’observateur ou l’observatrice : partager des caractéristiques perçues comme pertinentes dans le contexte (par exemple, l’origine sociale, la profession, le genre), mais aussi être associé à des normes, des intérêts et une identité collective jugés communs. Autrement dit, être inclus dans la catégorie « nous », qui structure spontanément les perceptions sociales.

À l’inverse, être perçu comme appartenant à un outgroup signifie être catégorisé comme extérieur à ce groupe de référence. Cette distinction ingroup / outgroup est fondamentale en psychologie sociale, car elle influence fortement les jugements, la confiance accordée, l’empathie et même l’interprétation de comportements identiques, selon la catégorie à laquelle la personne est associée.

Lorsque le dirigeant, ou la dirigeante, est perçu comme appartenant à l’outgroup de ses interlocuteurs, le leadership éthique est plus efficace pour construire la confiance. Il offre ce dont les observateurs ont le plus besoin dans cette situation : de la prévisibilité. Des normes claires, appliquées de manière égale à tous et à toutes, dissipent l’incertitude sur la façon dont cette personne, psychologiquement perçue comme plus distante qu’un membre de l’ingroup, va les traiter. La règle remplace la relation.

Un défaut d’interprétation

Dans ce même contexte, Le leadership authentique peut au contraire fragiliser la confiance. Un dirigeant ou une dirigeante qui invoque sa boussole interne et ses valeurs personnelles, lorsqu’il, ou elle, est perçu comme appartenant à un autre univers social, peut être interprété comme imprévisible, comme quelqu’un dont les valeurs personnelles tiennent moins compte des réalités de l’autre.

La situation s’inverse lorsque le dirigeant, ou la dirigeante, est perçu comme appartenant au même groupe. Dans ce cas, l’authenticité devient plus efficace. L’observateur ou l’observatrice part d’une attente favorable. Ce qu’il ou elle cherche n’est plus une garantie institutionnelle, mais un modèle : quelqu’un qui lui ressemble et qui lui montre qu’il est possible d’être fidèle à soi-même tout en réussissant.

Les dirigeants et dirigeantes français, politiques, hauts fonctionnaires, grands patrons et grandes patronnes, sont perçus, par une fraction croissante de la population, comme appartenant à un groupe éloigné du leur. Formés dans les mêmes grandes écoles, circulant dans les mêmes réseaux, habitant les mêmes arrondissements de Paris. Ce n’est pas nécessairement une réalité objective, mais c’est une perception structurante. L’ancienne École nationale d’administration (ENA) est devenue, dans le débat public français, un symbole des dirigeants perçus comme déconnectés du terrain et socialement éloignés d’une partie de la population.

Quand l’authenticité rate sa cible

Or, face à cette perception de distance, l’une des réponses les plus fréquentes consiste précisément à miser sur l’authenticité. De nombreux dirigeants et dirigeantes cherchent alors à raconter leur histoire personnelle, à mettre en avant leurs convictions profondes, leurs expériences de vie ou leur « vérité intérieure ». Pourtant, mes recherches, même si elles ont été réalisées dans un autre contexte et auprès d’autres groupes sociaux, peuvent peut-être offrir une première piste d’interprétation intéressante pour comprendre certaines réactions observées dans le cas français.

Nous montrons que lorsque le leadeur ou la leadeure est perçu comme appartenant à un groupe social distant de celui des observateurs (outgroup), un discours centré sur la boussole morale interne et l’expérience personnelle peut parfois être perçu comme moins rassurant qu’un discours reposant sur des normes collectives explicites et des règles communes. Un tel discours, fortement centré sur les convictions personnelles ou le parcours individuel, pouvait, dans certains cas, sembler plus difficile à anticiper ou à interpréter pour des personnes percevant déjà une forte distance sociale avec leur dirigeant ou dirigeante.

Une piste d’explication

Ce qui semble mieux fonctionner dans ce type de situation, lorsque la distance sociale est fortement perçue, ce n’est pas nécessairement la mise en avant de l’histoire personnelle ou de la « vérité intérieure », mais plutôt des signaux plus collectifs : affirmer clairement les règles communes, montrer qu’elles s’appliquent à tous et à toutes de manière cohérente et rendre visibles les mécanismes de redevabilité. Ce n’est probablement pas le registre le plus charismatique ni le plus émotionnel, mais il est possible qu’il soit perçu comme plus rassurant par une partie des citoyens et des citoyennes lorsque la confiance est fragilisée.

Pour un responsable politique ou un dirigeant d’entreprise, il peut être utile de considérer un élément probablement fondamental : la manière dont il, ou elle, est perçu par celles et ceux à qui il ou elle s’adresse. En France, où 67 % des citoyens et des citoyennes accordent leur confiance préférentiellement à « quelqu’un comme eux » plutôt qu’à des experts ou à des décideurs institutionnels, la question de l’appartenance perçue n’est pas secondaire. Elle pourrait constituer l’un des mécanismes contribuant à ce phénomène.

Jorge Jacob ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Au-delà de la simple question des moyens, la justice pénale subit aujourd’hui les dérives d’un modèle d’organisation entièrement axé sur la productivité. Depuis le milieu des années 1990, la pression gouvernementale pousse les procureurs à traiter les dossiers à marche forcée, substituant une approche comptable à l’examen approfondi des affaires. Réduits à décider dans l’urgence, parfois sur la seule foi d’un compte-rendu téléphonique de l’enquêteur, les magistrats du parquet manquent du temps nécessaire pour appréhender correctement la gravité de chaque situation. Une course au rendement dont l’affaire Lyhanna révèle les dramatiques limites.

Comme de coutume dans les affaires de crime, la médiatisation de l’enlèvement, du viol et de l’assassinat d’une enfant de 11 ans dans le Gers a donné lieu à son lot de « solutions » toutes prêtes que nombre de commentateurs, sans rien connaître du dossier, croient utile de livrer en pareille occasion. Toutefois, la médiatisation de cette tragédie aura également eu le mérite de mettre en lumière la dimension systémique des dysfonctionnements ayant favorisé un tel crime, dont le suspect était visé par de précédentes plaintes restées sans suite depuis plusieurs mois, voire plusieurs années. Plus qu’à l’accoutumée, plusieurs médias ont ainsi rappelé le contexte de disette budgétaire et du manque considérable de moyens dont souffrent depuis plusieurs décennies les enquêteurs et les procureurs censés en diriger l’action, en particulier dans de petites juridictions, comme le tribunal judiciaire d’Auch.

Au-delà de la question – centrale – des moyens, cette affaire met aussi tragiquement en évidence les limites et les effets pervers du productivisme répressif qui caractérise, depuis une trentaine d’années, l’activité des magistrats du parquet.

La pression à traiter plus de dossiers, plus vite

Depuis le milieu des années 1990, s’appuyant sur certaines initiatives mises en œuvre localement, s’est généralisé au sein des juridictions ce qu’il est convenu d’appeler le traitement « en temps réel » des procédures pénales : une nouvelle architecture se donnant pour ambition de superviser en direct le travail des enquêteurs et de permettre aux magistrats de prendre dès la fin de l’enquête une décision sur l’action publique – c’est-à-dire de décider si la personne mise en cause doit être ou non poursuivie et, le cas échéant, devant quelle juridiction. Concrètement, au lieu d’attendre la transmission du dossier par les services de police ou de gendarmerie, les parquetiers prennent désormais leur décision à l’issue d’un simple échange téléphonique avec le directeur d’enquête.

Officiellement promue pour accélérer le cours des procédures et renforcer le contrôle de l’autorité judiciaire sur la police, la généralisation de cette nouvelle façon de faire visait surtout à étendre aux juridictions les prescriptions du « New Public Management », doctrine néolibérale prétendant appliquer aux acteurs publics les modes de gestion des grandes entreprises commerciales pour améliorer leur efficacité. Elle permettait aussi d’aligner le mode d’intervention des procureurs sur celui d’une institution policière déjà très largement façonnée par la politique du chiffre, c’est-à-dire la propension à évaluer l’action de services sur des critères exclusivement quantitatifs et statistiques (nombre de constats, nombre d’interpellations, taux d’élucidation).

Dès le début des années 2000, les effets de cette nouvelle orientation se sont fait sentir. Si le cours de la répression s’est effectivement accéléré, avec un raccourcissement du délai entre la commission des faits et leur jugement (17,5 mois en 2001, 12 mois en 2017), l’essor concomitant d’une approche de plus en plus productiviste dans le traitement des affaires pénales a, paradoxalement, altéré le contrôle effectif des magistrats du parquet sur la conduite des procédures.

Dans un contexte se caractérisant tant par la création continuelle de nouvelles infractions pénales que par la volonté politique d’apporter une réponse prioritairement, voire exclusivement, répressive à des comportements déviants qui donnaient lieu auparavant à une réponse éducative ou sociale, le « traitement en temps réel » des procédures sert surtout aux procureurs à ne pas être complètement submergés.

Pour traiter l’ensemble des affaires qui leur sont soumises dans les plus courts délais, ils n’ont d’autres choix que de substituer à l’étude approfondie des dossiers une approche purement comptable, où il s’agit moins de déterminer l’orientation la plus adaptée à chaque situation que de gérer dans l’urgence les flux et les stocks d’affaires en cours, au risque de confondre justice et précipitation. On privilégiera ainsi le recours à la comparution immédiate ou au plaider coupable pour « sortir » le dossier au plus vite, bien davantage que parce qu’il s’agit de la réponse la plus pertinente par rapport aux faits.

Les magistrats du parquet sont d’autant plus incités à développer une approche purement comptable de leur office que le gouvernement – sous l’autorité duquel ils demeurent placés – leur demande continuellement d’améliorer leur taux de réponse pénale, c’est-à-dire la proportion de poursuites ou de mesures alternatives (médiation, injonction à réparer le dommage) mises en œuvre par rapport aux faits dont ils sont saisis ; autrement dit, d’augmenter toujours plus la réponse pénale, peu important les moyens qui leur sont alloués.

Pressés de prendre de très nombreuses décisions dans l’urgence, le plus souvent dans des infractions flagrantes, que d’innombrables circulaires leur demandent de poursuivre en priorité et au plus vite (vols dans les transports, petit trafic de stupéfiants, outrages et rébellions, etc.), les magistrats du parquet – qui doivent par ailleurs siéger lors d’audiences parfois très longues – sont confrontés à l’extrême difficulté de trouver le temps d’analyser correctement les dossiers plus complexes dont ils sont, par ailleurs, saisis. Ils en sont alors réduits à demander qu’on leur communique la procédure ou qu’on les rappelle, avant d’être à nouveau happés par le flux des affaires.

Des procédures simplifiées qui alimentent l’engorgement

Participent de cette même logique productiviste l’adoption et la montée en puissance de modes de poursuite « simplifiés » : généralisation de la comparution immédiate à la quasi-totalité des délits en 2002, création de la comparution sur reconnaissance préalable de culpabilité (CRPC) en 2004, extension de l’ordonnance pénale aux délits les plus courants en 2011 (procédure permettant de condamner une personne sans audience préalable).

Loin de simplifier la tâche des magistrats, ces réformes ont eu pour principal effet d’augmenter considérablement le nombre de procédures correctionnelles, passées de 383 000 en 2002 à 572 000 en 2023. Et si le nombre d’audiences correctionnelles classiques a effectivement baissé (passant de 275 000 en 2008 à 133 000 en 2023), il est permis de se demander si, avec 126 000 procédures de CRPC et 214 000 procédures d’ordonnance pénale pour la même année 2023, la tâche des juridictions s’en est trouvée allégée pour autant…

La question des moyens étant toujours escamotée, se met ainsi en place un cercle vicieux où la « simplification » de la procédure sert de motif à l’augmentation des poursuites, générant un flux de procédures qui nourrit en retour les appels à la « simplification », à l’image du projet de loi relatif au plaider coupable en matière criminelle. Et pour les procureurs, une mission qui se réduit toujours davantage à travailler en mode dégradé pour sortir les procédures au plus vite avant que d’autres ne viennent gonfler le stock.

Quand les procureurs n’ont plus le temps de contrôler les enquêtes

Cette relative perte de sens se double d’un amoindrissement significatif de la capacité des magistrats à contrôler l’activité des services de police. Travaillant à flux tendu, prenant le plus souvent leur décision dans l’urgence, sur la foi du seul compte-rendu téléphonique qui leur est fait par l’enquêteur, ils ne sont que très rarement en mesure d’accéder à une connaissance suffisante du dossier pour s’assurer que la qualification des faits est la bonne – et, notamment, que l’on a pris la mesure de leur gravité –, que l’ensemble des investigations ont été faites ou, encore, que les garanties procédurales ont bien été respectées. Et lorsqu’ils choisissent de se faire communiquer le dossier pour l’étudier à tête reposée, c’est alors le temps qui leur fait défaut pour l’analyser utilement.

En 2023, un rapport d’inspection confidentiel alertait ainsi sur l’incapacité structurelle des services à traiter en temps utile les dossiers de violences sexuelles.

À l’évidence, un tel contexte est de nature à favoriser des dysfonctionnements aux conséquences potentiellement tragiques dans le traitement des procédures. C’est pourquoi, plutôt qu’une énième chasse au bouc émissaire, c’est l’écosystème répressif dans son ensemble qu’il faut repenser si, réellement, on souhaite apporter une réponse efficace et adaptée aux formes les plus graves de criminalité.

Vincent Sizaire est magistrat

Andy Burnham, maire de l’immense agglomération du Grand Manchester, est en bonne position pour remplacer à court terme Keir Starmer au poste de premier ministre du Royaume-Uni. Dans un contexte marqué par la progression du parti d’extrême droite Reform UK, l’avenir du Parti travailliste, l’équilibre du système politique britannique et les relations avec l’Europe pourraient dépendre de l’issue de la lutte qui s’annonce au sommet du Labour.

Comme attendu, le très populaire maire travailliste du comté métropolitain du Grand Manchester (2,8 millions d’habitants), Andy Burnham, a remporté ce 18 juin l’élection législative partielle de la circonscription de Makerfield (située dans le Grand Manchester). Le voici donc député, condition sine qua non pour qu’il puisse prendre part à une élection interne au Labour afin de prendre la tête du parti et donc de remplacer au 10, Downing Street le premier ministre actuel, Keir Starmer.

Burnham, 56 ans, ne fait d’ailleurs plus mystère de cette ambition, qui était depuis un bon moment déjà un secret de Polichinelle. Son arrivée au pouvoir pourrait avoir des conséquences majeures pour son parti, pour son pays et même pour l’Europe en général. Tour d’horizon.

Le nécessaire renouvellement d’un parti à bout de souffle

Il y a deux ans seulement, le Parti travailliste remportait les élections législatives après un raz-de-marée électoral, ce que les Britanniques appellent a landslide victory. Certains experts ont toutefois rapidement qualifié cette victoire écrasante de « loveless » (sans amour), y voyant avant tout l’expression d’un rejet massif de 14 ans de règne conservateur, plutôt qu’une love story avec le chef travailliste Keir Starmer.

À vrai dire, même avant son accession à Downing Street, on reprochait déjà à Starmer un certain manque de charisme et de vision. Il voulait incarner le changement, tout en symbolisant la stabilité dont le pays a grandement besoin après le choc du Brexit.

Mais faute d’avoir su construire un véritable capital de sympathie auprès de l’opinion, et en raison de ses nombreux changements de position — plus d’une douzaine, notamment sur le remboursement des prêts étudiants, l’identité numérique et certaines prestations sociales —, ainsi que de son incapacité perçue à fixer un cap clair et à prendre des décisions fortes, il figure désormais parmi les premiers ministres les plus impopulaires de ces dernières années et est même la cible d’attaques internes virulentes.

La déroute récente aux élections locales de mai n’a rien arrangé, bien au contraire, puisque c’est aujourd’hui bien de sa succession dont il est question.

Mais remettre en cause la légitimité du chef — et a fortiori le remplacer en cours de mandat — n’est pas chose aisée au sein du parti travailliste. Contrairement au parti conservateur, où le nom de ceux qui souhaitent se séparer du chef reste secret, les challengers travaillistes doivent fournir au secrétaire général (proche du chef en place) la liste complète et nominative de leurs soutiens au Parlement (il faut au moins 20 % des députés, soit 81 aujourd’hui). Le chef, lui, n’a pas à suivre ces règles et peut se présenter directement à sa propre succession. C’est ensuite l’ensemble de l’organisation travailliste, des députés aux militants, qui votent par ordre de préférence — et à ce jeu-là, un nom ressort avec insistance.

The King of the North

Bien que certains avaient déjà fait part de leur volonté de défier Starmer, aucune élection n’était possible tant que le maire du Grand Manchester ne pouvait pas être candidat.

Andy Burnham est aujourd’hui la personnalité politique travailliste la plus populaire dans son parti ainsi qu’auprès du grand public. Il devait toutefois attendre de remporter une élection partielle, puisque seul un député peut prétendre diriger le parti. C’est maintenant chose faite.

Quid de la réaction de Keir Starmer ? Va-t-il laisser sa place sans coup férir ou se battre jusqu’au bout ? La tendance serait à l’annonce d’un retrait de Starmer, possiblement dès le lundi 22 juin, pour laisser la place à Burnham.

Contrairement à Starmer, Burnham peut se targuer d’une réputation flatteuse, notamment dans le Nord de l’Angleterre. À Manchester, il a encouragé la création de Bee Network, un réseau de transports publics entièrement intégré, ce qui a réduit les coûts et amélioré la connectivité de la ville.

Sous sa direction, le centre ville a aussi connu un essor économique phénoménal, grâce à de nombreux investissements, même si la périphérie n’en a pas toujours bénéficié. De plus, s’il a occupé des postes à responsabilité sous Gordon Brown (premier ministre de 2007 à 2010), voilà plus de neuf ans qu’il n’a pas foulé les bancs de Westminster en tant que député et il est donc difficilement associable aux difficultés récentes du Parti travailliste.

Malgré un bilan honorable en tant que maire, une popularité rare au Royaume-Uni, et une voie toute tracée vers Downing Street, ce n’est que le début du chemin (de croix ?) pour Burnham.

Proposer une nouvelle histoire aux Britanniques

Lors de la campagne de Makerfield, Burnham a été la cible de très dures attaques de la part des autres candidats : il lui était reproché d’utiliser l’élection comme un tremplin pour son propre intérêt et de ne guère se soucier des habitants de la circonscription. Ces arguments (opportunisme, ambitions personnelles et mépris de classe puisqu’il aurait instrumentalisé les espoirs des habitants d’une circonscription modeste et pauvre pour atteindre le pouvoir suprême) ont joué un rôle moteur dans le vote du Brexit et contribuent, aujourd’hui encore, au climat de défiance qui prévaut outre-Manche à l’égard d’une classe politique supposément déconnectée. Robert Keynion, le candidat de Reform UK, le parti de droite radicale dirigé par Nigel Farage, a ainsi asséné sur BBC Radio Manchester que même s’il perdait, il aurait au moins prouvé qu’il était « un gars issu de la classe ouvrière qui a fait un bras d’honneur à l’establishment ».

Le Brexit a rendu visible une polarisation sous-jacente et profonde de la société britannique tout en élargissant la fenêtre d’Overton concernant l’immigration, la question identitaire et le rejet du multiculturalisme en général, et permis l’expression d’une rhétorique populiste décomplexée. Les émeutes qui ont émaillé ces dernières années (2024, 2025 et encore la semaine dernière à Belfast) en sont l’expression la plus visible, tout comme la montée fulgurante de Reform UK. Même s’il devient premier ministre, Burnham devra faire face aux mêmes problèmes que Starmer. Alors, devra-t-il pour autant s’inspirer des recettes populistes, en privilégiant les émotions à la raison et les solutions de facilité à court terme à un débat profond sur la situation du pays ?

Stephen Coleman, de l’université de Leeds, suggère qu’il devra présenter une alternative au populisme de Reform UK, en proposant une conception plus directe et bienveillante de l’État tout en reconnaissant que ce dernier n’a pas répondu aux attentes du peuple. Pour ce faire, il faudra remplacer le langage technocratique des élites politiques pour établir un lien plus direct avec le peuple. Ce n’est que comme cela qu’il pourra proposer une nouvelle vision inclusive et positive du vivre ensemble britannique.

Un parti, voire un système politique, à la croisée des chemins ?

Les enjeux sont de taille, et pas seulement pour Burnham.

Sur le plan local, le parti a réussi à garder un bastion historique. À l’échelle nationale, il doit maintenant proposer une alternative crédible à Reform UK sous peine de disparaître, ou d’être relégué à une position mineure, comme le Parti conservateur (actuellement, les Tories disposent de 117 sièges à la Chambre des Communes, contre 403 pour les Travaillistes et seulement 8 pour Reform UK, lequel pourrait, selon les sondages, multiplier ce chiffre par 30 aux prochaines législatives).

À l’international enfin, le changement qui se profile au sein du Labour sera scruté avec attention. La direction future du pays, notamment concernant l’Europe, est en jeu dans la mesure où Reform UK est farouchement opposé à l’Union européenne, alors que Wes Streeting, candidat potentiel de la droite du Labour, souhaite retourner dans l’UE immédiatement (un Breturn en quelque sorte) et que Burnham (généralement classé à gauche de Starmer, lui-même au centre gauche du Labour) veut lui aussi se rapprocher de l’Europe, mais à plus long terme.

Burnham bénéficie de plusieurs éléments qui pourraient lui rendre la tâche moins ingrate. Premièrement, sa victoire écrasante renforce sa crédibilité et montre qu’il est légitime pour faire face à Reform UK. Ensuite, il y a la percée de Restore Britain, parti radical né d’une scission avec Reform UK dont il diminue l’impact et siphonne les voix en proposant une approche encore plus extrême (rémigration, référendum sur la peine capitale), avec le soutien d’Elon Musk. La situation est assez ironique dans la mesure où les partis successifs de Nigel Farage (UKIP, Brexit Party puis Reform UK) avaient eux aussi su grappiller des voix sur la droite du Parti conservateur, en traitant de sujets traditionnellement chers aux Tories (immigration, Europe) mais jugés toxiques par les dirigeants de ce parti durant la reconstruction des années 2005-2010 sous David Cameron.

De plus, la partielle de Makerfield a montré l’importance du vote tactique contre Reform UK, une sorte de « front républicain » à la britannique. Enfin, le timing est idéal, avec l’« anniversaire » du Brexit dont les conséquences désastreuses encouragent certains leaders politiques à militer pour un rapprochement avec l’Europe encore plus marqué.

Andy Burnham a donc un travail colossal à accomplir, notamment en termes de communication, afin de capitaliser sur son image de champion local et proposer un nouveau chapitre pour un pays à la croisée des chemins.

Alma-Pierre Bonnet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.