L’ESSENTIEL

• La prise en compte de la diversité reste trop souvent cantonnée aux ressources humaines. Pourtant, elle devrait aussi concerner le marketing et les ventes.

• Le consommateur moyen ne constitue pas un portrait implicite du client moyen. Surtout dans une société où les inégalités progressent..

• Le marketing s’il veut atteindre son but doit intégrer ses mouvements démographiques et sociologiques. Le signe de la fin de la grande classe moyenne des 30 glorieuses ?

Depuis 2019, toute entreprise d’au moins 50 salariés doit publier un index de l’égalité professionnelle. Au 1^er mars 2025, 80 % des entreprises concernées l’avaient fait, [ pour une note moyenne de 88,5 sur 100]. Les obligations en matière de diversité portent toutes sur l’emploi.

Aucune ne demande à une entreprise de rendre compte de la façon dont elle se représente ses consommateurs. Sur le plan scientifique, pourtant, la recherche a pris de l’avance. Une revue systématique publiée en 2025, portant sur 71 articles scientifiques, structure ce champ autour de trois dimensions : la diversité des consommateurs, l’inclusion sociale et l’orientation « marché ».

En effet, la diversité des consommateurs est devenue un objet d’étude à part entière et peut aussi changer la manière dont les entreprises comprennent leurs marchés et prennent leurs décisions. Une entreprise peut connaître avec précision le revenu moyen de ses clients, leur âge moyen ou leur fréquence d’achat, et se tromper malgré tout sur les consommateurs qui composent son marché. C’est le paradoxe du consommateur « moyen ». Comme outil statistique, il est utile. Comme portrait implicite du client, il peut égarer.

L’erreur : faire du « moyen » un universel

En France, la question se pose avec une acuité particulière. Les écarts de niveau de vie se creusent, les trajectoires sociales se diversifient, et les consommateurs diffèrent par leurs ressources, leurs contraintes et leurs expériences. Dans leurs décisions courantes, pourtant, un profil implicite continue de servir de référence : celui d’un consommateur « moyen », dont les besoins, les contraintes et les expériences seraient universels.

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Or un marché est, par définition, composé de consommateurs dont les besoins, les préférences et les comportements diffèrent. Segmenter est donc indispensable au marketing. La démarche a été formalisée dès 1956 par Wendell Smith, qui faisait de l’hétérogénéité de la demande le point de départ même de la stratégie marketing. La difficulté apparaît lorsque les catégories utilisées cessent de servir à observer les consommateurs et finissent par la remplacer.

Un marché français de moins en moins homogène : les revenus

Cette question devient d’autant plus importante que les consommateurs en France métropolitaine diffèrent fortement par leur niveau de vie. Entre 2020 et 2024, en euros constants de 2024, le niveau de vie des 10 % les plus modestes a diminué de 170 euros, soit une baisse de 1,2 %, passant de 14 140 à 13 970 euros, selon les données publiées par l’Insee en juillet 2026. À l’inverse, le niveau de vie médian a augmenté de 580 euros, soit 2,2 %, passant de 26 160 à 26 740 euros, tandis que celui des 10 % les plus aisés a progressé de 1 960 euros, soit 4,2 %, de 46 620 à 48 580 euros. L’écart entre les extrêmes s’est ainsi accru : le rapport entre le niveau de vie des 10 % les plus aisés et celui des 10 % les plus modestes est passé de 3,30 à 3,48. Soit une hausse de 0,18 point ou 5,5 %.

Les inégalités atteignent également un niveau élevé : en 2024, l’indice de Gini s’établit à 0,302, un niveau historiquement élevé. Les 20 % les plus aisés représentent 38,8 % de la masse des niveaux de vie, contre 8,4 % pour les 20 % les plus modestes. La même année, 9,8 millions de personnes, soit 15,4 % de la population, vivaient sous le seuil de pauvreté monétaire en France métropolitaine.

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Des différences masquées

Dans ces conditions, construire une offre, fixer un prix ou élaborer une communication à partir d’un profil de consommateur moyen peut masquer des différences importantes de pouvoir d’achat et de contraintes budgétaires.

Ces écarts de ressources ne se traduisent pas mécaniquement en préférences différentes. Un ménage contraint ne recherche pas nécessairement le produit le moins cher, et une stratégie fondée uniquement sur la sensibilité au prix risque de confondre revenu disponible et préférences de consommation. Nos travaux montrent que la sensibilité au prix des consommateurs modestes dépend du contexte d’achat et n’augmente pas mécaniquement avec la contrainte budgétaire.

Des ressources inégales entre femmes et hommes

Le genre constitue une autre ligne de différenciation. Elle tient à d’éventuelles différences de goûts et d’habitudes d’achat, mais aussi, de plus en plus, aux ressources dont disposent les consommateurs. En 2024, dans le secteur privé, le revenu salarial moyen des femmes était inférieur de 21,8 % à celui des hommes, et de 14,0 % à temps de travail identique. L’écart se réduit à 3,6 % pour un même emploi dans un même établissement, ce qui souligne le rôle des différences de métiers et de volume de travail dans l’écart global. La même année, les femmes représentaient 42 % des postes salariés du privé en équivalent temps plein, mais seulement 24 % des 1 % des postes les plus rémunérés.

Ces écarts se prolongent dans la composition des ménages. Huit familles monoparentales sur dix ont une femme à leur tête, le niveau de vie médian des mères isolées est inférieur de 18 % à celui des pères isolés, et 35,6 % d’entre elles vivent sous le seuil de pauvreté, contre 21,7 % des pères dans la même situation familiale.

Supposer des préférences féminines homogènes, ou interpréter ces différences comme des goûts plutôt que comme des situations économiques, revient une nouvelle fois à remplacer l’observation par une catégorie.

Des consommateurs de plus en plus âgés

Au 1^er janvier 2025, 21,8 % des habitants de la France avaient 65 ans ou plus, contre 18,4 % dix ans plus tôt. En 2022, 14,5 millions de personnes de 15 ans ou plus, soit 28 %, déclaraient au moins une limitation fonctionnelle sévère. Selon la définition retenue, les estimations vont de 4,6 à 16 millions de personnes.

Pour une entreprise, l’écart entre ces deux estimations compte plus que le chiffre lui-même. Selon la mesure retenue, un besoin d’accessibilité peut concerner une niche ou une part beaucoup plus large de la clientèle. Le marché peut sembler très différent selon la catégorie utilisée pour le décrire.

Autrement dit, il n’existe pas un seul axe de diversité. Les consommateurs se différencient simultanément, par exemple, par leurs ressources, leur origine, leur âge, leur genre, leur trajectoire sociale et leurs expériences. La combinaison de ces caractéristiques peut contribuer à façonner de manière très différente leurs décisions d’achat, leurs aspirations, leurs besoins de consommation et leurs perceptions d’une marque. Ainsi, il est essentiel de mieux comprendre les préférences des consommateurs, plutôt que de fonder les stratégies marketing sur une vision homogène du « consommateur moyen » d’une marque ou d’un produit.

La diversité, aussi une question de performance

Les entreprises doivent-elles mieux représenter la société dans laquelle elles opèrent ? À cette question s’ajoute une question plus directement économique : comprennent-elles réellement la diversité des marchés auxquels elles s’adressent ? Ignorer certains consommateurs pose aussi un problème commercial. Une perception erronée peut conduire à sous-estimer un marché, à proposer une offre inadéquate ou à renoncer à un investissement potentiellement rentable. La diversité devient alors une question de connaissance du marché, capable d’aider les entreprises à identifier des besoins qu’elles n’avaient pas observés et à remettre en question leurs hypothèses de segmentation.

Ce constat élargit le débat sur la diversité, au-delà des salariés. Une entreprise peut être diverse dans sa composition sans l’être dans sa manière de penser ses consommateurs. L’enjeu est donc aussi de savoir « qui l’entreprise imagine-t-elle lorsqu’elle pense à ses clients ? » La diversité de la clientèle forme d’ailleurs un domaine de gestion distinct de la diversité interne, avec ses propres indicateurs.

Le consommateur « moyen » peut être un repère utile, mais il devient une mauvaise boussole lorsqu’il masque les différences qui structurent le marché. Le risque économique n’est donc pas seulement de manquer d’inclusivité, mais aussi de passer à côté de clients que l’on n’a jamais vraiment pris la peine de comprendre parce qu’on les a trop souvent réduit à des catégories générales.

Jorge Jacob ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Au prisme du Triple Bottom Line, ou TBL, qui articule les dimensions environnementale, sociale et économique de la durabilité, cette étude montre comment les réseaux sociaux influencent les choix responsables de la restauration. Les résultats soulignent le potentiel des réseaux sociaux pour accélérer la transition vers une restauration plus durable.

Le comportement alimentaire des consommateurs a beaucoup évolué ces dernières années, sous l’effet de l’essor des réseaux sociaux et d’une prise de conscience croissante des enjeux de la durabilité. En France, 49 % des consommateurs déclarent favoriser les produits alimentaires de saison et locaux. Cependant, cet intérêt grandissant pour le développement durable survient à un moment difficile pour le secteur de la restauration.

Les restaurants continuent à faire face à une hausse des coûts et à une pénurie de la main-d’œuvre. L’un et l’autre pèsent sur leurs résultats.

Simultanément, les attentes des consommateurs en matière de durabilité évoluent. Une question importante se pose dès lors. Si les consommateurs se soucient du développement durable, dans quelle mesure cela influence-t-il leur choix des lieux de restauration ? La réponse pourrait dépendre de plus en plus des réseaux sociaux.

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Trois dimensions

Les chercheurs décrivent souvent le développement durable au prisme de la triple performance ou Triple Bottom line (TBL), qui correspond aux dimensions :

• environnementale, qui inclut des initiatives liées à la réduction des déchets, le recyclage et l’approvisionnement responsable en ingrédients ;

• sociale, qui se concentre sur des enjeux tels que le bien-être des employés, l’équité des conditions de travail et l’accompagnement des communautés locales ;

• et économique, qui concerne le soutien à l’économie locale, notamment par le recours à des fournisseurs locaux et le soutien à l’emploi.

Pour les consommateurs, la seule responsabilité environnementale d’un restaurant ne suffit plus. Ils s’intéressent désormais à ses pratiques équitables envers ses employés et à sa contribution concrète au développement des communautés locales.

Trouver un équilibre entre ces trois dimensions est de plus en plus important pour les restaurants.

Le rôle des réseaux sociaux

Sur les réseaux sociaux, chaque consommateur s’implique à sa manière avec le développement durable. Certains recherchent activement des informations sur ce sujet, tandis que d’autres peuvent parfois être exposés à des messages liés à ce sujet, sans s’impliquer fortement. Des recherches antérieures suggèrent, en effet, que l’attitude envers le développement durable est influencée à la fois par l’exposition à l’information ainsi qu’à la motivation interne à s’engager.

Cette distinction est importante, car les informations sur le développement durable paraissent parfois abstraites. Des notions, comme l’approvisionnement éthique, ne se transforment pas toujours en choix concrets lorsqu’il s’agit de choisir un restaurant.

Les réseaux sociaux peuvent toutefois contribuer à réduire l’écart entre les attitudes et les comportements en matière de développement durable. Ils contribuent à rendre les pratiques durables plus visibles et facilitent les échanges autour de ces initiatives, à travers les commentaires et les partages d’informations.

Notre étude a examiné comment la sensibilisation au développement durable, mesurée par le prisme du TBL, et l’implication sur les réseaux sociaux influencent les attitudes envers la restauration durable. Elle analyse également les comportements de consommation responsable et l’engagement en ligne.

Une enquête a été menée auprès de 247 consommateurs pour analyser ces relations.

La conscience environnementale au cœur

Parmi les trois dimensions du prisme TBL, notre étude empirique révèle que la dimension environnementale apparaît comme la dimension prédictive la plus puissante de l’attitude des consommateurs à l’égard des restaurants durables. Toutefois, ce résultat ne remet pas en cause l’importance des dimensions sociale et économique, toutes deux essentielles pour une approche globale du développement durable.

Les restaurants ont donc intérêt à communiquer d’abord sur leurs initiatives environnementales. Cela peut passer par la réduction du gaspillage alimentaire, le recyclage des déchets, le recours à des produits locaux pour limiter les trajets liés au transport des denrées ou encore proposer des plats plus respectueux de l’environnement.

Il est également essentiel de faire connaître ces efforts à l’aide d’indicateurs visibles, par exemple le « pourcentage de matériaux recyclés utilisés » ou encore le « nombre d’ingrédients locaux présents dans le menu » afin de rendre plus lisibles les efforts environnementaux.

Quel rôle de l’implication sur les réseaux sociaux ?

L’une des conclusions les plus importantes de l’étude concerne l’influence de l’implication des consommateurs sur les réseaux sociaux. Les consommateurs qui s’impliquent activement dans des contenus liés au développement durable sur les réseaux sociaux sont plus enclins à traduire leurs attitudes en actions concrètes. L’implication renforce ainsi cet impact.

Les restaurateurs doivent aller au-delà des messages informationnels simples. Ils doivent concevoir des stratégies sur les réseaux sociaux qui impliquent concrètement les consommateurs.

Parmi les pratiques envisageables figurent les sondages interactifs sur les initiatives de développement durable, les vidéos sur les pratiques environnementales et les appels à l’action incitant à commenter ou à partager ses expériences avec la restauration durable.

Une communication vraiment visible

Pour les responsables de restaurant, le développement durable ne peut plus être considéré comme un simple argument marketing. Les restaurants qui souhaitent encourager des comportements alimentaires durables doivent mettre en œuvre des pratiques respectueuses de l’environnement et socialement responsables, inscrites au prisme TBL. Ils doivent également les communiquer de manière visible, engageante et interactive sur les réseaux sociaux.

Le storytelling digital, la transparence sur les pratiques d’approvisionnement et l’engagement actif auprès des consommateurs peuvent améliorer la perception de la marque et encourager l’adoption de comportements durables.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

L’ESSENTIEL

• La plupart des entrepreneurs évoluent dans une incertitude totale, et non dans un risque mesurable.

• Les outils classiques de décision supposent que l’on peut connaître des probabilités. C’est rarement le cas pour les fondateurs de start-up.

• Il est possible d’apprendre à mieux décider – grâce aux retours d’informations et d’expérience, à la pratique et à des outils qui aident les fondateurs d’entreprise à ajuster leur raisonnement au fil de l’action.

Le storytelling des start-up célèbre souvent leurs fondateurs présentés comme des personnalités qui se sont lancé alors même que le risque pouvait paraître trop grand, qui ont su improviser avec des ressources limitées et réagir vite. Ces dernières années ont vu ce genre de belle histoire se multiplier. Mais qu’en est-il vraiment ? S’agit-il d’une vraie créativité sous pression ?

C’est l’une des questions soulevées par une recherche que j’ai menée avec Frank Fossen et Cédric Gutierrez. Notre analyse des modèles de prise de décision en situation d’incertitude apporte un éclairage nouveau sur le concept d’« effectuation », une manière de penser populaire dans l’univers des start-up, qui privilégie l’action plutôt que la prédiction.

Plutôt que de tout cartographier à l’avance, l’effectuation encourage les entrepreneurs à partir de ce qu’ils ont déjà, puis à s’ajuster en cours de route. Cela paraît pragmatique. Mais la recherche met en évidence une distinction importante : certains fondateurs s’adaptent de façon délibérée, quand d’autres s’en remettent à l’instinct et ne rationalisent leurs décisions qu’après coup. Dans ce cas, il devient difficile (même pour eux) de savoir s’ils font des choix stratégiques ou s’ils réagissent simplement sous pression.

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Du rôle des raccourcis mentaux

Cette ambiguïté apparaît encore plus problématique quand on l’examine au prisme des sciences de la décision. Par exemple, la théorie de l’utilité espérée (Expected Utility Theory, EUT), très enseignée dans les écoles de commerce, postule que les décideurs peuvent faire a priori la liste de toutes les issues possibles, leur attribuer une probabilité, puis choisir l’option présentant le meilleur rendement espéré. Dans les faits, les fondateurs d’entreprises ne disposent généralement pas des informations nécessaires, de sorte que leurs décisions sont prises dans l’incertitude.

Quand les entrepreneurs ne peuvent pas s’appuyer sur des probabilités claires, ils retombent souvent sur des raccourcis mentaux pour décider. Ces comportements sont décrits par des modèles comme la théorie du soutien aléatoire (Random Support Theory). Elle explique comment les individus estiment des probabilités à partir d’un petit nombre d’exemples marquants ou d’indices saillants, en négligeant souvent des régularités statistiques plus larges.

Un autre modèle, le raisonnement par cas (Case-Based Reasoning), montre comment les décisions sont façonnées par des expériences passées – réelles ou imaginées – qui ne sont pas forcément pertinentes dans la nouvelle situation. Fréquent, le recours à ce type de raccourcis se retourne souvent contre ceux qui les utilisent.

Des chances de succès souvent surestimées

Nous l’avons observé clairement dans notre analyse de jurys d’évaluation de start-up au Canada. Les évaluateurs surestimaient fréquemment les chances de succès d’idées à un stade très précoce, en particulier en situation de forte incertitude. Leurs anticipations correspondaient souvent mal à ce qui s’est réellement produit – signe que même des experts ont du mal à juger correctement, quand ils ne disposent ni des bons outils ni des boucles de retour d’information.

Une approche émergente – souvent appelée « entrepreneuriat bayésien »– suppose que les fondateurs traitent leurs décisions comme des expériences : tester des idées, apprendre de ce qui se passe et s’ajuster en fonction des résultats.

Un bon exemple de cette démarche est celui du distributeur états-unien Zappos. Au départ, son fondateur Nick Swinmurn croyait au potentiel de la vente de chaussures en ligne, même quand d’autres étaient sceptiques. Cette conviction l’a poussé à poursuivre et à tester un modèle économique que d’autres avaient écarté. C’est un cas où la conviction alimente l’expérimentation, exactement comme le prédit la théorie bayésienne.

Pression du temps

Cette piste paraît très prometteuse. Une formation structurée peut aider les entrepreneurs à adopter une démarche plus scientifique : formuler des hypothèses, mener des tests et réviser leurs croyances. Avec de meilleurs systèmes de soutien, comme l’accompagnement par des mentors, il existe un vrai potentiel pour rendre des conseils de haute qualité plus accessibles et améliorer la façon dont les fondateurs apprennent de l’expérience.

Mais, là encore, appliquer cette approche est difficile en pratique. Les fondateurs font face à la pression du temps, à un retour d’informations limité et à un manque de structure – des conditions qui rendent compliqués la conduite d’expériences « propres » et un apprentissage systématique. La plupart ne sont pas formés à formuler des croyances ni à les mettre à jour avec des données. Même ceux qui essaient risquent de peiner à réunir les bonnes données ou à les interpréter de façon fiable.

L’un des résultats les plus marquants de notre recherche est que même des évaluateurs expérimentés s’escriment souvent à estimer correctement les chances de succès des start-up. Leurs prévisions sont généralement trop confiantes et mal calibrées, surtout comparées à celles d’experts d’autres domaines, par exemple les prévisionnistes météo, qui reçoivent un retour régulier et apprennent à affiner leurs prédictions avec le temps.

Les fondateurs et les investisseurs, eux, s’appuient souvent sur leur intuition et ont finalement peu d’occasions d’apprendre de leurs erreurs. Mais cela n’est en rien inéluctable : avec la bonne formation et un retour d’informations adapté, on peut progresser dans ses jugements en situation d’incertitude.

Ce que les fondateurs ont vraiment besoin d’apprendre

Quand la plupart des décisions entrepreneuriales se prennent « dans le noir », la planification rigide passe à côté de l’essentiel. Une meilleure approche consiste à aider les fondateurs à améliorer leur jugement.

Cela requiert des retours d’expérience réguliers, des exercices pratiques de prise de décision ou même la mobilisation d’outils qui simulent des résultats incertains à partir de données réelles de start-up. L’objectif n’est pas d’ajouter des tableurs ou des plans statiques, mais d’aiguiser davantage la pensée afin d’aider les entrepreneurs à apprendre de l’expérience et à porter de meilleurs jugements dans des conditions incertaines. C’est cette direction que la formation à l’entrepreneuriat devrait suivre.

Thomas Astebro ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.