We like to believe that whatever ails a company can be fixed by digitising it. And technology is easy to swap. Rip out the old system, bolt in the new one, declare yourself modern. But a company is not its buildings, its machines, or its software. It is the people in it. Organizations do not change. People change or they quietly refuse to, and no amount of technology overrides that.

I learned this the hard way, leading corporate restructuring as a CFO and a CEO. You can redraw an org chart over lunch. Getting the human beings inside it to actually move forward is the real job, and there is no tool that will do it for you. The recent return-to-office wave is showing this right now, at enormous scale.

Through 2025 and into 2026, the big employers ordered everyone back. Amazon, around 350,000 people, full-time. JPMorgan Chase, remote work gone. Dell, hybrid scrapped. Mass change programs, imposed from the top, and look what they produced. Corporate guidance firm Gartner found nearly three quarters of HR leaders reporting internal tension.

Eight in ten companies admitted losing talent. And the number that says it all: required office time went up 12 percent between 2024 and 2025, while actual attendance rose 1 to 3 percent. People badged in. They withheld everything else.

That gap, between turning up and actually caring, is the whole subject of the “People” block in my book.

So let me say something unfashionable. Humans are creatures of habit. We claim to love change. We don’t. When it gets hard, most of us want stability and a predictable routine, and that includes your best employees.

Management, busy improving systems and chasing results, often never even notices that people are still walking the old paths in their heads.

People are the key drivers of change in the workplace

A company only moves forward when the individuals inside it make their own personal transition first. Not after. First.

Which raises the only question that matters here: What actually moves a person?

I have read plenty of theories. History is a hobby of mine. Out of the two, I arrived at an answer that is almost embarrassingly simple and that has never once let me down.

Three forces drive every one of us: love, in all its forms; power; and money. Sometimes it is just one. Sometimes two, or all three at once. The trap is assuming everyone is wired like you are.

The history of Daimler-Benz illustrates how the pursuit of power and personal ambition can strongly shape managerial decision-making. Edzard Reuter transformed the company into a diversified technology conglomerate in pursuit of growth and influence, but the strategy ultimately weakened the core business and led to major financial losses. His successor, Jürgen Schrempp, reversed this course through radical restructuring, only to pursue his own ambitious vision of building a global automotive empire through large international acquisitions. Although both leaders justified their decisions as strategic necessities, their contrasting visions and desire to leave a lasting legacy demonstrate how power ambitions can drive corporate actions, often with costly consequences for the organization.

The boss who is driven by power assumes everyone is, and misreads the entire room.

People change when they can see something in it for the person they really are, not the person you imagine them to be.

Now, the team. The quality of any restructuring is the quality of the people running it, full stop. Every compromise you make in picking them lowers your odds. And in cultures where nepotism decides who gets the job, that compromise is not just bad business. I will say it plainly: it is poison, for the company and for the society around it.

A study I ran (published in Croatian business journal Lider in February 2021), linking perceived corruption to GDP per capita over twenty years, found the obvious thing: low-corruption countries simply live better.

Restructuring is a team sport

To pick honestly, I use a simple grid for measuring competence and potential, the 4L-Matrix. The Competence–Potential Matrix is a management tool that helps organizations assess employees based on two key questions: Do they have the skills required for current and future roles? And do they have the willingness and ability to learn and develop?

Based on these dimensions, employees are classified as:

• Leaders (high competence/high potential)

• Learners (low competence/high potential)

• Loungers (high competence/low potential)

• Losers (low competence/low potential).

Each category requires a different management approach. The matrix provides practical guidance by promoting leaders into key positions, investing in learners’ development, managing loungers carefully while encouraging change and separating from persistent low performers when necessary.

Although the framework may appear mechanical, it supports more objective and rational personnel decisions during company restructuring, helping to build stronger teams and increase the likelihood of long-term success.

Executives consistently underestimate the emotional journey

Elisabeth Kübler-Ross built her famous model to describe how the dying come to terms with it. It maps almost perfectly onto how employees absorb the threat of losing their job.

Shock. Denial. Frustration and anger. Depression. Only then, eventually, acceptance.

Announce a change once and expect everyone to be aligned by week three, and you have simply not understood people. So communication cannot be an event. In the denial phase, you repeat the story again and again until it sinks in. In the anger phase, you do not take the hostility personally; you tell them instead how you are going to help them through it. And the hard messages you deliver yourself. Employees can smell it instantly when leadership hands the unpleasant work to outside consultants, and there is no worse start to winning them back. Consultants advise. They cannot borrow your voice. Authority you outsource is authority you have lost.

Return-to-office will resolve itself one way or another. The lesson underneath it will not change. Put people at the centre of the thing, or watch the thing fail quietly around you.

Dr Dino I. Dogan is an executive and academic who has held CFO and board roles at Vipnet (now A1 Croatia), Mobilkom Austria, Telekom Austria and Hrvatski Telekom, served as Chief Executive Officer (CEO) of Europlakat, leading major restructuring and merger efforts. He is the author of Seven Building Blocks of a Successful Corporate Restructuring (Springer books).

A weekly e-mail in English featuring expertise from scholars and researchers. It provides an introduction to the diversity of research coming out of the continent and considers some of the key issues facing European countries. Get the newsletter!

Dr Dino Dogan ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Since January 2024, ten organisations in four European countries have been working on the following question: If Europe is serious about circular economy, who is actually going to teach people how to run one? Become, short for Boosting Circular Economy Expertise through learning communities, is a project that was designed to do just this. Co-funded by Erasmus+, it runs until mid-2027, bringing together four universities, two vocational colleges and four employers from across Finland, the Netherlands, Slovenia and Bulgaria.

The consortium first mapped existing and missing circular skills in its four regions. The gap analysis that was carried out was then backed up by the development of modular training materials and a training week in Bled (Slovenia) in May 2025 for around thirty educators, followed by a second week for twenty company practitioners in March 2026. Circular hubs and local learning communities are also operating in all four countries.

The number that should alert us

Eurostat reported that 12.2% of the materials used in the EU in 2024 came from recycled sources. The 2020 Circular Economy Action Plan promised to double that share by 2030, an ambition the Clean Industrial Deal now sets at 24%. The European Environment Agency has done the arithmetic: hitting it would require more than 1.7 percentage points of progress every year, more than Europe managed in total between 2010 and 2024.

The Circularity Gap Report 2026 from Circle Economy and Deloitte, counts money rather than tonnes: €25.4 trillion of avoidable value lost every year to linear material use. For every €3 created worldwide, around €1 is lost.

What Europe’s governments have actually promised

Nearly every member state has a plan: the European Environment Agency counts 20 out of 27 with a national strategy or action plan. Despite circular efforts across the EU, the European Court of Auditors still concluded in 2023 that the transition was “slow”.

We looked at the four member states involved in the Become project, their circular commitments and where they presently stand in relation to the goals they set:

• The Netherlands

Europe’s leader for recycled materials set out to become fully circular by 2050; originally vouching to halve the use of new raw materials by 2030, but in 2025 the government backtracked by replacing that target with a 15% cut by 2035 after its own analysts judged the old one unrealistic.

• Finland

The Nordic country delivered the world’s first national circular economy roadmap (2016); and set a target for resource use not to exceed 2015 levels. While Finland has the advantage of deep expertise and industrial pilots, it also has the lowest circular material use rate in the EU alongside Ireland despite good waste recycling, which might be due to the country’s focus on its mining and forestry industries.

• Slovenia

Slovenia put in place a roadmap and hosted Europe’s Circular Economy Hotspot event in Ljubljana in September 2025. Ljubljana separately collects around two thirds of household waste, the best of any EU capital, and Slovenia recycles more municipal waste than the EU average. Its recycled share of materials used, though, stays below it. Slovenia’s municipal waste recycling rate was 52.2% in 2023, one of only eight EU countries to meet the 50% target, against an EU-27 average of 43.3%. So Slovenia recycles above the EU average. Only its circular material use rate (8.8%) sits below it.

• Bulgaria

Bulgaria has laid out a strategy and an action plan that runs until 2027 with a national deposit return scheme in preparation that needs to be fully in operation by 2029. The environment ministry reports under 17% of household waste is recycled.

For all of them, ambition is not the constraint. Where a target finally meets delivery, it is usually the target that moves. The most effective policies often run into funding limitations rather than lacklustre demand, which is an unusual way for a policy to fail.

Where are circular practices being observed?

Construction moves more material than any industry in Europe. Heijmans, the Dutch partner, began measuring the material flows of its own projects in 2021 and now uses roughly 50% recycled granulate in its concrete shells. At Schiphol airport it helped build a marketplace for used building materials so removed components could get claimed, not crushed.

Textiles show the gap between rules and reality. Since January 2025, every EU country has had to collect used clothing separately, but collection is not recycling. In southwest Finland, LSJH and Rester run Europe’s first industrial textile refinement plant which turns worn-out or ‘end-of-life’ clothing back into fibre. Sweden supplies the cautionary half: Renewcell built a world-first cotton recycling plant, won contracts with major brands, and went bankrupt in 2024 because the orders never followed through at the promised scale. Technology worked. The purchasing decisions did not.

Carmaking is a fine example of commitment to the move toward a circular economy. Renault turned its historic car plant at Flins in France into the Refactory, reconditioning vehicles, remanufacturing parts and repairing batteries, targeting around €2 billion in circular revenue by 2030. Tellingly, it had to open its own training centre, because the skills were lacking on the labour market.

Researchers at Maastricht University have collected 84 companies across 15 sectors in a Regenerative Business Case Database, each answering on a case study level the question that defines a regenerative economy: can a business leave its surroundings better than it found them?

The part policy cannot deliver

Technology was not the hard part in any of the cases mentioned above. The obstacles all sat in a management meeting: a procurement rule that rewards the lowest unit price, a dashboard that counts tonnes of waste removed rather than value retained, a business case in which reuse pays back delivers results a year later than the linear option, and a workforce nobody trained.

Three questions that are worth putting on any management agenda this year:

• Who is allowed to approve a reused material, and what happens if it costs more?

• Which of our numbers would change if we tracked value retained instead of waste disposed?

• Who is teaching our people to do this work, given that no European country currently has enough people on the ground for implementing circular economy principles?

Which brings us full circle – and back to that question from January 2024. Waiting for the Circular Economy Act, (expected from the Commission later this year) is not a strategy. Building the people who can implement it is. In practice this is threefold: map the skills you actually lack before commissioning any training, teach educators and practitioners together based on real-life problems rather than case studies, and aim at the middle of the organisation: the buyers, maintenance planners and finance staff who decide whether a reused component is ever approved.

Note: None of it has to be built from scratch. Become’s practitioner training comes with educator materials and implementation worksheets for practitioners that will be published in autumn 2026 on the project’s dedicated website and are free to use and modify for anyone who wishes to make the transition to a circular economy.

A weekly e-mail in English featuring expertise from scholars and researchers. It provides an introduction to the diversity of research coming out of the continent and considers some of the key issues facing European countries. Get the newsletter!

Marina Schmitz works for IEDC-Bled School of Management in Slovenia, which is leading the BECOME project described in this article. The BECOME (Boosting Circular Economy Expertise through Learning Communities) project is co-funded by the European Union (Erasmus+ Alliances for Innovation, Project number: 101140141; ERASMUS-EDU-2023-PI-ALL-INNO-EDU-ENTERP).

Mirjana Matešić works for Croatian Business Council for Sustainable Development (HR BCSD) and as Sustainability Chair at IEDC - Bled School of Management.

Mislav Ante Omazić is a Full Professor at the Faculty of Economics and Business, University of Zagreb, and serves as President of the Management Board and Acting Dean of IEDC – Bled School of Management. He also serves on several supervisory boards, including those of HPB d.d., GNK Dinamo Zagreb, and Čakovečki mlinovi d.d.

L’ESSENTIEL

• Le secteur de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction est en pleine révolution avec l’avènement de la politique « zéro émission nette ».

• Une étude propose quatre scénarios pour le secteur européen de la construction à l’horizon 2040, en combinant besoins en logement, objectifs « net zéero » et accessibilité financière.

• Trois priorités se dégagent de ces scénarios : la rénovation en profondeur du parc immobilier existant, une infrastructure numérique permettant de surveiller les performances énergétiques ainsi que de nouvelles compétences et capacités organisationnelles pour la construction industrialisée.

L’Europe est confrontée à une double crise qu’elle n’arrive pas à résoudre. Au cours des quinze dernières années, les prix de l’immobilier ont augmenté de 60 % et les loyers de 30 % à travers l’Europe, tandis que le nombre de permis de construire a chuté de 20 %. Sur la même période, les coûts de construction dans l’Union européenne (UE) ont augmenté de 56 %.

Pourtant, la Commission européenne prévoit une hausse de la demande de logements de plus de 2 millions d’unités par an. La Banque européenne d’investissement estime que l’UE a actuellement besoin de 2,25 millions de logements supplémentaires, soit environ 50 % de plus que ce qui est réellement construit.

Les bâtiments construits restent parmi les plus grandes sources d’émissions de gaz à effet de serre du continent.

À lire aussi : Devenir propriétaire de son logement : cartographie des (nouveaux) dispositifs

Une défaillance systémique

La crise de l’accessibilité au logement et la crise climatique ne sont pas deux problèmes distincts. Il s’agit d’une défaillance systémique interdépendante. Le secteur européen de la construction et de l’immobilier se trouve au cœur de ces deux phénomènes.

Nous avons mené une étude sur plusieurs années avec des dizaines d’experts européens du secteur – architectes, promoteurs, fournisseurs de matériaux, énergéticiens, gestionnaires – afin de détailler quatre scénarios pour le secteur européen de la construction à l’horizon de 2040, en combinant les (forts) besoins en logement et des objectifs « net zéro ».

Environ 40 % de la consommation énergétique de l’Europe

Le secteur de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction (Architecture Engineering Construction, AEC) a connu quatre décennies de stagnation de la productivité. La complexité des procédures d’autorisation, la fragmentation de la gouvernance et une structure industrielle axée sur des projets ponctuels l’ont empêché de fournir à grande échelle des logements abordables, agréables à vivre et durables.

À la fin de l’année 2025, l’offre de logements neufs dans l’Union européenne ne répondait qu’à 50 % de la demande réelle. Cette situation s’est aggravée avec la flambée des coûts de main-d’œuvre et des matériaux.

Par ailleurs, la hausse et la volatilité des prix de l’énergie ont également entraîné une augmentation de la production de matériaux grands consommateurs d’énergie, tels que le ciment, l’acier et le verre, accentuant ainsi la hausse des coûts de construction. Parallèlement, les bâtiments représentent environ 40 % de la consommation énergétique de l’Europe et 36 % de ses émissions de CO₂.

Transformer les modèles économiques

Le Pacte vert pour l’Europe, le Plan d’action pour l’économie circulaire et la taxonomie de l’Union européenne pour les activités durables exigent une décarbonation structurelle, du secteur de la construction notamment. Cependant, comme le souligne clairement le « Reimagining Real Estate » du Forum économique mondial (2024), les engagements en matière de technologie et de durabilité ne sont pas suffisants s’ils ne s’accompagnent pas d’une refonte totale des rôles de ceux qui construisent, possèdent et gèrent les logements.

Le précédent cadre du Forum économique mondial, intitulé « Framework for the Future of Real Estate », en 2021, formulait le même avertissement : accessibilité financière et décarbonation ne pourraient converger qu’à condition que le secteur transforme en profondeur ses modèles économiques et ses structures de gouvernance.

Aucun de ces deux cadres ne précise par quelles voies concrètes cette transformation pourrait réellement s’opérer.

Des logements énergivores

La France illustre à quel point les objectifs européens en matière de logement et de climat peuvent rapidement entrer en conflit. En avril 2026, le gouvernement a annoncé un plan de relance du logement visant à accélérer la construction, à décentraliser certaines décisions et à lancer un troisième grand programme de rénovation urbaine.

Sa proposition la plus controversée permettrait de remettre sur le marché locatif les logements énergivores classés F et G. La condition sine qua non : les propriétaires s’engagent à les rénover dans un délai de trois ans pour les maisons individuelles et de cinq ans pour les immeubles d’habitation.

Selon les règles actuelles, les logements classés G sont interdits de location neuve ou renouvelée depuis 2025, et ceux classés F le seront à partir de 2028. La question est de savoir si l’application de la loi et le financement permettront de concrétiser ces rénovations.

Vu d’Espagne et d’Allemagne

Dans toute l’Europe, les gouvernements s’efforcent d’accroître l’offre de logements sans compromettre les objectifs climatiques.

L’Espagne a opté pour une approche « industrielle », utilisant les fonds européens pour construire des logements sociaux – dont le parc est limité – plus rapidement et à moindre coût, tout en faisant face à une forte demande de location touristique. Objectif affiché : 15 000 nouveaux logements sociaux par an, en réduisant de 60 % le temps nécessaire à leur mise sur le marché. Sur le parc immobilier dans son ensemble, le déficit total de logements est estimé à 750 000 unités.

L’Allemagne est confrontée, dans une moindre mesure, à cette même problématique : les mises sur le marché de logements ont avoisiné les 206 000 unités, soit leur plus bas niveau depuis treize ans en 2025, loin des estimations antérieures qui tablaient sur un besoin annuel de 320 000 appartements jusqu’en 2030.

Quatre scénarios plausibles pour 2040

Dans notre recherche, nous avons élaboré quatre scénarios pour le secteur européen de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction à l’horizon 2040. Ces scénarios ne sont pas des prédictions.

Dans le premier scénario, des géants économiques dominent le secteur, tandis que les grandes entreprises technologiques et les entreprises de construction de type fabricant d’équipement d’origine – une entreprise qui fabrique des pièces, des composants ou des logiciels – s’imposent grâce à une construction industrialisée hors site, fondée sur les données. Les logements deviennent des services par abonnement ; les plateformes fixent les normes et la productivité augmente fortement. Cependant, l’accessibilité financière et l’autonomie des locataires restent des sujets de controverse, et les petites entreprises peinent à survivre.

Dans le second scénario, l’avenir est circulaire : une coalition de régulateurs, d’institutions financières et d’entreprises pionnières intègre les principes circulaires dans la législation en matière d’urbanisme, dans les marchés publics et dans la finance. Les bâtiments deviennent des banques de matériaux documentées ; les biomatériaux remplacent le béton ; la rénovation domine la construction.

Si dans cette hypothèse, l’impact carbone et celui du besoin en ressources diminuent notablement, le scénario doit être accompagné – pour les moyennes et grandes villes – d’un effort sur le financement. Pour cela, les pouvoirs publics doivent s’intéresser de près aux politiques de construction, aux typologies de logement et aux modèles de propriété.

Dans le troisième scénario, le secteur public prend les rênes : les gouvernements interviennent directement lorsque les mécanismes du marché ne parviennent pas à produire les résultats escomptés à grande échelle. Des objectifs contraignants, des typologies standardisées et des programmes d’investissement public favorisent une décarbonation rapide et améliorent l’offre de logements, ce, au détriment de l’innovation privée et de l’expérimentation créative.

Dans le quatrième scénario, celui de la révolution de l’énergie verte, la décarbonation rapide du réseau électrique redéfinit l’ensemble de la question du logement. Les bâtiments deviennent des « ressources actives » au sein de réseaux intelligents bidirectionnels, et le carbone opérationnel disparaît en grande partie. En d’autres termes, la généralisation des « smart grids » (réseaux de distribution optimisés, dans les deux sens, entre fournisseurs et consommateurs) réduit considérablement l’impact carbone des lieux de vie et de travail.

L’attention se porte alors sur l’impact carbone intrinsèque – celui associé à l’ensemble du cycle de vie des matériaux, la précarité énergétique et les effets distributifs d’une transition qui profite à certains ménages bien plus qu’à d’autres.

Trois priorités

Ce que nous mettons ici clairement en évidence, c’est qu’il n’y a pas de lien automatique entre la construction de nouveaux logements, la décarbonation du parc immobilier et l’accessibilité financière du logement.

Les mêmes instruments – finance verte, marchés publics circulaires, numérisation – peuvent conduire à des résultats très différents selon le type d’intervenants qui orchestre le système et selon la logique de gouvernance qui prévaut.

Trois priorités (pour « ne rien regretter ») se dégagent de ces scénarios :

• la rénovation en profondeur du parc immobilier existant est incontournable dans tous les scénarios. La seule question est de savoir qui paie et qui en tire profit ;

• une infrastructure numérique permettant de surveiller les performances énergétiques et matérielles semble nécessaire, quel que soit l’acteur en charge ;

• de nouvelles compétences et capacités organisationnelles pour la construction industrialisée et la réflexion sur le cycle de vie doivent être développées dès maintenant, et non « en attendant » l’accélération de la transition.

Le premier plan de l’Union européenne pour le logement abordable, lancé fin 2025, et le tout premier sommet européen sur le logement, prévu en 2026, offrent une opportunité politique rare.

Reste à savoir si les décideurs politiques l’utiliseront pour remédier aux défaillances structurelles de la gouvernance que nos scénarios révèlent, ou s’ils se contenteront d’ajouter de nouveaux instruments à un système dont les tensions fondamentales restent non résolues. Le secteur du bâtiment dispose d’une quinzaine d’années pour y parvenir.

Les scénarios d’avenir existent ; les choix nous appartiennent.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.