Les femmes restent très sous-représentées dans l’univers du numérique, malgré la multiplication de dispositifs de formation. Comment l’expliquer ? Comment lever les freins ?

L’inclusion des femmes et, notamment, des femmes sorties de l’emploi dans le secteur du numérique est cruciale pour développer des technologies plus justes et égalitaires. Elle est également critique pour la compétitivité européenne. Comme souligné par la Commission européenne, une augmentation de la part des femmes travaillant dans le numérique à hauteur de 45 % d’ici à 2027 permettrait d’améliorer le produit intérieur brut (PIB) de 260 milliards à 600 milliards d’euros.

Cependant, moins de 29 % de femmes travaillent aujourd’hui dans l’univers du numérique. Pis, ce taux semble stagner par rapport à 2025. Les femmes, en France, restent très sous-représentées dans les métiers du numérique.

De nombreux dispositifs de formation visant l’acquisition accélérée de compétences et l’insertion dans les métiers du numérique ont été créés ces dernières années. Certains programmes s’adressent spécifiquement aux femmes issues des milieux les plus défavorisés. Le gouvernement a même fait de la parité dans les métiers de la tech et du numérique une de ses priorités depuis 2023.

Alors, comment mieux accompagner les femmes sorties de l’emploi à se reconvertir dans l’univers du numérique ?

Notre étude, en parallèle de la publication de deux livres blancs sur les innovations pédagogiques pour une reconversion inclusive et sur les perspectives de parcours de e-learning inclusifs et personnalisés, montre que la formation, seule, ne suffit pas.

Monde complexe et inaccessible

Les entretiens que nous avons menés au sein d’une structure d’accompagnement des femmes, auprès d’accompagnatrices emploi, mettent en évidence l’importance de développer le regard des femmes sorties de l’emploi sur l’univers du numérique.

Nombreuses sont celles qui ne se sentent pas à la hauteur ; elles voient le secteur comme un monde complexe et inaccessible. De plus, ces métiers restent souvent méconnus ou mal connus.

« Ce qui répondait à leurs attentes, c’était vraiment de savoir de quoi on parle, de quel métier, quelle est la mission de chaque métier, qu’est-ce qu’on fait, à quoi ça sert, avec quels outils, type langage informatique ? C’est vraiment du concret », souligne Astrid, l’une des accompagnatrices d’emploi.

Outre les recommandations classiques – faire découvrir ce qu’est le numérique ou l’importance des rôles modèles ou des mentors –, nos entretiens mettent en lumière l’importance de donner de la visibilité aux formations :

« Avoir des ateliers qui leur permettent de découvrir la formation, c’est bien. Parce que ces personnes-là ne seraient jamais tombées sur les sites [de formation] », rappelle Sylvie, une autre accompagnatrice d’emploi.

Au-delà de la visibilité des formations existantes, il apparaît essentiel de travailler sur l’accessibilité du contenu proposé :

« On [leur] demande par exemple la définition d’un cloud. Pour des personnes qui sont très loin du numérique, ça ne leur parle pas du tout. Même si elles s’en servent tous les jours, elles ne réalisent pas et elles ne savent pas ce que c’est. Il faut le désacraliser », affirme Astrid.

Autocensure technologique

Les femmes concernées cumulent souvent une autocensure technologique, une rupture prolongée de l’emploi, des contraintes familiales et un réseau professionnel fragile. Trop souvent les solutions proposées peinent à lever les barrières des apprenantes.

La plupart des femmes accompagnées ont un accès au numérique réduit leur donnant l’impression qu’une reconversion dans ce secteur est tout simplement impossible.

« On a vraiment un public fragilisé, qui n’a pas obligatoirement les moyens et l’accès au numérique, ça reste encore quelque chose qui est rarissime. Sur le panel de femmes qu’on accompagne, je n’en ai aucune qui a un ordinateur à la maison », souligne Sarah, une autre accompagnatrice d’emploi.

Au-delà des freins matériels, les freins financiers et logistiques sont importants :

« C’est l’argent du coup [qui joue sur la motivation]. Nous, on travaille beaucoup sur des formations qui sont prises en charge par le Conseil régional et qui permettent [à ces personnes] de suivre une formation gratuitement. Les problématiques sont souvent liées au financement et au temps (…). Souvent, ce sont des femmes seules avec enfants ; il y a une réalité du quotidien. Elles ont vraiment besoin de travailler », rappelle Astrid.

Comme souligné par l’une des accompagnatrices :

« Travailler sur les freins qu’il y a en périphérie, autour de cette insertion professionnelle, aide aussi à développer des projets. (…) Nous, on est dans le faire faire. Et justement les ateliers sont là pour apporter cette indépendance », souligne Sarah.

En parallèle, des formations accessibles en version mobile, adaptables et personnalisées, sont nécessaires pour favoriser un apprentissage évolutif. Dans ce sens, un potentiel assez important se dessine autour des plateformes d’apprentissage renforcées par les intelligences artificielles (IA) génératives.

Parcours en étapes

Certaines formations sont fondées sur des effets de modes ou éloignées des opportunités locales, ce qui peut générer encore plus de précarité :

« J’en ai des femmes qui travaillent dans le numérique, qui ont participé à un parcours pendant trois ans et, aujourd’hui, elles ne trouvent pas de boulot de développeur. Elles ont appris une partie, une technologie. Ensuite, il y a eu l’arrivée de l’IA. Et là, du coup, elles ont été larguées », estime Astrid.

Il semble crucial de penser à long terme et d’orienter ces femmes dans des parcours en étapes, en adéquation avec leurs souhaits, leurs capacités et en adéquation avec les besoins réels du marché.

Renforcer les liens entre les Régions, France Travail et les acteurs locaux du marché de l’emploi, ainsi que ceux entre les femmes évoluant dans le numérique apparaît essentiel pour mieux accompagner leur retour à l’emploi. Ces coopérations amélioreraient les orientations vers des opportunités d’insertion professionnelle réelles.

Former oui, mais à quoi et pourquoi ?

De nombreux acteurs prônent la formation et l’accompagnement des femmes au numérique dès le lycée et même avant.

Cette stratégie ne comblera pas les besoins du marché actuels ni ne résoudra à courte échéance le manque de parité dans les métiers du numérique.

S’intéresser aux femmes sorties de l’emploi et/ou souhaitant se reconvertir reste un élément clé pour accélérer la mixité dans l’univers du numérique dès aujourd’hui. Encore faut-il comprendre leurs freins, les lever et s’assurer que l’offre de formation corresponde à leurs attentes et aux besoins du marché.

Cette recherche s'intègre dans un projet plus vaste: « Dispositifs France Formation Innovante NUMérique – Deffinum. Porté par un consortium représenté par l’Institut Catholique de Lille, la Fédération Nationale des Centres d'Information sur les Droits des Femmes et des Familles (FNCIDFF) et l’association Social Builder en qualité de chef de file. Une partie de ce projet a été financé par la Banque des Territoires

Abir Karami et Mourad Ellouze ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

La gestion ne peut pas être réduite à des chiffres. Il s’agit d’une matière vivante, qui crée des dispositifs. Pour mieux comprendre, l’œuvre du philosophe Michel Foucault est éclairante. Décryptage avec la mise en place d’outils dans le cadre de la transition bas carbone.

Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat avec la Revue française de gestion, qui a fêté ses 50 ans en 2025.

La gestion n’est pas seulement cette activité, souvent caricaturée, de contrôle, de coordination et d’évaluation des performances. C’est également une activité plus exploratoire de conduite d’actions collectives inédites, comme organiser une transition écologique, numérique ou sanitaire.

Les objectifs, les moyens et les méthodes sont alors inventés chemin faisant. Dans de telles situations, le premier défi pour la recherche est de comprendre ce que gérer peut vouloir dire.

Pour cela, notre article paru dans la Revue française de gestion propose un cadre d’analyse, inspiré des travaux de Michel Foucault, que nous appelons « mise en dispositif ». Pourquoi cette formule et quels en sont les principes ? Pour y répondre, revenons d’abord sur le sens du mot « dispositif », puis sur l’usage qu’en a fait le philosophe, avant d’illustrer son intérêt sur l’exemple de la transition bas carbone.

Les deux sens du terme « dispositif »

Mot très usité dans la langue française, dispositif vient étymologiquement du latin dispositio qui désigne deux choses :

• l’action de disposer des éléments en vue d’une finalité,

• mais également l’une des dimensions de l’art rhétorique, agencer les arguments de façon à les rendre intelligibles.

À lire aussi : Une brève histoire des méthodes managériales

Ces deux dimensions se retrouvent dans l’usage courant de la notion : l’assemblage d’éléments formant un tout cohérent en vue de répondre à une fonction ou d’atteindre une finalité (par exemple, on parle de dispositif technique, pédagogique…) et les stratégies rhétoriques qui accompagnent la mise en place de tout dispositif public.

Le terme a depuis longtemps colonisé l’univers de la gestion dans une acception proche du sens commun. Ainsi, un dispositif de gestion est souvent décrit comme un agencement déjà constitué de règles, d’outils et d’acteurs formant un ensemble cohérent en vue d’une finalité, par exemple un dispositif de gestion des compétences.

L’héritage de Michel Foucault

Une telle conception courante est statique. Elle ne dit rien des modalités d’émergence du dispositif : comment et par qui a-t-il été conçu ? En vue de quelles finalités ?

La question de la formation des dispositifs a été précisément le cœur de la réflexion du philosophe Michel Foucault pour étudier la conduite de nouvelles formes d’action collective. Il souligne trois points essentiels de la formation d’un dispositif :

• son caractère finalisé et situé, qui répond à une urgence stratégique dans un contexte précis ;

• son hétérogénéité (il est composé d’éléments discursifs, spatiaux, instrumentaux, humains, légaux, moraux, etc.) ;

• l’activité collective qui constitue le « dispositif » en agençant ces éléments hétérogènes pour leur donner un sens et une capacité à orienter la conduite des acteurs.

Dans notre article, nous mettons en évidence la fécondité du cadre de la « mise en dispositif » pour comprendre les processus d’émergence de nouvelles formes d’action collective. L’accent est particulièrement mis sur l’activité d’agencement d’éléments hétérogènes (discours, instruments, savoirs, rôles des acteurs, architecture…) en vue de finalités révisables.

Nous soulignons également que ce processus de mise en dispositif ne part jamais d’une page blanche. Les nouveaux dispositifs se superposent ou viennent compléter des dispositifs déjà existants pour les articuler et leur donner une nouvelle finalité et un nouveau sens pour les acteurs.

La transition bas carbone au concret

Illustrons la démarche en prenant l’exemple de la formation d’un dispositif carbone dans un grand groupe de la construction. La transition bas carbone est l’un des mantras contemporains des décideurs publics comme privés. Mais comment celle-ci peut-elle être mise en œuvre ?

Le point de départ de l’enquête est le suivant. Au milieu des années 2000, les dirigeants du groupe anticipent une évolution réglementaire en Europe : le bilan énergétique des bâtiments va être complété par un bilan carbone. La différence entre énergie et carbone ? L’enjeu n’est plus seulement d’améliorer l’isolation des bâtiments, mais de réduire l’empreinte carbone de leur fabrication, c’est-à-dire le choix des matériaux et des systèmes constructifs. Ceci implique un changement complet des méthodes de construction et des chaînes d’approvisionnement.

Or, à cette époque, le groupe n’a pas d’outils de calcul du carbone et n’a aucune solution à disposition. Plutôt que de décréter de grands objectifs, la direction choisit une voie plus modeste. Elle mandate un expert interne avec l’objectif de concevoir un bilan carbone simplifié, facilement appropriable par les opérationnels. Après une phase de test et de paramétrage, un outil de calcul est mis au point. Tous les chefs de projet ont alors l’obligation de chiffrer des variantes bas carbone, que le client le demande ou pas.

Un calcul qui ait du sens…

Pour que ce calcul ait du sens et produise des effets concrets s’engage un patient travail d’agencement de l’outil à toute une série d’éléments qui le complètent pour en faire un dispositif de gestion cohérent.

Des partenariats sur la conception de matériaux et solutions bas carbone sont lancés et testés sur des sites pilotes. Voici quelques exemples.

Un comité d’innovation bas carbone est créé. Un référentiel sectoriel de comptabilité carbone est construit en même temps qu’un label « bâtiments bas carbone », susceptible de préfigurer la réglementation. La conception de projets pilotes bas carbone permet de montrer la pertinence du concept.

Ce n’est qu’après un long processus de mise en dispositif qu’une feuille de route stratégique est enfin annoncée par le groupe. Elle sera régulièrement révisée au gré des événements et de l’élaboration d’autres dispositifs publics ou concurrents, alimentant, à leur tour, de nouveaux agencements.

La mise en dispositif, c’est cela, un processus multiforme, fruit d’initiatives locales et centrales dont le chercheur a pour mission de reconstituer minutieusement le processus, les effets attendus et inattendus, et les potentiels transformatifs.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

La dynamique des organisations n’est pas toujours aisée à décrypter. La preuve avec ce profil particulier. En apprence, il est l’élément clé, la personne essentielle, toujours là pour trouver une solution quand un problème se pose. Et pourtant, dans certains contextes, ce collaborateur « sauveur » loin d’être la solution est surtout le symptôme d’un problème organisationnel majeur.

Dans certaines organisations, la personne qui sauve systématiquement la situation est parfois aussi celle qui a contribué, discrètement, à provoquer la crise. Ce paradoxe n’a rien d’anecdotique, mais correspond à un schéma bien identifié.

Souvent, il ne s’agit pas du dirigeant le plus haut placé, mais d’une personne devenue apparemment indispensable. Elle détient un savoir tacite difficile à formaliser ou à transmettre, ce qui renforce sa position.

Lorsque la situation se dégrade, souvent de manière récurrente, c’est cette même personne qui rétablit l’ordre, parfois de façon spectaculaire. On pourrait la qualifier d’« indispensable ».

Mais des questions restent rarement posées : pourquoi l’organisation a-t-elle si souvent besoin d’être sauvée ? Et pourquoi est-ce presque toujours par la même personne ?

À lire aussi : Les caïds, ces managers toxiques promoteurs d’univers de travail pathogènes

Un trio infernal

Le syndrome du sauveur renvoie à un schéma organisationnel récurrent. Il ne correspond pas aux formes les plus visibles du leadership toxique (ni supérieur autoritaire ni dirigeant colérique), mais à un profil plus discret, souvent plus coûteux pour l’organisation, celui d’un cadre expérimenté qui contribue à provoquer les crises dont il sera ensuite célébré comme le principal agent de la résolution.

Ce phénomène ne se maintient pas seul. Il s’inscrit dans une structure particulière impliquant trois autres acteurs. Au sommet se trouve souvent un dirigeant affaibli, désengagé, guidé par ses intérêts personnels ou simplement réticent à affronter les conflits. Il s’appuie alors sur le « sauveur » pour gérer les situations difficiles, en échange de sa protection, qui devient alors une ressource essentielle. La littérature décrit ce type de configuration à travers le concept de « triangle toxique », qui associe un leadership destructeur, des suiveurs vulnérables et un environnement propice.

Dans les configurations les plus problématiques, cette relation dépasse la simple dépendance fonctionnelle : le « sauveur » devient un allié stratégique de la direction générale, qui peut trouver dans cette alliance un moyen de préserver son pouvoir ou d’éviter toutes remises en cause du système existant.

Autour du « sauveur » gravite fréquemment un cercle de fidèles, des collaborateurs loyaux mais dépendants, dont l’avancement repose moins sur leurs compétences que sur leur proximité avec lui. Ce favoritisme nourrit une loyauté forte et peu critique. Cette dynamique correspond à ce que la littérature désigne comme du favoritisme relationnel, ou cronyism. Ensemble, ils brouillent les responsabilités, redirigent les décisions et compliquent discrètement le travail de toute personne susceptible de menacer cet équilibre.

Ce comportement ne relève pas seulement d’un défaut individuel. Il constitue aussi une conséquence prévisible de la relation qui peut se nouer entre des suiveurs fragilisés et un leader destructeur.

Un coût considérable pour l’entreprise

La victime est souvent le manager compétent. C’est fréquemment la personne la plus solide sur le plan professionnel, mais aussi celle dont le potentiel est perçu comme une menace. Progressivement associée à des échecs qu’elle n’a pas causés, rarement reconnue pour ses réussites, elle finit souvent par quitter l’organisation. Le coût pour l’entreprise est considérable : temps managérial gaspillé, ressources détournées, climat de travail fragilisé et affaiblissement durable de la performance collective.

Les mécanismes à l’œuvre sont particulièrement reconnaissables pour celles et ceux qui ont déjà été confrontés à ce type de dynamique organisationnelle. Le cycle débute rarement par un sabotage manifeste. Il s’installe à travers une succession d’actions discrètes et difficilement imputables.

Cela peut être une information essentielle retenue au moment opportun, une tâche sensible confiée à un collaborateur loyal mais insuffisamment préparé, ou encore l’abandon progressif d’un processus pourtant éprouvé. Pris isolément, aucun de ces éléments ne constitue une faute grave. Leur efficacité réside précisément dans leur banalité, car ils se confondent avec le bruit de fond d’une organisation déjà complexe ou sous tension.

La crise finit alors par émerger. Un projet échoue, un client exprime son mécontentement, une défaillance opérationnelle survient. C’est à ce moment que le « sauveur » adopte une posture contre-intuitive, puisqu’il choisit d’attendre. Il se retire suffisamment pour laisser la situation se dégrader, tandis que ses alliés orientent progressivement le récit des événements. Le manager compétent, devenu bouc émissaire, se retrouve alors à gérer la crise avec des moyens limités, souvent sans réel soutien.

Une résolution rapide

Puis, lorsque la situation devient critique, le « sauveur » intervient. La résolution est généralement rapide, précisément parce qu’il maîtrise déjà les leviers de sortie de crise. Cette logique rappelle le phénomène de Munchausen at work, où un individu provoque ou entretient un problème afin d’être ensuite reconnu pour sa capacité à le résoudre.

C’est cette répétition qui transforme l’épisode en cycle plutôt qu’en incident isolé. Le bouc émissaire s’affaiblit ou quitte l’organisation. Les fidèles du « sauveur » consolident leur position. Le dirigeant, convaincu de la valeur de la personne qu’il identifie comme un sauveur, va lui donner encore plus d’autonomie.

L’organisation retrouve alors un équilibre seulement apparent. Derrière un calme précaire restauré, se prépare souvent la crise suivante et, avec elle, la nécessité d’un nouveau sauvetage.

Pourquoi ce cycle se prolonge-t-il ?

On pourrait penser qu’un système aussi fragile finirait par s’effondrer sous le poids de ses contradictions. Pourtant, c’est rarement le cas. Cette résilience tient moins au hasard qu’à l’architecture même de l’organisation.

Le syndrome du sauveur est difficile à détecter précisément parce qu’il produit, en apparence, des résultats. Les crises sont résolues, les indicateurs de performance demeurent suffisamment acceptables pour éviter toute remise en question approfondie. Vue de l’extérieur, cette dynamique peut même être perçue comme une preuve de compétence. Cela aide à comprendre pourquoi certains profils narcissiques ou fortement centrés sur leur autopromotion accèdent plus facilement au pouvoir. En effet, ils excellent souvent davantage dans l’art d’être sélectionnés que dans l’exercice réel du leadership).

Les circuits de remontée d’information sont souvent compromis. Toute critique visant le « sauveur » remonte vers un dirigeant auprès duquel il est devenu indispensable. La sortie de ce cycle devient d’autant plus difficile lorsque les mécanismes de protection institutionnelle jouent en sa faveur.

Dès lors que la direction générale tire elle-même bénéfice du maintien de cet équilibre (par intérêt, faiblesse, corruption ou simple volonté de préserver le statu quo) les alertes sont neutralisées et toute tentative de changement devient structurellement coûteuse. Le partage des connaissances se dégrade lui aussi, puisque l’information est concentrée plutôt que diffusée, la rétention du savoir devenant parfois une véritable stratégie de pouvoir).

Impuissance apprise généralisée

Un effet plus discret s’installe également sur le plan psychologique. Les collaborateurs apprennent à ne plus résoudre les problèmes de manière autonome, car l’initiative devient risquée tandis que la déférence apparaît plus sûre. Une forme d’impuissance apprise peut alors émerger, avec des effets durables sur la performance.

Le coût réel apparaît souvent là où les indicateurs classiques regardent peu. Les équipes ne s’effondrent pas nécessairement (le « sauveur » veille précisément à l’éviter), mais elles cessent peu à peu d’exprimer leurs désaccords ou de signaler les erreurs. Lorsque les problèmes ne remontent plus, l’apprentissage collectif se dégrade et la performance finit par s’éroder.

Le stress chronique généré par cet environnement peut également conduire au burn out, marqué par l’épuisement, le cynisme et un sentiment croissant d’inefficacité. Ces signaux apparaissent rarement dans un tableau de bord ; ils deviennent surtout visibles dans les trajectoires professionnelles, de ceux qui restent, mais plus encore de ceux qui partent.

Il convient toutefois d’éviter toute généralisation excessive. Tous les leaders capables de résoudre des crises ne relèvent pas de cette logique. La différence essentielle se lit dans la trajectoire. Les leaders efficaces cherchent à réduire leur caractère indispensable. Ils documentent les processus, délèguent les responsabilités et développent les compétences de leurs équipes. Le « sauveur », à l’inverse, renforce la dépendance organisationnelle. Chaque crise résolue consolide son emprise et rend la suivante un peu plus probable, jusqu’à ce que l’organisation finisse par croire qu’aucune solution n’est possible sans lui.

Briser le cercle infernal

Quelques repères simples permettent pourtant d’identifier des signaux souvent visibles, mais rarement interprétés comme tels, et peuvent aider à enrayer cette dynamique.

Le premier consiste à examiner systématiquement l’origine des crises autant que leurs modalités de résolution. Lorsque les perturbations et les solutions convergent, de manière récurrente, vers une même personne, ce schéma mérite une attention particulière.

Le deuxième concerne la circulation des connaissances. Il est utile d’évaluer la capacité de transfert des savoirs au sein de l’organisation. Lorsqu’un individu résiste activement au partage de ses pratiques ou peine à expliquer pourquoi ses fonctions ne pourraient être assurées en son absence, il ne s’agit pas nécessairement d’expertise. Cela peut aussi révéler un pouvoir fondé sur la dépendance.

Le troisième signal réside dans l’analyse des départs. Les pertes de talents se concentrent souvent autour de certaines personnes plutôt qu’autour de services entiers. Ces départs sont rarement dépourvus de causes structurelles.

Au-delà de ces indicateurs, la création de véritables espaces de parole constitue sans doute le levier le plus efficace pour modifier durablement cette situation. Ces dispositifs doivent permettre aux collaborateurs de signaler des dysfonctionnements en dehors des circuits hiérarchiques habituels, dans des conditions de sécurité psychologique suffisantes pour s’exprimer sans crainte de représailles.

L’efficacité de ces mécanismes ne repose d’ailleurs pas uniquement sur leur usage effectif. Leur simple existence peut déjà produire un effet dissuasif, en limitant la capacité d’un acteur à monopoliser l’information ou à entretenir une dépendance organisationnelle. En définitive, la question la plus révélatrice n’est peut-être pas : « Que ferions-nous sans cette personne ? », mais plutôt : « Pourquoi personne d’autre ne peut-il accomplir cette fonction ? »

Lorsqu’aucune réponse convaincante n’émerge, il est possible que le cycle soit déjà installé. Lorsqu’il devient difficile d’imaginer la survie d’une organisation sans une figure héroïsée, ce sentiment mérite d’être interrogé. Il peut traduire une expertise réelle ou une admiration légitime. Mais il peut aussi révéler la forme la plus aboutie d’une dépendance soigneusement construite.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.