Le nudge, c’est l’art d’inciter à un comportement sans coercition. S’il obtient des résultats certains, il est, dans certaines conditions, tenu en échec. Cela tient notamment aux dynamiques propres des systèmes complexes. Mais on aurait tort de vouer le nudge aux gémonies. Il faut l’adapter, comme le propose marketing social systémique.

Nous aimons nous croire intégralement rationnels, capables de toujours faire les bons choix pour nous-mêmes et la société. Mais la psychologie et l’économie comportementale l’ont largement démontré : nous sommes guidés par des biais, des raccourcis de la pensée qui orientent nos décisions. Kahneman, dans son ouvrage Thinking, Fast and Slow, montre comment notre pensée automatique (qu’il nomme le « Système 1 ») nous pousse à des jugements rapides, efficaces mais également souvent biaisés, tandis que notre pensée rationnelle (le « Système 2 ») intervient dans un second temps et fatigue rapidement. Et ces biais sont si réguliers qu’ils en deviennent prévisibles.

C’est précisément sur ce terrain qu’interviennent les nudges, ces « coups de pouce » ou « coups de coude » qui modifient subtilement l’architecture de nos choix sans nous contraindre. Pas de sanction ni d’obligation, mais simplement un environnement repensé pour nous encourager à adopter de meilleurs comportements.

À lire aussi : Mégots jetés au sol : quand l’effet des nudges part en fumée…

Les exemples sont nombreux. Dans une cantine, placer les fruits à hauteur des yeux augmente leur consommation. Rendre ludique la distribution d’aliments sains (avec des couleurs, des formes attractives, des pictogrammes) fonctionne mieux que de longs discours sur la nutrition. Dans le domaine de l’énergie, afficher la consommation de ses voisins pousse souvent à réduire la sienne (via la tendance à se comparer), sans qu’aucune règle ne l’impose. Et, pour reprendre un exemple très connu, mettre des stickers de mouche dans les urinoirs réduit drastiquement les dépenses d’entretien et le confort d’utilisation des toilettes publiques sans faire passer le moindre message.

Orienter en douceur

Ces interventions sont efficaces parce qu’elles anticipent nos biais. Nous aimons la facilité, nous suivons la norme sociale, nous sommes sensibles aux choix par défaut, nous aimons le jeu, etc. Les nudges nous orientent donc en douceur, sans supprimer notre liberté de décider autrement.

C’est ce que Thaler et Sunstein ont appelé le « paternalisme libertaire » : admettre que nous n’agissons pas toujours dans notre propre intérêt, et accepter qu’une aide discrète, d’une personne jugée compétente sur le sujet, vienne nous guider, tout en laissant la porte ouverte à d’autres choix.

Appliqués avec transparence et dans l’intérêt général, les nudges constituent donc un levier puissant pour améliorer les comportements individuels, sans contrainte et souvent à moindre coût.

Quand le nudge rate

Malgré leur intérêt, les nudges n’ont pas toujours l’efficacité escomptée. Les comportements ne se maintiennent pas sans intervention et tout élément perturbateur vient les annihiler. Cela est notamment lié au fait qu’ils agissent sur le comportement individuel mais ne peuvent pas tenir compte de l’ensemble du système dans lequel se trouvent les individus.

Ainsi, certains comportements ne se laissent pas guider par un simple coup de pouce. Prenons, par exemple, le cas du tri des déchets dans des quartiers dits prioritaires où on observe un cumul de facteurs dits défavorables (Grassias et Piris, 2024). Cela est notamment lié au fait que les intérêts ne sont pas toujours alignés : ce que souhaitent les habitants des quartiers prioritaires peut différer de celui des entreprises privées qui récupèrent et revendent les matériaux recyclés.

Interdépendances complexes

Cette multiplicité d’acteurs crée une interdépendance complexe, où chaque comportement individuel peut avoir des répercussions collectives difficiles à anticiper. Par exemple, laisser un déchet au sol peut entraîner des coûts supplémentaires de nettoyage et inciter au désordre, des effets qui ne sont pas immédiatement visibles. Pire encore, certaines interventions bien intentionnées peuvent se retourner contre elles-mêmes : insister trop lourdement sur le tri peut réduire le sentiment de liberté personnelle et, paradoxalement, diminuer le nombre de personnes qui trient, tout en favorisant d’autres comportements antisociaux (Brehm, 1966)

Dans ce contexte, le problème du tri peut être qualifié de « diabolique », comme le décrit Churchman, 1966. Il s’agit de situations mal formulées, où l’information est confuse, où de multiples acteurs ont des intérêts contradictoires et où les ramifications dans le système sont difficiles à anticiper. Dans ces contextes, les solutions simples peuvent se révéler pires que le problème initial.

En résumé, face à ces problèmes diaboliques, il ne suffit plus de guider les choix individuels ; il faut repenser les systèmes dans leur globalité et orchestrer des interventions coordonnées, où chaque acteur joue un rôle pour générer des changements plus durables.

Repenser l’écosystème

C’est là que le marketing social systémique entre en jeu. Plutôt que de se concentrer sur des choix individuels isolés, cette approche vise à repenser l’écosystème complet : politiques publiques, infrastructures, normes sociales, offres commerciales et communication. Il permet la pensée complexe, indispensable à une démarche qui englobe tous les enjeux des acteurs qui composent un système. L’objectif n’est pas seulement d’inciter un geste ponctuel, mais de créer un environnement qui favorise naturellement des comportements bénéfiques pour tous.

Cette approche tire sa force de l’intégration de la pensée systémique et des sciences des systèmes. Elle met l’accent sur les interactions, les relations et les rétroactions au sein du système, et sur leur évolution dans le temps. Les méthodologies combinent ainsi analyses qualitatives (narratives, sentiments, contenus) auprès de tous les acteurs et aux différents niveau et outils de représentations indispensables pour se représenter des phénomènes complexes. Les diagrammes en boucles causales sont de très bons exemples. Cette technique sert à transformer les représentations mentales d’un problème en une carte simple qui aide à comprendre comment différents événements s’influencent mutuellement.

Un cercle vertueux ou vicieux ?

On peut y repérer deux types de dynamiques : des boucles qui s’autorenforcent, où un comportement entraîne sa reproduction ; et des boucles qui s’équilibrent, où une action en annule ou limite une autre. Et naturellement, plusieurs boucles peuvent s’imbriquer.

Prenons l’exemple du tri et de la propreté des espaces publics. Quand des déchets sont jetés au sol, cela incite d’autres personnes à faire de même : « puisque c’est déjà sale, un peu plus ne changera rien ». C’est un cercle vicieux. À l’inverse, multiplier les nettoyages crée une boucle stabilisatrice : l’espace reste propre. Mais cette solution n’est pas neutre. Elle coûte cher aux collectivités, et elle peut aussi produire un effet pervers : certains jettent leurs déchets sans scrupules, pensant que « de toute façon, ce sera nettoyé ».

Ces boucles nous aident à comprendre que chaque action a des conséquences indirectes, parfois inattendues, selon le contexte et les acteurs impliqués. Et cela permet de comprendre pourquoi des actions isolées visant la modification d’un comportement individuel ne portent pas toujours leur fruit.

Intégrer l’individu

Le marketing social systémique cherche ainsi à comprendre les interconnexions, rétroactions et structures du système, en intégrant l’individu dans différents niveaux d’analyse :

• Microsystème : l’individu et son environnement immédiat (voisins, famille, collègues).

• Mesosystème : les interactions entre différents environnements immédiats (travail et domicile par exemple).

• Exosystème : les environnements indirects influençant l’individu (lieu de travail).

• Macrosystème : le contexte culturel, économique et politique global.

Cette perspective systémique permet de modéliser la complexité des décisions individuelles et d’identifier comment différents acteurs et sous-systèmes interagissent. Hastings et Domegan (2013) comparent cette démarche à une symphonie où chaque acteur doit être « orchestré » pour contribuer à un tout cohérent et harmonieux.

En résumé, le marketing social systémique permet la pensée complexe et déplace le focus du changement individuel vers le changement systémique, en intégrant toutes les interactions et d’un système. Plutôt que de pousser chaque citoyen individuellement, et parfois de culpabiliser ou de surresponsabiliser les individus, il crée un environnement où le changement implique d’autres acteurs en plus des habitants.

Jean-Damien Grassias a reçu des financements de Teravox, de Citeo et de la Région Île-de-France dans le cadre d'une convention CIFRE.

Yolande Piris a reçu des financements de Terravox dans le cadre d'une convention CIFRE.

Cercles de qualité, toyotisme, « kanban », Single Minute Exchange of Dies ou Poka Yoke, avec ces concepts, les Japonais ont fait bien plus qu’adapter le taylorisme. Ils en ont fait le point de départ d’une refonte majeure de leur doctrine organisationnelle et administrative. Retour sur l’histoire du management du « ritsuryō » (律令) au shogunat (幕府) puis à l’ère Meiji (明治時代).

En repensant à mes études, j’ai souvenir que chaque semaine un de mes professeurs évoquait la révolution en cours avec un nouveau « management japonais ». Lors d’un de mes cours d’économie, puis dans un enseignement dédié à la gestion de production, le « Poka Yoke » de Shigeo Shingo était à l’honneur. On décortiquait son ouvrage intitulé Maîtrise de la production et méthode Kanban : le cas Toyota.

L’organisation industrielle du monde devenait plus continue, plus tendue, plus créative, plus processuelle, plus collective et bien plus consultative. Dans ce moment de basculement, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) renvoyait à un vieux monde déjà dépassé, décrié, ringardisé. Le Japon n’installait pas seulement une nouvelle source aux rythmes et innovations de notre planète. Il posait les bases d’une nouvelle géopolitique par le management.

Exactement comme l’avaient fait les États-Unis plusieurs décennies auparavant. Dans les parallèles possibles avec le présent de la Chine ou de l’Inde, cela reste une différence très importante.

Aujourd’hui, j’aimerais repenser ce basculement sur un temps plus long que celui des années 1980 et 1990. Un temps pouvant nous amener à décentrer l’histoire de son point de vue occidental. Un temps permettant de resituer le phénomène dans son intériorité et d’éviter la tentation de l’exotisme.

Du « ritsuryō » (律令) au shogunat (幕府)

Bien avant le management, le Japon a une histoire bureaucratique et administrative.

Entre le VII^e et le IX^e siècle, les Japonais importent le modèle administratif chinois des Tang. Dès l’époque dite Asuka-Nara, ils adoptent le code ritsuryō. Celui-ci suppose la hiérarchie de fonctions, la structuration sous forme de ministères, le recensement, la fiscalité et surtout le recours aux règles écrites. Très tôt, le Japon se dote d’un État bureaucratique centralisé. Bien avant l’Europe. Mais à la différence de l’Empire chinois, les Japonais ne mettent pas en place d’examens et de méritocratie généralisée. Le cœur de la bureaucratie reste aristocratique.

Par la suite, cette bureaucratie féodale du « shogunat » du XII^e au XIX^e siècle installe de nouveaux changements. Sous les Tokugawa (1603–1868), l’administration de l’État est extrêmement structurée. Les registres de population, le contrôle des déplacements, les nouvelles normes et une forme de hiérarchie territoriale plus poussée voient le jour. Les samouraïs deviennent à la fois des comptables, des gestionnaires et des administrateurs. Ils cessent d’être seulement des guerriers pour devenir des fonctionnaires-administrateurs. Cette bureaucratie japonaise est fondée sur la stabilité, des interactions très codifiées et ritualisées, le respect du rang et l’obéissance, la mobilisation d’un droit peu abstrait.

Ère Meiji (明治時代)

La troisième reconfiguration a lieu à l’ère Meiji (de 1868 à 1912). Une bureaucratie moderne est mise en place, avec des hybridations, mais sans rupture. Après 1868, l’empire du Japon s’inspire de plus en plus du droit allemand. Les administrateurs recourent progressivement à des procédures écrites. Les ministères suivent eux aussi une logique plus « moderne ». L’accès se fait par des concours administratifs, et les carrières sont structurées et hiérarchisées autour de corps.

Cependant, les loyautés restent très personnelles. Les élites sont assez homogènes et issues des mêmes réseaux et milieux sociaux. L’État reste surtout une entité d’ordre moral. Il n’y a pas de neutralité axiologique de la règle, mais plutôt un souci d’harmonie et de maintien de l’harmonie.

Du « kōkūtai » (航空隊) à l’après-Seconde Guerre mondiale

Au-delà de la bureaucratie, le Japon est également à l’origine d’une doctrine administrative originale, très largement remodelée avec et après la Seconde Guerre mondiale.

Le kokutai est de fait le fondement idéologique central de la doctrine japonaise d’avant-guerre. L’État est une entité organique. L’empereur est absolument sacré et source de légitimité pour toutes les autres autorités possibles. In fine, le peuple fait corps autour du souverain. Le confucianisme reste prégnant dans cette vision administrative centrée sur la loyauté, la hiérarchie et l’obéissance.

À lire aussi : Quand le management a fait des États-Unis une superpuissance

La militarisation administrative des années 1930 va radicaliser cette doctrine. On assiste à une fusion entre administration, industrie et armée. Une planification étatique systématique est mise en œuvre, au service d’un autoritarisme radical.

L’occupation états-unienne de 1945 à 1952 impose une refonte totale de l’administration et de sa doctrine. La société japonaise se reconstruit autour d’un état de droit avec la Constitution de 1947, élaborée par les États-Unis. En dépit de la démocratisation, l’administration reste centrale et prend un pouvoir plus technique. De nouveaux ministères très puissants (le ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie [MITI/METI], le ministère des finances) sont créés. L’État joue le rôle d’un planificateur plus indirect, le développement de coopération État-entreprises (Japan Inc.) et la régulation par incitation plutôt que coercition.

Importation du taylorisme par Ueno Yōichi

C’est dans ce contexte que le « management scientifique » trouve sa place au début du XX^e siècle.

Il est transmis par les élites intellectuelles essentiellement de 1900 à 1930. Un acteur clé de ce travail d’importation et d’adaptation est Ueno Yōichi, fondateur du Sanno Institute au management en 1925. Pour lui, Taylor n’est pas seulement un technicien de l’organisation et de l’industrie. L’ingénieur américain propose une science morale de l’ordre social et technique.

Ce management japonais, justification morale profonde, s’inscrit dans la continuité de l’histoire du pays. Il est indissociable d’une discipline, d’une loyauté et d’une forme d’harmonie sociale incarnée par les gestes de chacun et chacun. La doctrine de Taylor est détachée de l’individualisme dont elle est empreinte en occident.

Le salarié au cœur des « zaibatsu » (財閥)

Le management scientifique japonais est étatisé et indissociable de l’étatisation de l’économie industrielle. Des années 1920 aux années de guerre, on le retrouve surtout dans les industries du chemin de fer, les arsenaux militaires, les grandes entreprises publiques ou semi-publiques. De grands conglomérats portent cette nouvelle doctrine : les zaibatsu (財閥), comme Mitsubishi.

Afin d’améliorer les pratiques et les processus industriels, les Japonais y pratiquent le chronométrage, la standardisation des gestes et des processus, la séparation entre conception et exécution ou encore le contrôle des temps et des postes. À la différence de l’exemple des États-Unis, ils le font dans un contexte d’emploi à vie (pas encore systématique), de paternalisme industriel et de très faible mobilité externe des ouvriers.

Le salarié japonais est efficace non pas pour maximiser le profit, mais pour servir l’intérêt collectif exacerbé par l’effort de guerre.

Le « kanban » (鞄) de Toyota

Les pratiques du management scientifique japonais poursuivent leur mutation dans ce qui va s’incarner avec le toyotisme expérimenté par Taiichi Ōno.

Le contrôle devient qualité totale, animé par des ingénieurs de méthodes impulsant des cercles de qualité. La rationalité générale est celle du « lean », encore largement prégnante aujourd’hui. Ce « toyotisme » n’est pas un « anti-taylorisme ». Il est une version plus systémique, ouverte, socialisée et processualisée du taylorisme, permise par des changements à la fois numériques (réseaux informatiques, EDI, Internet, IA) et sociaux (démocratisation et recherche de nouvelles formes d’horizontalité).

Ces mutations sont reliées à des transformations plus générales de la société japonaise avec notamment une métamorphose de son système de formation comme les écoles de management. Parmi les grands réseaux institutionnels, on peut faire mention de la Japan Academy of Business Administration (JABA). Fondée le 10 juillet 1926, elle est l’un des plus anciens réseaux scientifiques au monde sur les questions de management et d’organisation managériale.

Du réseau patronal Keidanren (経団連) aux business schools

En complément à ces ensembles purement académiques, de multiples autres réseaux plus professionnels ou politiques contribuent aux évolutions doctrinales du management. On peut mentionner Keidanren, la principale organisation patronale et les zaikai, associant les dirigeants des grands conglomérats.

On assiste à la naissance tardive de « business schools » stricto sensu, dans les années 1990 et 2000. La crise économique et l’éclatement de la bulle en sont un des déclencheurs. L’emploi à vie est remis en cause. La mondialisation accentue cette nécessité de développer des compétences en management, finance, marketing, stratégie, etc. Dans ce mouvement, le Japon crée ses propres business schools, comme la Hitotsubashi ICS, la Keio Business School ou la Waseda Business School.

L’entreprise japonaise reste centrale dans l’espace de formation. Mais les digues ont en partie cédé. Le modèle ancien supposait une entreprise quasi exclusivement au cœur du processus d’éducation industrielle, le primat du collectif sur l’individu, la suprématie de l’État et surtout un marché externe des managers hypertrophiés au profit de mécanismes internes à chaque grande entreprise. C’est dans les fissures de ce modèle que les « business schools » ont d’une certaine façon trouvé leur place.

Comme toujours, tout est profondément sociétal et politique dans l’histoire du management. Au Japon comme ailleurs.

François-Xavier de Vaujany ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Un client qui prend la peine d’écrire « Bravo ! » est-il forcément un futur ambassadeur ? Un client qui se plaint annonce-t-il toujours une potentielle crise ? La réalité du bouche-à-oreille est plus subtile et contre-intuitive. Bienvenue dans le monde complexe des avis de consommateurs. Ou quand le silence devient une menace…

Une étude publiée en janvier 2026 dans l’International Journal of Retail and Distribution Management auprès de près de 1 000 consommateurs dans le secteur du commerce de détail montre que les réclamations jouent un rôle souvent plus déterminant que les compliments dans la dynamique de recommandation. Plus encore, elle révèle un point essentiel : ce n’est pas seulement la satisfaction ou l’insatisfaction qui compte, mais la manière dont le client l’exprime… ou non. Car un client silencieux peut parfois représenter un risque plus important qu’un client mécontent.

Un talon d’Achille de l’expérience client

Lorsqu’un client se dit insatisfait, deux causes principales sont généralement identifiées : un produit défaillant (panne, mauvaise qualité…) ou une interaction négative avec le personnel (manque d’écoute, absence d’empathie, impolitesse). Les résultats de l’étude montrent que l’insatisfaction liée à l’employé engendre 16 % moins de recommandations qu’une insatisfaction liée au produit.

Pourquoi une telle différence ? Une panne ou un défaut technique est souvent perçu comme une défaillance fonctionnelle et matérielle. À l’inverse, une mauvaise interaction humaine touche à la relation elle-même. Elle remet en cause le respect, la considération et parfois même le statut du client.

À lire aussi : Qu’est-ce qui conduit le consommateur à haïr certaines marques ?

La théorie de la justice interactionnelle permet de comprendre ce mécanisme. Lorsqu’un client se sent ignoré ou méprisé, il ne vit pas seulement un échec de service. Il ressent une forme d’injustice personnelle, qui fragilise son attachement à l’enseigne.

La réclamation, une soupape de sécurité plus qu’une attaque

Le résultat le plus surprenant concerne cependant la plainte elle-même. Intuitivement, on pourrait croire qu’un client qui se plaint alimentera nécessairement un bouche-à-oreille négatif autour de lui. Or, l’étude suggère souvent l’inverse : exprimer une réclamation peut atténuer les effets négatifs de l’insatisfaction sur la recommandation.

Formuler une plainte – notamment via les champs libres des enquêtes de satisfaction – joue un rôle de régulation émotionnelle. En mettant des mots sur sa déception, le client relâche une partie de la tension accumulée. En psychologie, ce mécanisme est connu sous le nom de venting anger : verbaliser sa frustration permet de relâcher la tension. Se plaindre ce n’est pas seulement chercher une réparation, c’est aussi chercher à retrouver un équilibre.

Un silence menaçant

Ainsi, l’intention de bouche-à-oreille (la volonté d’un client de recommander l’entreprise) est environ 41 % plus forte chez les clients insatisfaits qui expriment une réclamation que chez ceux qui restent silencieux.

L’effet est encore plus marqué lorsque l’insatisfaction concerne l’interaction humaine : les clients mécontents d’un employé présentent un bouche-à-oreille 82 % plus favorable lorsqu’ils écrivent une réclamation que lorsqu’ils ne disent rien. Même pour les problèmes liés au produit, la plainte améliore l’intention de recommandation (+14 %).

Entendre les silencieux ?

Le véritable problème n’est donc pas toujours la plainte. C’est l’absence de plainte. Les profils les plus préoccupants pour les entreprises ne sont pas nécessairement ceux qui protestent, mais ceux qui se taisent. Un client insatisfait qui ne formule aucun retour peut signaler un désengagement : il ne cherche plus à être entendu, ne croit plus à la possibilité d’une amélioration et se prépare souvent à quitter la relation commerciale.

Dans un environnement où les avis circulent rapidement sur les réseaux sociaux ou les plates-formes publiques, ces frustrations non exprimées ne disparaissent pas. Elles peuvent se déplacer vers d’autres espaces, hors du champ de vision et du contrôle de l’entreprise.

Le paradoxe des avis positifs

L’étude met également en lumière un second paradoxe, moins intuitif encore : les compliments n’ont pas toujours l’effet attendu. On suppose souvent qu’un client qui laisse un avis positif deviendra spontanément un ambassadeur de la marque.

Pourtant, les données montrent que les clients satisfaits qui envoient un message positif directement à l’entreprise n’ont pas une intention de recommandation significativement supérieure à ceux qui restent silencieux (une différence de seulement 1 %).

Le compliment peut alors fonctionner comme une forme de clôture : le client exprime sa satisfaction, mais ne ressent pas nécessairement le besoin de promouvoir activement la marque à l’extérieur. Un avis positif interne ne se transforme donc pas automatiquement en bouche-à-oreille public.

Quatre leviers à manœuvrer

Les résultats de l’étude offrent plusieurs leviers concrets pour les enseignes. D’abord, faciliter l’expression des réclamations. Puisque la plainte réduit le bouche-à-oreille négatif, les entreprises ont intérêt à proposer des espaces d’expression accessibles, notamment via des champs libres encourageants.

Ensuite, identifier les clients insatisfaits silencieux. Le profil le plus à risque pour une entreprise est le client qui attribue une mauvaise note sans laisser de commentaire. Les outils CRM et les enquêtes de satisfaction devraient isoler ce segment de clients « silencieux et déçus » afin de déclencher des actions de récupération ciblées et personnalisées, avant qu’ils ne deviennent des détracteurs actifs.

Partager la satisfaction

Enfin, mieux activer les retours positifs. Lorsqu’un client laisse un compliment, l’entreprise peut l’encourager à partager son expérience sur des plates-formes publiques (Google Reviews, réseaux sociaux), afin de transformer une satisfaction privée en recommandation visible.

À l’heure où les réputations se construisent en temps réel sur TikTok, Google ou Instagram, comprendre la psychologie du feedback client devient stratégique.

Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas seulement de collecter davantage de retours, mais de mieux interpréter ce qu’ils révèlent. Car dans la relation client, le silence n’est jamais anodin : il est souvent le premier signe d’un désengagement durable.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.