La guerre des étoiles change de dimension. Le secteur spatial entre dans une ère marquée par une intensification des rivalités entre États et par un niveau inédit d’interdépendance industrielle et technologique. La réponse apportée : la « coopétition » multilatérale – mélange de coopération et de compétition. Exemple avec les projets Galileo, Copernicus, Cleansky ou IRIS².

Près de 137 milliards de dollars, c’est le montant record des dépenses spatiales mondiales en 2025, annoncé lors de la 14ᵉ édition de la conférence Perspectives spatiales. Cet événement réunit l’ensemble des acteurs institutionnels, industriels et académiques de la filière.

Une manne colossale qui suscite l’appétit de tous les acteurs économiques. Mais maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur spatiale est désormais hors de portée pour un seul État ou pour une seule entreprise.

Même les acteurs les plus puissants sont contraints de collaborer, y compris avec leurs concurrents. C’est le cas quand l’entreprise française Thales Alenia Space et la société allemande OHB System collaborent pour développer deux instruments radar pour la mission Harmony (surveillance des changements de forme de la Terre) de l’Agence spatiale européenne (ESA). Plus récemment, Dassault Aviation et OHB System viennent de s’associer pour proposer à l’ESA un avion spatial polyvalent VORTEX-S.

Pour étudier ces stratégies de coopétition, nous avons étudié entre 2017 et 2026 les acteurs impliqués dans des programmes européens emblématiques tels que Galileo – système de positionnement par satellites, ou GPS européen –, Copernicus – système d’observation par satellites –, le réseau Cleansky – aviation durable et neutre pour le climat – et IRIS² – système de télécommunication par satellites.

Plongée dans le ciel étoilé.

Nouveau standard stratégique

Ces stratégies de collaboration entre concurrents sont appelées coopétition. Elle repose sur une logique paradoxale : des acteurs qui se disputent les mêmes marchés acceptent simultanément de coopérer sur certains pans de leur activité.

Longtemps, la coopétition a été pensée comme une relation entre deux acteurs concurrents. Dans le spatial, la réalité est celle de coopétition multilatérale entre les États, les agences, les grands groupes, les PME ou les start-up, tous concurrents.

C’est le cas de Copernicus, un programme d’observation de la Terre de l’Union européenne, géré par la Commission européenne en partenariat avec l’Agence spatiale européenne (ESA), European Organisation for the Exploitation of Meteorological Satellites (EUMETSAT) et d’autres acteurs. Copernicus met gratuitement à disposition des images satellites de très haute qualité, permettant ensuite à des PME et start-up de créer leurs propres services (suivi des cultures, détection des fuites de méthane, surveillance des forêts…) sans avoir à financer ni satellite ni infrastructure.

En parallèle, le nouveau programme phare de constellation européenne de satellites IRIS² rassemble trois opérateurs européens : le français Eutelsat, la Société européenne des Satellites (SES) et l’espagnol Hispasat à la tête du consortium SpaceRISE.

Rôle crucial de l’Agence spatiale européenne

Dans une autre étude, nous montrons que la gestion des connaissances peut être tellement complexe qu’un acteur tiers – comme l’Agence spatiale européenne (ESA) – sera amené à intervenir dans les programmes pour centraliser les flux de connaissances.

L’Agence spatiale européenne cumule deux casquettes : celle de maître d’ouvrage (finance, fixe le cahier des charges et arbitre) et celle de maître d’œuvre (pilote techniquement le développement des satellites aux côtés des industriels). Cette double position lui confère un pouvoir d’orchestration unique.

Dans le programme Galileo (le programme de GPS européen), les industriels concurrents impliqués refusaient de partager directement entre eux certaines connaissances critiques. L’ESA a alors joué un rôle centralisateur. Chaque industriel transmettait ses connaissances à l’Agence spatiale européenne. Cette dernière filtrait, agrégeait et redistribuait l’information utile à chaque partenaire.

Les plus petites entreprises peuvent ensuite utiliser les données spatiales dans le but de créer de la valeur commerciale. C’est d’ailleurs le cas de la start-up française Kermap spécialiste de l’analyse géospatiale.

Bénéfices de la coopétition spatiale

Nos diverses études ont permis de mettre en évidence les bénéfices apportés par la coopétition multilatérale.

Masse critique

La coopétition multilatérale répond à des défis technologiques hors de portée d’un acteur isolé tout en atteignant une masse critique de ressources financières, technologiques et humaines. Le cas de Galileo illustre cette dynamique ; la constellation de satellites n’aurait pu être développée sans la mise en commun des compétences de l’ensemble des industriels européens du spatial.

Partage de connaissances

Les projets d’innovation « couplés » entre plusieurs concurrents reposent précisément sur un partage de connaissances hétérogènes et complémentaires – partage sans lequel le projet ne peut aboutir.

Partage des risques

Des les projets à fort contenu technologique et à horizon long comme Galileo, la coopétition dilue l’exposition individuelle de chaque industriel aux risques technologiques et financiers. Ce mécanisme rejoint la logique de partage des risques identifiée comme l’un des moteurs historiques de la coopétition.

Le management, clé de réussite

Réussir à développer de telles innovations à plusieurs n’est pas un long fleuve tranquille. La coopétition est sujette à des tensions. L’augmentation du nombre de partenaires complique les jeux de pouvoir : des coalitions se forment, des comportements de tricherie dissimulée peuvent même émerger et des comportements opportunistes s’intensifient. L’appropriation indue des connaissances en est un exemple ; le déséquilibre dans le partage de la valeur en est un autre. Ces dérives existent déjà entre deux concurrents. Elles s’amplifient donc dans la coopétition multilatérale.

Ainsi, la réussite des programmes spatiaux repose sur un management efficace de ces stratégies de coopétition multilatérale. Comment faire ?

Si la littérature académique a largement exploré le management de la coopétition bilatérale, les résultats ne peuvent pas être transposables directement au management de la coopétition multilatérale.

Gérer ces tensions implique un management spécifique. Lors de notre étude, nous avons montré que la coopétition nécessite de mettre en place des équipes projet communes temporaires. Elles facilitent le partage des connaissances et la compatibilité des développements technologiques, tout en préservant la compétitivité de chaque partenaire.

Les contrats ne font pas tout

Plus largement, nos résultats convergent tous vers un management hybride ; il combine des mécanismes formels – contrats, règles de gouvernance, gestion de la propriété intellectuelle – et des mécanismes informels, comme la confiance, les relations interpersonnelles ou les normes partagées. C’est précisément cette combinaison qui maintient l’équilibre entre coopération et compétition.

À lire aussi : Réarmement : l’indispensable coopétition entre petites, moyennes et grandes entreprises de la défense

Le réseau Cleansky est un bon exemple. Il s’agit d’un programme de cinq milliards d’euros avec l’objectif de trouver des solutions technologiques pour réduire significativement les émissions de CO₂, d’oxydes d’azote et le bruit des avions.

Onze concurrents travaillant ensemble, notamment Airbus, Safran ou Dassault, se retrouvent autour d’une même table : le Network Management Office. Tout y est écrit : les priorités technologiques, les budgets, et les règles de propriété intellectuelle. Chaque contrat précise qui apporte quoi, et qui récupère quoi.

Sur le terrain, les contrats ne font pas tout. Les chefs de projet se parlent tous les jours. Ils se connaissent. Ils se font confiance. Au fil du temps, des habitudes s’installent. Chacun sait ce qu’il peut dire ; chacun sait ce qu’il doit garder pour lui.

Milieu de passionnés

Le rôle des individus est essentiel. Les participants aux programmes sont ceux qui, au quotidien, rendent possible la coopétition, en naviguant entre loyautés organisationnelles et impératifs collectifs, et en gérant concrètement les tensions inhérentes à ces projets.

Cette dimension est d’autant plus marquée dans le secteur spatial. Il s’agit d’un milieu de passionnés, où les acteurs – ingénieurs, chefs de projet, experts – se connaissent souvent, ont parfois déjà collaboré, et partagent, au-delà de leurs divergences industrielles ou nationales, une même ambition : faire progresser et rayonner le spatial européen.

Gérer efficacement la coopétition multilatérale est donc la clé de la ? réussite des programmes spatiaux actuels. Les États et les industriels qui y parviennent sont ceux qui seront en mesure d’assurer leur leadership spatial. L’enjeu dépasse largement la performance industrielle. Dans un secteur où les données spatiales irriguent désormais l’agriculture, la défense, la lutte climatique, maîtriser la coopétition revient à maîtriser sa souveraineté.

C’est tout le pari des grands programmes européens comme Galileo pour la navigation, Copernicus pour l’observation de la Terre, IRIS² pour les communications sécurisées et Cleansky pour l’aviation du futur.

Audrey Rouyre est responsable des activités spatiales au sein de la Chaire Pégase (première chaire française dédiée à l'économie et management du transport aérien, du tourisme et de l'aérospatial) et vice-présidente de la commission des affaires aéronautiques et spatiales del'INAS (Institut National des Affaires Stratégiques)

Anne-Sophie Fernandez ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Les marchés sont partout, qu’il s’agisse des marchés financiers, du marché du travail ou celui de l’automobile. Le marché est réputé être libre, dans toute une tradition de la théorie économique. Mais sans institutions extramarchandes, cette liberté revendiquée peut-elle exister ?

Les marchés que l’on dit « libres » ne flottent jamais dans le vide. Ils tiennent parce qu’un cadre public les rend possibles, finançables, et souvent acceptables socialement. Autrement dit, ils sont moins spontanés au sens où l’entendait l’économiste Friedrich Hayek (1899-1992) dans la Route de la servitude (1944) qu’architecturés. Si cette architecture n’est pas toujours visible ni revendiquée, elle conditionne néanmoins la trajectoire des marchés, leurs rythmes et marges.

Le « marché libre » : un récit plus qu’un fait

Dans le débat public et souvent dans les premières approches de l’économie, le marché libre est souvent présenté comme un état naturel, dans la lignée des modèles d’équilibre général : en laissant faire les offreurs et les demandeurs, l’équilibre émergerait de lui‑même, idéalement sans frottement. Et quand bien même il en surviendrait, les comportements s’adaptent dans ce cadre, de telle sorte qu’on finit toujours par revenir à l’équilibre.

La réalité est plus rugueuse. Les crises récentes (pandémie, inflation, ruptures d’approvisionnement) n’ont pas fait revenir l’État. Elles ont surtout rendu visible ce qu’il faisait déjà : sécuriser, amortir, arbitrer. Faire tenir le système quand le risque devient trop élevé.

Cette présence est souvent discrète, parfois niée, mais elle structure profondément les comportements des acteurs, comme l’a montré Karl Polanyi en analysant l’encastrement des marchés dans les institutions sociales. Les décisions privées s’inscrivent toujours dans un environnement de règles, d’incitations et de garanties dont on oublie l’origine publique tant qu’elles fonctionnent.

À lire aussi : Au-delà de l’État et du marché, l’économie sociale et solidaire

Le risque, angle mort de la liberté

Un marché entendu ici comme un ensemble d’activités (énergie, logement, transport…) où des entreprises investissent pour produire et vendre suppose des investissements, des contrats, des horizons longs. Or le risque n’est ni diffus ni gentiment partagé : il est souvent concentré, parfois impossible à assurer. Sans garanties, beaucoup de projets ne démarreraient pas, ou alors à un coût socialement explosif, ce que l’analyse des défaillances de marché a largement documenté.

La liberté d’entrer sur un marché n’a de sens que si les acteurs peuvent absorber les chocs. Dans les faits, plus l’investissement, notamment celui des entreprises qui produisent et exploitent ces services, est lourd et l’horizon long, plus l’intervention publique devient probable. La pandémie l’a montré sans détour : aides massives, garanties, reports de charges. Les États ont joué l’assureur en dernier ressort. Ce n’était pas un tournant idéologique, mais un révélateur.

En creux, cela rappelle que le marché ne supporte pas durablement l’incertitude radicale. Quand le risque devient systémique, la logique concurrentielle cède la place à une logique de survie collective.

Encadrer ne signifie pas sortir du marché

Dans le prolongement de ces mécanismes de sécurisation, le débat sur le « contrôle des prix » est souvent mal posé, comme si le prix était toujours un signal purement naturel. Or, dès qu’un marché est jugé stratégique (par exemple pour l’énergie, le logement ou les transports…) le prix devient aussi une question politique.

Le logement en fournit une bonne illustration. À Paris, l’encadrement des loyers, fondé sur des loyers médians de référence, visait à contenir les excès d’un marché tendu. Mais ses effets ont été contrastés : protection de certains locataires, réajustements inattendus ailleurs. Encadrer peut corriger, mais aussi redistribuer différemment que prévu. Ce type d’intervention ne supprime pas le marché ; il en modifie les équilibres. La question n’est donc pas de savoir s’il faut encadrer, mais comment, et au bénéfice de qui.

Trois outils omniprésents

On retrouve partout trois grandes familles de dispositifs, loin d’être marginales :

• les tarifs encadrés (énergie, logement, transports) : plafonds, gels temporaires, prix administrés. Ils apparaissent là où l’ajustement par les prix devient socialement intenable ;

• les concessions (autoroutes, eau, ferroviaire) : exploitation privée sous contrat long, avec obligations d’investissement et règles tarifaires. Le risque est partagé, jamais totalement transféré ;

• les garanties de long terme (énergie, infrastructures, industrie) : prix plancher, volumes garantis, engagements pluriannuels. Sans elles, pas d’investissements lourds crédibles.

Quand l’encadrement saute aux yeux

Bien que l’on parle de libéralisation du marché de l’énergie, le prix reste un objet hautement sensible. Surtout, les réseaux, le nucléaire et les énergies renouvelables exigent une visibilité sur plusieurs décennies. Sans cadre stable, le marché reste théorique. La volatilité peut organiser l’échange à court terme, mais elle suffit rarement à financer des choix engageant plusieurs générations.

En matière d’infrastructures, autoroutes, eau ou ferroviaire reposent sur des concessions longues. Les partenariats public-privé ont étendu cette logique : pour éviter une dette immédiate, on sécurise un engagement de long terme, souvent au prix de renégociations ultérieures.

La privatisation des autoroutes offre aussi une illustration frappante. Engagée au début des années 2000 et achevée en 2006, elle a été présentée comme une mise en concurrence vertueuse ; elle a surtout abouti à sécuriser des rentes privées sur des infrastructures déjà financées par la collectivité, au moyen de contrats si protecteurs que l’État peine aujourd’hui à en reprendre le contrôle sans coût budgétaire majeur.

Industrie « verte ». La concurrence se joue moins entre entreprises qu’entre États. Subventions, stabilité des règles, garanties : les firmes comparent des architectures publiques autant que des marchés.

La finance est souvent présentée comme l’idéal-type du marché, alors qu’elle dépend d’un filet permanent, comme les banques centrales, la régulation prudentielle, ou encore les garanties implicites. 2008 l’a rappelé brutalement : empêcher l’effondrement coûte souvent moins cher que le laisser faire. La crise financière de 2008 a rendu ce mécanisme impossible à ignorer. Des établissements présentés comme des acteurs du marché parmi les plus sophistiqués ont été sauvés par des interventions publiques massives, non pour les sanctionner, mais parce que leur faillite aurait entraîné l’ensemble du système.

La concurrence n’est pas naturelle

La concurrence ne préexiste pas : elle se construit et s’entretient. Autorités indépendantes, règles d’accès, sanctions visent un objectif simple : éviter que le marché ne glisse spontanément vers la concentration.

Sans cet encadrement, la concurrence tend moins à s’intensifier qu’à s’éteindre progressivement, au profit d’acteurs capables d’imposer leurs conditions, leurs prix et leurs règles du jeu.

Dans certains secteurs, comme les réseaux, les transports ou l’énergie, la concurrence est structurellement limitée. Les économistes parlent de monopoles naturels. Y imposer une concurrence de façade peut produire un effet paradoxal : installer des monopoles privés durables, adossés à des infrastructures financées collectivement.

La vraie question devient alors : lorsque la concurrence est économiquement improbable, la puissance publique n’a‑t‑elle pas intérêt à conserver le contrôle direct de l’infrastructure, quitte à organiser ensuite une concurrence en aval ? Ce débat, souvent repoussé, revient pourtant de manière cyclique dès que les coûts explosent ou que la qualité du service se dégrade. Historiquement, ce choix permettait aussi de capter des revenus stables au service de l’intérêt général.

Les marchés ne fonctionnent pas malgré l’État, mais à l’intérieur d’un cadre public qui les rend praticables. Le mythe n’est pas l’intervention ; c’est la croyance dans un marché naturellement autorégulateur. La vraie question n’est donc pas « plus ou moins d’État », mais quel encadrement, pour quels marchés, et au service de quels objectifs collectifs ?

Jérôme Baray ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Une enquête menée à Lyon, dans le Rhône, et Grenoble, dans l’Isère, montre qu‘il ne suffit pas qu'un exécutif avec une ambition écologiste arrive au pouvoir pour insuffler des actions publiques de transition écologique. Il faut pour cela repenser aussi l’organisation des services administratifs.

Cela ressemble aux douze travaux d’Hercule. À l’heure du changement climatique, les collectivités locales doivent renforcer la résilience de leur territoire, engager des transformations de long terme, répondre aux attentes des habitants, tout en composant avec les tensions énergétiques, les contraintes budgétaires et en coopérant avec des partenaires encore inégalement formés aux risques climatiques.

Face à toutes ces nécessités, comment transformer une ambition politique de transition écologique en action publique locale ?

Pour répondre à cette question, nous avons mené une recherche sur Grenoble (Isère) et Lyon (Rhône), deux territoires où des exécutifs écologistes sont arrivés au pouvoir à des moments différents : en 2014 à Grenoble et en 2020 à Lyon. Notre enquête repose sur 56 entretiens avec des cadres de la fonction publique territoriale : directeurs généraux, directeurs opérationnels, chargés de mission ; et des élus. L’analyse s’appuie également sur 86 documents institutionnels.

Notre étude montre que la transition écologique locale ne dépend pas seulement de la volonté politique. Elle suppose aussi des capacités administratives concrètes. Quatre conditions apparaissent alors décisives : mesurer les vulnérabilités, transformer l’organisation interne, rendre les arbitrages écologiques acceptables et apprendre à gouverner dans l’incertitude.

Mesurer les vulnérabilités pour mieux agir

La première condition consiste à mieux saisir les vulnérabilités territoriales, car les collectivités ne font pas face à une seule crise, mais à une accumulation de risques : canicules, sécheresses, inondations, tensions énergétiques, difficultés d’accès au logement, contraintes financières ou encore fragilités sociales.

Dans ce contexte, la Ville de Grenoble s’est dotée du Donut territorial, un outil de diagnostic territorial pensé par l’économiste Kate Raworth permettant de croiser les dimensions sociales et environnementales de la transition. À Grenoble, la situation de cuvette alpine rend particulièrement visibles les liens entre pollution de l’air, santé et mobilités, tandis que les canicules obligent à penser ensemble logement, végétalisation des espaces publics et protection des populations les plus vulnérables. Selon la chargée de mission qui le pilote, l’outil permet ainsi de « dépasser le cloisonnement classique des collectivités en silos et à faire parler les différents services entre eux ».

De son côté, la Métropole du Grand Lyon cherche à mesurer les effets de ses dépenses publiques sur la transition écologique. Elle a pour cela misé sur une budgétisation par impact qui ne consiste pas seulement à classer les lignes budgétaires comme « vertes » ou non. Elle vise à analyser les projets dans leur ensemble. Comme l’explique la cheffe de projet de budgétisation :

« Une piste cyclable peut être très négative si elle traverse des corridors protégés et s’il n’y a personne dessus. »

L’enjeu n’est donc pas de juger une dépense à partir de son intitulé, mais d’évaluer ses effets concrets sur le territoire, les usages et les objectifs environnementaux de la collectivité.

Ces outils ne sont pas seulement techniques. Ils changent la manière dont l’administration regarde le territoire, hiérarchise ses priorités et arbitre entre différents objectifs de transition.

Transformer l’organisation interne

La deuxième condition est organisationnelle. La transition écologique ne peut pas être portée uniquement par quelques élus ou par une direction spécialisée. Elle suppose une transformation plus large de l’administration.

À Grenoble Alpes Métropole, le rattachement de la direction climat à la direction générale répond à un problème identifié par le directeur général des services, qui est au sommet de la hiérarchie administrative :

« Les équipes chargées du climat pouvaient être perdues dans un coin et manquer de vision transversale. »

Cette acculturation passe aussi par la formation de l’ensemble des agents à la Fresque du climat, un atelier collectif de sensibilisation aux causes et aux effets du changement climatique.

Mais l’enjeu n’est pas seulement de sensibiliser. En complétant la Fresque du climat par des dispositifs comme 2tonnes, un atelier de simulation de trajectoires bas carbone, ou Nos vies bas carbone, centré sur les ordres de grandeur de l’empreinte carbone et les leviers d’action du quotidien, la métropole cherche à transformer la sensibilisation en capacité d’agir. Pour le directeur général des services, il s’agit de « libérer la capacité de proposition des agents ». Certaines équipes sociales ont ainsi proposé, à la suite de ces ateliers, d’accompagner les quartiers populaires sur la transition alimentaire et les changements de consommation.

À Lyon, la dynamique est plus récente. La Ville s’appuie sur un projet d’administration participatif visant à mieux articuler transition écologique, sociale et démocratique. L’organigramme a aussi été revu pour encourager davantage de coopération entre directions. Cette transformation ne va toutefois pas de soi.

Comme l’explique un chargé de mission :

« C’est vraiment un choc culturel important, parce qu’il faut concilier des temps de travail classiques avec des ateliers où l’on assume clairement d’être dans la co-construction, avec des méthodes parfois bouleversantes et frustrantes. »

La transition écologique transforme donc aussi les manières de travailler, de décider et de coopérer au sein de l’administration.

Ce point est essentiel : une collectivité peut porter une ambition forte, mais si son organisation interne ne suit pas, la transition reste difficile à mettre en œuvre.

Rendre les arbitrages écologiques acceptables

La troisième condition concerne les conflits produits par les politiques de transition. Les objectifs environnementaux sont souvent partagés en principe, mais leur mise en œuvre locale peut générer des tensions importantes, notamment lorsqu’elle touche au foncier, aux mobilités ou aux activités économiques.

Le zéro artificialisation nette (ZAN) en est un exemple. Limiter l’urbanisation permet de préserver les sols et de réduire l’étalement urbain, mais cette politique modifie aussi la valeur du foncier et les perspectives de développement des communes. Un directeur de l’aménagement résume ainsi cette tension :

« Il y a des antagonismes très forts et très compréhensibles, parce que quand on retire une zone à construire, on fait perdre dix fois ou vingt fois la valeur à un terrain. »

Les zones à faibles émissions (ZFE) ont produit des tensions comparables. Si elles visent à améliorer la qualité de l’air, elles affectent aussi directement les conditions de déplacement des habitants, des commerçants et des professionnels. À Grenoble Alpes Métropole, une concertation volontaire avait été engagée à l’automne 2022 pour alimenter la décision publique sur plusieurs points sensibles : dérogations périmètre, horaires d’application.

Elle a combiné plate-forme participative, réunions publiques, rencontres sur l’espace public, questionnaire en ligne et ateliers citoyens. Mais, ce travail local d’explication et d’ajustement a été fragilisé par l’instabilité des décisions nationales, jusqu’au vote du projet de loi de simplification dans une version prévoyant la suppression des ZFE en avril 2026.

Cette séquence souligne une fragilité démocratique : les métropoles portent des mesures sensibles pour la transition, mais leur cadre reste largement fixé par l’État, leur mise en œuvre dépend des communes et leur rôle demeure souvent peu lisible pour les citoyens.

Se préparer à des crises plus fréquentes

La quatrième condition est la capacité des collectivités locales à apprendre des crises et à s’y préparer, dans un environnement marqué par leur intensification.

À Grenoble, la prise de conscience d’un environnement plus difficile à anticiper a conduit la Ville à former ses managers à la complexité et à structurer une stratégie de résilience. En recensant 53 risques, ce diagnostic permet de prioriser ceux qui pourraient le plus affecter les habitants et la continuité des services publics. La stratégie débouche notamment sur des actions concrètes : prioriser le plan de lutte cyber, identifier les missions essentielles à maintenir en cas de crise et recenser les agents mobilisables en urgence. Un directeur général adjoint explique que le fait de « savoir manager en zone de turbulence a rendu très fluide le passage en mode crise lors de la pandémie, face aux canicules, à la sécheresse ou à la crise énergétique ».

Un laboratoire inter-administrations, créé en 2019, permet aussi à plusieurs acteurs publics locaux de préparer les politiques publiques de demain. Il mobilise par exemple le Rapport annuel sur les risques et la résilience comme outil de prospective locale pour partager les vulnérabilités du territoire et identifier les ressources nécessaires à leur adaptation. Cette préparation s’ouvre également aux habitants. La Ville expérimente par exemple des formats plus accessibles, comme un serious game lors de la Journée de la résilience, pour rendre les risques moins abstraits et les relier à des situations concrètes du quotidien : que faire en cas de canicule, de coupure d’électricité, d’inondation ou d’évacuation ?

À la Métropole Grand Lyon, cette logique apparaît davantage en construction. L’ancienne directrice générale des services expliquait :

« Il n’y a pas eu nécessairement un grand document cadre sur lequel la métropole questionne la résilience […] La volonté de l’exécutif a été de privilégier l’action et d’y aller brique par brique. »

Cette approche s’est traduite par des chantiers sectoriels, comme la reprise en régie publique de l’eau, actée dès décembre 2020, afin de renforcer la maîtrise d’une ressource essentielle, ou encore par des actions sur l’alimentation, la réduction de la pollution, l’énergie et l’aménagement. Comme l’explique ce directeur général adjoint, les priorités sont de « prévenir les risques, limiter les impacts des pollutions diverses et mieux protéger nos différentes ressources ».

À la Ville, il n’existe pas non plus de stratégie globale des risques, mais de nouveaux dispositifs émergent. Cette préparation repose à la fois sur des cadres d’accélération, comme la Mission européenne « Cent villes climatiquement neutres » qui a notamment conduit à créer une Agora Lyon 2030.

Ce dispositif marque un changement : plutôt que de travailler secteur par secteur, la Ville réunit des acteurs variés du territoire autour d’une feuille de route commune et d’engagements propres à chaque structure sur la thématique du climat. Le Club transitions et résilience s’inscrit dans cette logique en favorisant les échanges d’expériences et la diffusion de pratiques entre acteurs du territoire.

La préparation aux crises ne repose donc pas seulement sur des plans : elle suppose aussi des espaces d’apprentissage où administrations, partenaires publics et acteurs du territoire apprennent à anticiper ensemble.

Que retenir ?

Grenoble et Lyon montrent ainsi que la transition écologique locale ne repose pas uniquement sur des annonces ou des objectifs stratégiques. Elle dépend aussi de la capacité des collectivités à construire des outils de pilotage, à transformer l’organisation, à gérer les conflits d’usage et à préparer les crises futures.

L’exemple de Grenoble et Lyon invite enfin à prendre au sérieux le temps long des transitions locales. À Grenoble, le second mandat écologiste a permis de stabiliser certains dispositifs et d’intégrer davantage les enjeux climatiques dans l’administration.

À Lyon, le premier mandat correspondait plutôt à une phase de lancement et d’expérimentation. Autrement dit, un premier mandat peut ouvrir les chantiers de la transition ; un second peut permettre de les institutionnaliser dans les routines administratives, les outils de pilotage et les pratiques professionnelles.

Gillian ORIOL ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.