Le marketing s’articule autour de deux fondements : le marché, qui en définit le périmètre d’action, et le diktat du client roi, qui en constitue le noyau dur. Or, ces deux fondements sont aujourd’hui largement critiqués pour leur inadéquation face aux enjeux contemporains. Dans un monde en crise, le passage au « societing » peut aider à réajuster le rôle joué par les organisations dans nos sociétés.

Marketing durable, marketing soutenable, marketing responsable, marketing post-croissance… les panacées marketing se multiplient pour tenter d’adapter le marketing aux changements climatiques, sociaux, technologiques et géopolitiques. En s’appropriant des qualificatifs reflétant les préoccupations actuelles, le marketing s’efforce de se transformer pour répondre aux nouvelles exigences auxquelles les organisations sont confrontées.

Pourtant, rien n’y fait et le marketing semble dans l’impasse. En dépit de ses nombreuses tentatives de transformation, le marketing doit aujourd’hui envisager sa propre disparition  : jadis fonction centrale des organisations, il ne parvient plus à assurer son rôle d’interface et de liaison avec l’environnement externe. Deux raisons principales à cela : d’abord, son périmètre d’action – le marché – est devenu plus qu’incertain, ensuite, son noyau dur – la souveraineté du client – est en voie de décomposition.

Enchâssement dans une réalité sociale : au-delà de l’économique

Étymologiquement, le marketing désigne l’ensemble des actions visant à intervenir sur le marché (market-ing) et, pour cela, il se concentre sur les échanges entre fournisseurs et consommateurs. Cependant, ces échanges marchands n’existent pas de manière autonome ; ils sont enchâssés dans une réalité sociale bien plus large. La porosité croissante entre le marché et la société fait que toute action marketing a un impact sur la société et qu’elle ne peut donc pas être pensée en dehors de la société.

Le marketing de Tesla et de ses voitures électriques novatrices a, par exemple, profondément transformé le marché automobile, tout en exerçant une influence notable sur l’ensemble de la société. D’une part, on observe un phénomène de reconnaissance sociale qui favorise l’inclusion des adeptes des véhicules de cette marque, renforçant leur sentiment d’appartenance communautaire. D’autre part, on constate une dynamique d’exclusion sociale chez les conducteurs de voitures thermiques, contraints de renoncer à certains espaces urbains désormais interdits à leurs véhicules.

Plus largement, le sens du mot « marché » a changé de polarité : auparavant associé à la liberté et à un horizon à atteindre (« le marché commun » par exemple), il est aujourd’hui synonyme d’aliénation de la vie individuelle et surtout collective.

Le monde comme ressource à exploiter : un idéal difficilement tenable

L’idéal de souveraineté du client repose sur le postulat selon lequel les besoins du consommateur orientent la nature des biens et services que les organisations doivent produire pour assurer sa satisfaction. Le noyau dur du client roi renferme toutes les obsessions d’indépendance de l’être humain détaché du reste du monde qui l’entoure. Les autres vivants (animaux ou plantes) ou non vivants (objets ou infrastructures) ne sont considérés que comme des ressources à exploiter et à convertir en marchandises par et pour les humains avec pour lourde conséquence une pollution de notre planète par une prolifération d’offres sensées satisfaire ce consommateur souverain.

Les marques chinoises de mode ultraéphémère exploitent ainsi le besoin du consommateur de se démarquer pour commercialiser de la « mode jetable ». Pourtant, tous les jours maintenant, le consommateur fait l’expérience de sa vulnérabilité et de sa dépendance au reste du monde et plus spécialement aux animaux et plantes en voie de disparition à cause des objets jetables ainsi produits. Face aux exigences socioécologiques, il n’est plus pensable de laisser à ce consommateur souverain le pouvoir ultime de déterminer comment transformer le monde qui nous entoure pour le mettre à sa disposition.

Il est temps de dépasser toutes les approches plus ou moins réformatrices du marketing pour produire un changement radical qui fasse à la fois exploser les frontières du marché et vaciller de son trône le client roi. Pour ce faire, la perspective du societing est fertile.

La primauté du faire société

Le vocable societing met en évidence le fait que toute organisation, tout à la fois, met en marché, mais aussi met en société un produit, un service, une marque, une expérience. En mettant l’accent, d’un côté, sur le rôle sociétal de l’organisation – notamment par l’entremise de ses marques, grandes pourvoyeuses de récits et symboles dans le monde actuel –, le vocable societing insiste sur la primauté du « faire société » porté par l’organisation : ce qui est premier c’est l’action dans la société (societ-ing) et non l’action sur le marché (market-ing).

En reconnaissant, de l’autre côté, le rôle marchand d’ensembles sociaux, tels les réseaux solidaires et les communautés d’entraide, le societing dépasse le cadre des seules organisations commerciales en intégrant dans sa perspective l’action de collectifs non marchands ainsi que celle de divers mouvements sociaux.

Sortie de l’anthropocentrisme

À l’opposé de l’idée que l’humain consommateur est l’acteur central autour duquel tout doit tourner, le societing promeut des modes d’action fondés sur une conscience profonde de l’interdépendance fondamentale de tout ce qui existe. La réalité est, en effet, faite de codépendances et d’hybridations entre les humains et les non-humains.

Le societing s’écarte ainsi de la vision anthropocentrique qui a dominé les organisations jusqu’aujourd’hui et adopte comme noyau dur les correspondances entre humains et non-humains. Ces correspondances se manifestent, par exemple, lorsque le jardinier accepte que certaines plantes refusent de pousser, sans pour autant recourir à des engrais chimiques. Il n’exerce pas un contrôle absolu sur son jardin et doit apprendre à coexister avec la volonté propre des plantes. Plutôt qu’un droit souverain de vie ou de mort sur les non-humains, le societing cultive le souci de la régénération des non humains qui nous font vivre, nous les humains, dans une société plus qu’humaine. C’est la relation équilibrée entre ces entités qui est au cœur du societing.

Si l’on adhère aux conventions majeures du societing qui redéfinissent le périmètre et le noyau de l’interaction de l’organisation avec son extérieur et, en particulier, avec le milieu naturel, il reste à faire advenir ce societing par une approche « performative ». Les concepts et les théories créent le monde qu’elles prédisent en promouvant un langage et des hypothèses qui deviennent largement acceptés et utilisés, façonnant ainsi les conceptions institutionnelles, les pratiques de gestion, les normes sociales et les attentes comportementales.

Le rôle de la recherche en gestion dans ce processus est loin d’être négligeable. Elle devra s’engager et mobiliser les mouvements sociaux et activistes, les organisations de consommateurs, les groupes de réflexion et les décideurs politiques afin de pousser à l’adoption du societing. C’est à ce prix que les décisions marketing des organisations deviendront des décisions societing. Le passage du marketing au societing conduira les organisations à considérer l’ensemble de la société plus qu’humaine comme périmètre d’action et à placer au cœur de leurs actions les correspondances entre humains et non-humains.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Une étude menée auprès 2  697 entreprises ayant obtenu un brevet en région Provence-Alpes-Côte d’Azur (PACA) met en lumière le lien entre le dépôt d’un brevet et la création d’emploi. Les moteurs de cette dynamique : les petites entreprises de moins de dix salariés.

Avec son ouvrage Théorie de l’évolution économique, Joseph Schumpeter a rendu la relation entre innovation et emplois un sujet central en économie. S’il perçoit l’innovation comme un moteur de croissance, son impact précisément sur l’emploi est débattu dans une logique de « destruction créatrice » – grâce au progrès technique, les activités productives obsolètes sont remplacées par de nouvelles activités.

Depuis, peu d’articles de recherche ont tenté d’établir un lien purement quantitatif entre création d’emplois et brevet, indicateur tangible de l’innovation. C’est pourquoi dans notre étude portant sur 2 697 entreprises ayant obtenu au moins un brevet en région Provence-Alpes-Côte d’Azur (PACA) entre 2000 et 2020, nous montrons que seules les entreprises de moins de dix salariés ont créé de l’emploi grâce à un brevet.

Notre objectif est double : déterminer si un tel lien existe, mais aussi identifier les conditions dans lesquelles ce lien se manifeste. Nous cherchons notamment à savoir s’il est possible de prédire la création d’emplois dans les start-up françaises sur les années à venir, venant donner crédit à la notion d’inflexion du chômage par l’innovation (et pas « inversion »).

Une relation complexe entre innovation et emploi

Des études menées dans différents pays mettent en évidence un effet positif de l’innovation sur la création d’emplois. En 2019, les chercheurs Stefano Bianchini et Gabriele Pellegrino ont analysé 2 000 entreprises espagnoles où la création d’emplois est parallèle au processus de création de produits innovants – créer un produit nécessitant des ressources humaines. Aux États-Unis, l’histoire d’Apple parle d’elle-même : depuis le lancement de l’iPod en 2001, l’entreprise à la pomme est passée de 1 500 à 22 000 emplois.

D’autres études, comme celle de Younes Ferdj et Abdelkader Hamadi réalisée en Algérie entre 2000 et 2015, soulignent au contraire les effets potentiellement négatifs dans le temps des innovations de procédé. Ces dernières peuvent conduire à des gains de productivité et à des réductions d’effectifs. Meta a annoncé le licenciement de 8 000 collaborateurs en parallèle de ses investissements dans l’intelligence artificielle.

Le brevet, un indicateur de l’innovation

Le brevet, en tant qu’indicateur tangible et mesurable de l’innovation, offre une opportunité unique d’analyse. Il matérialise l’aboutissement d’un processus et peut être utilisé comme point de départ pour observer ses effets sur l’emploi. Concrètement, le brevet protège une innovation technique. Il est traditionnellement défini par l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi) comme un droit de propriété industrielle conférant à son titulaire un monopole d’exploitation temporaire sur une invention.

Il ne faut pas confondre invention et brevet. « L’invention pour laquelle un brevet pourra être obtenu doit également être nouvelle, impliquer une activité inventive et être susceptible d’application industrielle », une idée d’invention seule ne pouvant devenir un brevet !

Notre étude repose sur une base de données totale de 6 246 brevets. Elle a été enrichie par les informations relatives aux mouvements des effectifs sur la période de 2000 à 2020 ; ces dernières permettant de mesurer précisément créations ou destructions d’emplois.

Les entreprises ont été ensuite classées en fonction de leur taille, afin d’identifier d’éventuelles différences de comportement. Enfin, une analyse statistique a été réalisée pour tester l’existence de relations entre les variables brevets, emplois, et entreprises (identifiées par leur numéro Siren).

Des résultats contrastés selon la taille des entreprises

Nos résultats révèlent que le lien entre brevet et emploi n’est pas uniforme. Il dépend fortement de la taille des entreprises. En calculant les évolutions des effectifs des entreprises ayant eu un brevet délivré, nous trouvons que celles de moins de 10 salariés et celles de plus de 1 000 salariés créent de l’emploi. Mais uniquement les moins de 10 grâce à la présence d’au moins un brevet.

Grâce à des tests spécifiques et à des équations mathématiques issues d’analyses statistiques qui matérialisent ce lien, nos résultats mettent en lumière le rôle clé des très petites entreprises dans la transformation de l’innovation en emplois.

Qu'en conclure ?

• Pour les entreprises de moins de dix salariés ayant eu un brevet délivré, le brevet est un facteur impactant pour créer des emplois.

• Pour les entreprises de plus de 1 000 salariés ayant eu un brevet délivré, le brevet n'est pas un facteur impactant pour créer des emplois.

• Pour les entreprises au-delà de 10 salariés et en dessous de 1 000 salariés, il y a eu destruction d'emploi.

Nota : la présence d’un brevet n’est probablement pas le seul élément à prendre en compte dans les vingt années concernées en ce qui concerne la destruction d’emplois. Par exemple on peut légitimement se poser la question de l’impact de la crise de 2008.

Prédire l’avenir

Nos simulations macroéconomiques suggèrent qu’une augmentation significative du nombre de brevets déposés par les start-up pourrait entraîner une inflexion de la courbe du chômage. Par exemple, un dépôt de 7 400 brevets chaque année permettrait l’inflexion du chômage dès la première année en région Provence-Alpes-Côte d’Azur (PACA).

Bien que ces projections reposent encore sur des hypothèses, elles mettent en évidence le potentiel du brevet comme levier de politiques économiques.

Implications économiques et sociétales

Si le dépôt de brevet favorise la création d’emplois dans les petites entreprises (concept de « start-up nation » du président Emmanuel Macron), alors les politiques publiques devraient encourager davantage cette pratique. Cela pourrait passer par une réduction des coûts de dépôt, un accompagnement renforcé des entrepreneurs ou encore des incitations fiscales fortes.

Par exemple, le crédit d’impôt recherche (CIR) et le statut de jeune entreprise innovante (JEI) sont des mécanismes fiscaux très puissants que toute start-up innovante devrait obtenir sans aucune démarche, à partir du moment où un brevet leur serait délivré. Voire réserver ces mécanismes fiscaux uniquement à cette catégorie d'entreprise ?

Au-delà des apports théoriques, nous proposons une vision prospective : celle d’une économie dans laquelle une innovation structurée et mesurée pourrait contribuer de manière significative à la réduction du chômage. Si notre étude a été réalisée à l’échelle d’une région de France, la reproduire à l’échelle nationale permettra de solidifier les résultats.

Stephane Brosia ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Une étude portant sur les 22 albums de Tintin  – de Tintin au Congo (1931) à Tintin et les Picaros (1976) – met en lumière les talents de négociateur du héros reporter. A-t-il un style compétitif ? accommodant ? collaboratif ? d’évitement ? ou de compromis ?

Bon, allez, je dois l’avouer, je suis un peu tintinophile !

Il est vrai que Tintin est un objet d’étude fascinant. Michel Serre observait que le héros belge, fait de simples coups de crayon, peut s’assimiler à un masque que chacun d’entre nous peut enfiler, que l’on soit petit ou grand. Je suis également un grand fan de Marianne Chaillant qui décèle en Tintin des pans entiers de pop philosophie.

Tintin reste un héros emblématique de son époque, avec sa part d’ombre. L’album Tintin au Congo (1931) a notamment été « réédité en 2023 avec un avant-propos expliquant les préjugés coloniaux en vigueur au moment de la première parution de l’album d’Hergé », comme le rapporte le chercheur Marc-Antoine Pérouse de Montclos.

Malgré cette controverse, Tintin reste une icône. Une facette de ce personnage est, cependant, peu discutée : son talent de grand négociateur. Tout au long de ses aventures, cette habileté lui permet d’être sympathique auprès des autres personnages de la bande dessinée, tout en atteignant ses objectifs.

Quelles leçons en retenir ? Comme je le précise dans mon ouvrage l’Essentiel des techniques de vente, le vendeur doit se connaître et posséder des qualités qui doivent lui être utiles afin de pouvoir créer de bonnes relations avec ses clients. Le vendeur pourra ensuite, à partir de sa propre connaissance de lui-même, choisir un style de négociation qui lui est propre.

Modèle Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)

Pour ce faire, j’ai employé une méthodologie consistant à classer les styles de négociation de Tintin selon le modèle Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI). Ce dernier définit cinq styles spécifiques de gestion des conflits en négociation :

• le style compétitif : assertif et non coopératif. L’individu poursuit ses propres préoccupations aux dépens de l’autre ;

• le style accommodant : peu affirmatif et coopératif.

• le style d’évitement : peu affirmatif et peu coopératif ;

• le style collaboratif : à la fois assertif et coopératif ;

• le style de compromis : entre l’affirmation de soi et la coopération.

J’ai ensuite étudié toutes les phases de négociation réalisées par Tintin lors de ses aventures. Concrètement, toutes les démarches où les processus de communication ont pour but de confronter ses points de vue avec ses amis, ses ennemis (ou encore avec des animaux), que ces phases de négociation soient gagnantes/gagnantes (intégratives) ou gagnantes/perdantes (ou distributives).

Les 22 albums concernés par l’étude vont de Tintin au Congo (1931) à Tintin et les Picaros (1976).

Exactement 274 situations de négociation

Après cette étude, il apparaît que Tintin a rencontré exactement 274 situations de négociation qui se sont réparties de la manière suivante entre les différents styles : 131 de style compétitif, 62 de style accommodant, 44 de style collaboratif, 22 de style de compromis et 22 et 15 de style d’évitement.

Ces résultats indiquent que le style compétitif de Tintin reste prédominant. Même s’il est moins présent au début des principaux albums, il atteint un pic lors de l’album l’Île Noire (1938), connaît une baisse jusqu’à l’album l’Affaire Tournesol et s’estompe au fil des albums suivants.

Dans ce style de négociation, l’individu utilise tout le pouvoir qui lui semble approprié pour tirer son épingle du jeu. Par exemple, dans l’Île noire, Tintin se soustrait à l’avis des médecins ou aux forces de l’ordre – les Dupondt – pour suivre la trace d’une bande de faux-monnayeurs.

À noter qu’au sein de l’album le Trésor de Rackam le Rouge (1945), Tintin adopte un style accommodant ou fait de compromis. Est-ce pour cette raison que cet album a été choisi d’être mis à l’écran par Spielberg ?

Les cinq leçons fondamentales

Cinq leçons fondamentales peuvent être tirées de l’expression du style compétitif de Tintin. Elles peuvent avoir une transposition immédiate pour un négociateur commercial.

Agir pour une cause, non pour son ego

Dans ses aventures, Tintin ne cherche jamais à « gagner pour gagner ». Il agit pour une cause : sauver un ami, faire éclater la vérité ou défendre les innocents.

Pour vous, négociateur, même si vous défendez vos intérêts (prix, marges), montrez que vous agissez aussi dans l’intérêt du client : un gain de qualité, une solution durable ou encore une réduction des risques pour votre partenaire.

Il reste stable et cohérent

Tintin reste toujours le même. Il est prévisible dans sa droiture, ce qui génère de la confiance, même chez ses adversaires.

Pour vous, négociateur, gardez une posture claire, la même posture d’une rencontre à l’autre chez un même client et chez des clients différents. Évitez les revirements et les changements d’attitude.

Il n’humilie jamais, même quand il gagne

Tintin respecte ceux qui l’ont trahi, les sauve parfois et ne fanfaronne pas.

Pour vous, négociateur, gagnez une négociation sans écraser l’autre partie et sans lui faire perdre la face. Ne dites pas par exemple : « Je vous avais dit que c’était le meilleur choix. » Dites plutôt : « Nous avons trouvé ensemble une excellente solution. »

Il collabore quand le contexte le réclame

Même très compétitif, Tintin sait parfois travailler en équipe comme avec le capitaine Haddock, Tournesol ou encore Zorrino dans le Temple du Soleil (1949). Il peut parfois laisser la main à ses partenaires sur certains aspects lorsque le contexte le réclame.

Pour vous, négociateur, ne cherchez pas à tout faire tout seul. Impliquez le client dans la réflexion et échangez avec vos collègues, formez-vous auprès d’eux voire amenez-les avec vous sur le terrain pour qu’ils puissent vous aider. Faites de la négociation un processus partagé.

Il agit avec calme même en situation de tension

Même dans les albums l’Affaire Tournesol (1956) ou Objectif Lune (1953) dans lesquels Tintin se retrouve tout particulièrement sous pression, il reste concentré, factuel et posé.

Pour vous, négociateur, résistez à la frustration et ne soyez pas impulsif, même si le client vous teste.

Didier Roche ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.