La baisse historique de l’aide publique au développement met les ONG en grande difficulté, alors que les besoins humanitaires continuent d’augmenter. Une étude menée auprès de trois ONG françaises montre que leur principal défi est de trouver le bon équilibre entre contrôle du siège et autonomie des équipes de terrain. L’efficience passe moins par de nouvelles économies que par une meilleure coordination, des innovations collectives et des investissements durables.

Les coupes budgétaires décidées par de nombreux gouvernements, notamment depuis 2024, ont brutalement fragilisé le secteur humanitaire international. Cette chute inédite de l’aide publique au développement, qui était de 23,1 % en 2025 (par rapport à 2024) et qui se poursuit en 2026, concerne en particulier les grands bailleurs comme les États-Unis, l’Allemagne, le Royaume-Uni, le Japon et la France.

Dans les ONG françaises, la baisse des financements entraîne la perte de 10 000 emplois et affecte près de 1 280 projets à travers le monde. La réduction drastique de leurs activités détériore les conditions de vie de 15,2 millions de personnes, notamment en matière d’accès à l’eau, à l’hygiène, à la sécurité alimentaire et aux droits humains. Plusieurs zones géographiques sont directement concernées, en particulier le Sahel, le Soudan, Haïti, l’Afghanistan, Gaza, le Liban et l’Ukraine.

La secousse est d’autant plus forte que les besoins sur le terrain ne cessent d’augmenter. Pour 2026, les Nations unies estiment à 33 milliards de dollars les fonds nécessaires pour assister 135 millions de personnes. Guerres prolongées, déplacements forcés, crises alimentaires, catastrophes climatiques et effondrements économiques composent un paysage humanitaire durablement sous tension.

C’est dans ce contexte que nous avons mené une étude qualitative auprès de trois ONG françaises — Action Contre la Faim, Première Urgence Internationale et Solidarités International — pour comprendre comment elles travaillent à améliorer leur efficience afin de limiter la réduction de leurs actions humanitaires. Nos résultats mettent en relief les spécificités du modèle d’organisation des ONG, leurs multiples contraintes, les mécanismes de coordination et de contrôle utilisés et les opportunités d’innovation.

Un modèle d’organisation face aux coupes budgétaires

La réduction drastique de l’aide gouvernementale de plusieurs pays a agi comme un révélateur brutal de la réalité des ONG : une partie importante du système humanitaire mondial dépend de financements publics concentrés, politiquement exposés et désormais plus incertains.

Pourtant, réduire les restructurations actuelles à une réaction mécanique aux coupes budgétaires serait trompeur. Les ONG internationales ne découvrent pas aujourd’hui la contrainte d’efficience. Elles vivent depuis plusieurs décennies une professionnalisation de leurs pratiques : procédures de coordination et de contrôle, audits, standards sectoriels, obligations de redevabilité, gestion des risques et digitalisation des outils.

Notre recherche montre que la question centrale, pour les ONG, n’est pas seulement d’identifier les coûts qui doivent être réduits. Il s’agit plutôt de décider de la meilleure façon de coordonner et de contrôler les bureaux disposés dans chaque pays où elles sont présentes afin d’organiser des actions humanitaires rapides, responsables et utiles dans un environnement où les ressources se contractent.

Des organisations complexes aux contraintes variées

Les ONG humanitaires sont souvent perçues à travers leur mission morale : secourir, soigner, nourrir, protéger. Mais ce sont aussi des organisations complexes, présentes dans de nombreux pays, employant plusieurs milliers de personnes et gérant des budgets de plusieurs centaines de millions d’euros. Elles doivent agir vite tout en respectant un ensemble dense de contraintes.

La première contrainte est administrative et financière. Les bailleurs demandent une plus grande traçabilité de l’utilisation des fonds. Si cette exigence est légitime, elle crée un paradoxe : plus les financements deviennent rares, plus les bailleurs renforcent les obligations de reporting, ce qui nécessite d’allouer des moyens supplémentaires aux fonctions support.

La deuxième contrainte est programmatique. Les ONG doivent aussi rendre des comptes aux populations dans les pays concernés. Cela suppose d’écouter les communautés, d’adapter les programmes aux besoins locaux, de mesurer la qualité de l’aide et de prévenir les effets indésirables. Or ces dimensions sont plus difficiles à capturer et à mesurer.

La troisième contrainte est sécuritaire. Les ONG opèrent dans des contextes volatiles, parfois marqués par des conflits armés, des restrictions d’accès, des risques de détournement de l’aide ou des menaces contre les équipes locales. Dans ces environnements, l’agilité du terrain est indispensable. Mais plus le risque augmente, plus les sièges des ONG et les bailleurs cherchent à encadrer les décisions.

Enfin, une contrainte de légitimité traverse tout le secteur : il est nécessaire de collaborer davantage avec des organisations sur place, de nationaliser certains postes, de transférer des responsabilités et de reconnaître les compétences locales. Or, les mécanismes de coordination et de contrôle des relations entre le siège et les « bureaux pays » sont peu adaptés à ces nouvelles relations partenariales.

La coordination et le contrôle, la clé de la performance ?

Les entretiens menés dans les trois ONG étudiées font ressortir un chantier central : ajuster l’équilibre entre autonomie des « bureaux pays » et capacité du siège à garantir le mandat, la conformité et la maîtrise des risques. L’enjeu n’est pas d’empiler les procédures, mais d’identifier les points de coordination et de contrôle réellement utiles.

La coordination repose d’abord sur la stratégie des ONG. Les priorités pour chaque pays partent des informations du terrain, puis sont discutées, cadrées et validées avec le siège. Visites, réunions sur les métiers, formations et échanges réguliers entretiennent cet alignement sans effacer les spécificités locales.

Le contrôle s’appuie sur des dispositifs formalisés : reporting financier, suivis budgétaires, procédures logistiques, validations RH, audits internes et indicateurs programmatiques. Ces outils répondent aux exigences des bailleurs et à la gestion du risque, mais ils doivent rester proportionnés : trop peu de contrôle fragilise la redevabilité ; trop de contrôle ralentit les opérations et décourage l’initiative locale.

La performance, enfin, reste un chantier ouvert. Les indicateurs existent, mais ils sont souvent dispersés entre les départements et dominés par la logique financière. Les outils numériques peuvent aider à consolider l’information, à condition de ne pas recentraliser les décisions ni transformer les équipes en producteurs de données. La question devient alors très concrète : quels contrôles garder, lesquels simplifier, et quelle marge laisser au terrain ?

Innover pour faire plus avec moins ?

Dans un secteur où les besoins augmentent et où les ressources se contractent, l’efficience durable passera aussi par des innovations collectives. La mutualisation des ressources constitue une piste majeure, notamment dans la logistique, les achats, le stockage, les transports, les outils numériques ou encore les fonctions support. Des initiatives comme Hulo, coopérative humanitaire de logistique, illustrent cette logique.

Mais l’innovation ne doit pas être comprise comme une injonction à faire plus avec toujours moins. La mutualisation des ressources exige des investissements : formation, interopérabilité des systèmes, gouvernance partagée, financement des fonctions support, capacités d’audit adaptées, temps de coordination et fonds flexibles. Sans ces ressources, l’innovation risque de devenir un discours de légitimation des coupes plutôt qu’un levier d’amélioration.

Notre étude montre qu’il est nécessaire de déplacer le débat. La question n’est pas seulement de savoir combien les ONG peuvent économiser. Elle est de savoir quelles capacités il faut absolument préserver pour maintenir une aide à la fois rapide, responsable et adaptée aux besoins des populations locales. Cela suppose de reconnaître que l’efficience a un coût et qu’elle se construit dans la durée !

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Le conflit entre le ministre de la défense Mykhaïlo Fedorov, 35 ans, et le chef d’état-major Oleksandr Syrsky, 60 ans, a été tranché en faveur du second nommé : Volodymyr Zelensky a limogé Fedorov. Une décision qui a suscité une large levée de boucliers au sein de la population mais aussi parmi les proches soutiens du président.

Pour la deuxième fois en un an, une décision de Volodymyr Zelensky a provoqué des manifestations de protestation dans plusieurs villes d’Ukraine.

En juillet 2025, le président avait tenté de réduire les prérogatives de deux agences anticorruption indépendantes, ce qui avait suscité une vive contestation, au point qu’il dut se résoudre à faire machine arrière. Cette fois, c’est le limogeage du très populaire ministre de la Défense, Mykhaïlo Fedorov — dans le cadre d’un remaniement plus vaste marqué notamment par le départ de la première ministre Ioulia Svyrydenko — qui a déclenché la colère de la rue.

Ministre de la défense, un fauteuil éjectable depuis plusieurs années

Ce n’est pas la première fois que Zelensky remanie son équipe en charge de la défense. Oleksiï Reznikov, ministre depuis 2021, avait été démis de ses fonctions en 2023 à la suite d’une série de scandales de corruption très médiatisés.

Il avait été remplacé par Roustem Oumerov qui resta à ce poste jusqu’en juillet 2025, quand il fut nommé secrétaire du Conseil national de sécurité et de défense de l’Ukraine dans le cadre d’un vaste remaniement gouvernemental.

Son successeur, Denys Chmyhal, qui avait été premier ministre durant les cinq années précédentes, n’est resté en fonctions qu’un peu moins de six mois avant d’être lui aussi emporté, en janvier 2026, par un nouveau remaniement, conséquence prolongée des scandales de corruption de l’été 2025. Devenu ministre de l’Énergie, il a cédé sa place à Mykhaïlo Fedorov.

Ce qui distingue toutefois l’éviction de Fedorov de celles de ses prédécesseurs, c’est qu’il s’agit de la première réorganisation motivée non par un scandale, mais par des désaccords internes au sein même du cercle rapproché de Volodymyr Zelensky.

Le conflit Fedorov-Syrsky

Lors d’une conférence de presse, le 16 juillet, Fedorov a accusé le commandant en chef des forces armées ukrainiennes, Oleksandr Syrsky, d’entraver ses projets de réforme et de « diviser le pays ». Les tensions entre les deux hommes étaient devenues de plus en plus visibles. Selon plusieurs sources, chacun aurait réclamé le départ de l’autre, au lieu de parvenir au compromis souhaité par Zelensky.

Le choix du président de soutenir le commandant en chef plutôt que le ministre de la défense peut paraître surprenant. Dès son passage au ministère de la transformation numérique, immédiatement après l’arrivée de Zelensky au pouvoir en 2019 (il était alors devenu, à 28 ans, le plus jeune ministre de toute l’histoire du pays), Fedorov s’était imposé comme l’un des principaux promoteurs de la guerre conduite par drones.

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Depuis sa nomination au ministère de la défense en janvier, l’Ukraine était parvenue à ralentir sensiblement la dynamique des forces russes. Cette évolution s’explique en grande partie par l’intensification des frappes contre les infrastructures pétrolières russes, l’un des piliers de l’économie de guerre du pays.

Fedorov s’est également attaqué à la réforme des procédures d’achat du ministère de la défense. En juin, il déclarait que la mise en concurrence systématique des marchés avait permis d’économiser plus de 100 millions de dollars (74 millions de livres sterling) grâce à une baisse du coût des obus d’artillerie de 155 mm.

C’est probablement là que se trouve l’une des principales sources de son conflit avec Syrsky, qui décide des systèmes d’armes et des équipements militaires à acquérir. Au-delà des questions de corruption, c’est en réalité la maîtrise des décisions qui est en jeu, avec, en toile de fond, un affrontement entre deux cultures : celle du modernisateur Fedorov et celle d’un haut commandement militaire plus traditionnel, incarné par Syrsky.

Après son limogeage, Fedorov aurait refusé de conserver un rôle de conseiller auprès de Zelensky. Deux éminents conseilleurs du ministère de la défense, Serhiï « Flash » Beskrestnov et Serhiï Sternenko, ainsi que le commandant en second de l’armée de l’air, Pavlo Yelizarov, ont depuis présenté leur démission.

Ces départs illustrent encore davantage les profondes divergences stratégiques qui traversent les plus hautes sphères du pouvoir ukrainien quant à la conduite de la guerre.

La succession de Fedorov

Le premier choix de Zelensky pour succéder à Fedorov s’est porté sur Ihor Klymenko. Mais celui-ci aurait décliné l’offre et devrait finalement prendre la tête du Conseil national de sécurité et de défense de l’Ukraine.

Ancien chef de la police nationale et ministre de l’Intérieur depuis 2023, Klymenko était considéré comme l’homme capable de résoudre la crise persistante du recrutement militaire. C’est d’ailleurs le domaine dans lequel Fedorov semble avoir obtenu les résultats les plus décevants.

Alors que les rumeurs d’une nouvelle mobilisation russe à l’automne persistent, la pénurie d’effectifs apparaît plus que jamais comme l’un des principaux défis auxquels l’Ukraine est confrontée.

Selon le propre constat de Fedorov, l’ampleur du problème est considérable : deux millions d’Ukrainiens seraient actuellement recherchés pour avoir échappé à la conscription, tandis que 200 000 militaires seraient absents de leur unité sans autorisation.

On comprend en revanche moins bien pourquoi Klymenko avait été pressenti pour ce poste. En tant que ministre de l’Intérieur, il portait lui-même une part de responsabilité dans les dérives de ce que les Ukrainiens appellent désormais la busification : ces arrestations forcées d’hommes en âge de servir, embarqués dans des véhicules par les agents chargés de la mobilisation. Klymenko a toujours soutenu que ces pratiques s’inscrivaient dans le cadre légal de la loi martiale.

Son refus d’accepter le portefeuille de la Défense peut d’ailleurs être interprété comme une reconnaissance implicite de l’extrême difficulté que représenterait une réforme du système de recrutement.

D’autant que Zelensky s’est publiquement engagé à mettre fin à la busification lors de sa conférence de presse du 16 juillet à Kiev, aux côtés du premier ministre britannique sortant, Keir Starmer.

C’est finalement Ievhen Khmara, général de division et directeur par intérim du Service de sécurité d’Ukraine (SBU), qui a été nommé ministre de la Défense par intérim. Compte tenu du rôle qu’il a joué dans le renforcement de la campagne aérienne ukrainienne contre la Russie, sa désignation répond en partie aux critiques suscitées par l’éviction de Fedorov. Des membres du propre parti de Zelensky avaient souligné que Klymenko ne partageait pas suffisamment la stratégie de Fedorov pour conduire la guerre.

Pour autant, un retour à la vision stratégique défendue par Fedorov ne résoudra ni la crise du recrutement, ni le conflit de fond avec Syrsky. Or le maintien de ces tensions risque d’être particulièrement déstabilisateur, d’autant que le calendrier de confirmation de Khmara par le Parlement demeure incertain.

Conformément au droit ukrainien, Khmara devra d’abord quitter le service actif avant de pouvoir exercer les fonctions civiles de ministre de la défense. Le président devra ensuite le proposer officiellement, avant que la Verkhovna Rada, le Parlement ukrainien, ne valide sa nomination.

Un mauvais timing

Comme lors de la crise de corruption de l’été 2025, Zelensky parviendra sans doute à surmonter cette nouvelle épreuve. Mais le prix politique pourrait être élevé : une nouvelle érosion de son autorité et un rétrécissement progressif du cercle des collaborateurs en qui il place sa confiance.

Cette crise constitue une distraction aussi inutile que préjudiciable, alors même que l’Ukraine semblait enfin reprendre l’initiative sur le terrain, une première depuis la fin de l’année 2022.

Stefan Wolff a bénéficié par le passé de subventions accordées par le Conseil de recherche sur l'environnement naturel (NERC) du Royaume-Uni, l'Institut américain pour la paix (USIP), le Conseil de recherche économique et sociale (ESRC) du Royaume-Uni, la British Academy, le programme « Science pour la paix » de l'OTAN, les 6e et 7e programmes-cadres de l'UE et Horizon 2020, ainsi que le programme Jean Monnet de l'UE. Il est administrateur et trésorier honoraire de l'Association des études politiques du Royaume-Uni et chercheur senior au Foreign Policy Centre de Londres.

Ford Motor Company à Nijni Novgorod, Arthur Glenn McKee & Co à Magnitogorsk… dans les années 1920-1930, les États-Unis s’exportent en Union des républiques socialistes soviétiques (URSS). Au-delà des technologies, les Soviétiques adoptent une version marxisée du taylorisme pour rationaliser le travail et accélérer l’industrialisation de l’URSS. Le partisan de cette méthode ? Lénine.

Après la révolution de février 1917, l’Union des républiques socialistes soviétiques (URSS) s’engage dans une industrialisation à marche forcée. Dès 1921, Lénine met en place la Nouvelle politique économique (NEP). Le tournant de cette reconfiguration : le premier plan quinquennal (1929-1933), une planification centralisée avec par exemple l’objectif de tripler la production d’acier.

Pour les dirigeants soviétiques, la modernisation de l’appareil productif suppose des capitaux, des machines, mais également des façons inédites d’organiser le travail. Et de façon surprenante, l’URSS va chercher son inspiration d’un autre grand pays ayant lui aussi connu sa révolution : les États-Unis.

À cette époque, le taylorisme est déjà un phénomène majeur aux États-Unis, mais également en Europe et en Asie. Son organisation scientifique du travail acte une structuration « moderne » de la production ; cet ensemble de méthodes nouvelles est fondé sur l’observation, le chronométrage et une part d’expérimentation, garantissant l’efficience des modes d’organisation, un « one best way ».

Lénine adepte de Taylor

Après une phase de doute, Vladimir Ilitch Oulianov, dit Lénine, se montre impressionné par le taylorisme et plus spécifiquement par les travaux de Frank Bunker Gilbreth. Dans son ouvrage Les Soviétiques au travail publié en 1918, Lénine affirme ainsi :

« Nous devrions mettre à l’essai toutes les propositions scientifiques et progressistes du système Taylor […] La viabilité du socialisme dépendra de notre capacité à combiner le régime soviétique […] avec les dernières mesures progressistes du capitalisme. »

Comme le montrent notamment les travaux de Mark Beissinger ou de Robert Linhardt, taylorisme et socialisme sont rapidement entrés en conversation dans la Russie soviétique. À l’aube des années 1920, la pensée de Frederick Taylor et celle de ses disciples sont largement traduites et disponibles en russe. Elles font l’objet d’une lecture attentive par certains dirigeants du parti communiste.

D’autres penseurs occidentaux sont également traduits et mobilisés dans les discours officiels, mais à une échelle moindre. C’est le cas du français Henri Fayol, perçu par les Soviétiques comme un théoricien bourgeois de l’organisation industrielle du capitalisme – à la différence de l’approche tayloriste plus centrée sur l’atelier et le monde ouvrier. Sa doctrine n’est pas jugée compatible avec l’idéal d’un management ouvrier dans un État socialiste.

La centralisation planifiée, le Gosplan, ainsi que les méthodes de planification prévalent sur une logique d’entreprise autonome.

Ford Motor Company à Nijni Novgorod

Pour l’essentiel, la jeune république soviétique s’associe à des firmes et des experts états-uniens afin d’approfondir sa connaissance du management scientifique. On peut faire mention de la Ford Motor Company avec laquelle l’URSS signe un contrat inédit le 31 mai 1929. Il s’agit de construire une vaste usine automobile à Nijni Novgorod (rebaptisée Gorky en 1932) avec l’objectif de produire 100 000 véhicules par an. Une usine d’assemblage doit également voir le jour à Moscou. En contrepartie, l’URSS s’engage à acheter 72 000 voitures et camions Ford non assemblés, ainsi que toutes les pièces détachées nécessaires.

À la même époque, la firme d’architecture et d’ingénierie Albert Kahn Associates s’engage à concevoir des usines soviétiques. Ce partenariat se traduit par la construction d’une usine de tracteurs à Stalingrad (aujourd’hui Volgograd), toujours en 1929. General Electric Company signe en 1929 un autre contrat avec les Soviétiques. La prestation porte sur une assistance technique dans l’électrification et la fourniture d’équipements, etc.

Plus à l’est, le complexe sidérurgique de Magnitogorsk, « cœur d’acier de la patrie », est inspiré des usines sidérurgiques US Steel de Gary aux États-Unis. En 1930, un accord est signé avec l’entreprise Arthur Glenn McKee & Co pour la conception du haut fourneau numéro 1.

Société Taylor et marxiste

Ce mouvement de coopérations internationales est indissociable d’un partage plus large d’expertises sur le « management scientifique ». De fait, un certain nombre d’ingénieurs et de spécialistes états-uniens et non états-uniens viennent sensibiliser, former, accompagner les ouvriers et les cadres soviétiques. Certains sont recrutés par l’Amtorg Trading Corporation, la première représentation commerciale de l’Union soviétique aux États-Unis, afin de venir durablement travailler en URSS.

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Parmi ces missionnaires du taylorisme, on peut notamment faire mention de Walter Nicholas Polakov, membre de la Taylor Society et marxiste. Cet ingénieur états-unien d’origine russe est l’un des acteurs majeurs de la taylorisation des processus productifs soviétiques. Il revient en URSS entre 1929 et 1931. Walter Nicholas Polakov diffuse les méthodes du management scientifique, les techniques de chronométrage, l’usage du diagramme de Gantt, et d’autres méthodologies typiques des techniques d’organisation industrielle de l’entre-deux-guerres. Il croit fermement dans la possibilité d’une version marxisée du taylorisme.

Cette importation du « management scientifique » coordonnée par l’État soviétique au tournant des années 20 est hautement stratégique. Les buts sont multiples : accélérer la construction d’installations industrielles (usines, centrales, mines) mais également former des spécialistes soviétiques à ces méthodes afin de les essaimer ensuite dans tout le pays.

Institut Central du Travail

Avec le poète Alekseï Gastev, les Soviétiques développent dès 1921 leur propre « Institut Central du Travail » (CTI) à mi-chemin entre école d’ingénierie industrielle et bureau des méthodes.

L’initiative, encouragée par Lénine, permet de former plus de 500 000 travailleurs qualifiés entre 1921 et 1938, dans plus de 200 professions, et pas moins de 20 000 instructeurs. Les textes de Frédéric Winslow Taylor (traduits en russe sur la même période) y sont cruciaux dans l’enseignement de l’apôtre russe du management scientifique, dont l’ambition ultime est de produire une « machine » productive révolutionnaire. En 1930, il est élevé au rang de ministre de la Standardisation de l’Union soviétique.

Ces méthodes sont dissociées de leur cadre capitaliste d’origine, dans le cadre d’une économie étatisée. En dépit des efforts d’adaptation, l’efficience recherchée par le taylorisme se heurte aux contraintes de la planification soviétique des années 1920 et 1930. : objectifs changeants, quotas souvent irréalistes, désorganisation des chaînes d’approvisionnement, manque de main-d’œuvre qualifiée ou la suspicion grandissante envers les experts jugés étrangers amplifiée par le procès Chakhty en 1928. Dans ce procès, des ingénieurs de la ville de Chakhty sont accusés de conspirer avec les anciens propriétaires des mines de charbon vivant à l’étranger. Onze personnes sont condamnées à mort.

Chamboulement de la Seconde Guerre mondiale

La grande mobilisation industrielle soviétique de la Seconde Guerre mondiale change temporairement la donne. La reconversion de l’industrie civile russe au service d’une production militaire est intégrée dès les plans quinquennaux des années 1930. Les Soviets anticipent la reconversion possible des usines de tracteurs en producteurs de tanks et des entités produisant de l’engrais en fournisseur de munitions et d’explosifs.

Plus impressionnant encore, les machines et les ouvriers sont massivement déplacés à l’extrême est de l’URSS quand les Allemands déclenchent l’opération Barbarossa, le 21 juin 1941. L’appareil productif tout entier est chargé dans des trains, et les femmes et les hommes travaillant dans les usines sont transportés à des milliers de kilomètres.

2 500 usines sont démontées pièce par pièce ; dix millions de travailleurs (ouvriers et familles) sont acheminés vers la Sibérie et l’Asie centrale, au plus loin de la ligne de front. Les nouveaux pôles industriels de l’URSS deviennent alors l’Oural avec Sverdlovsk et Tcheliabinsk, la Sibérie occidentale avec Novossibirsk et Omsk, le Kazakhstan et la République d’Asie centrale avec l’Ouzbékistan.

De là sont produits la grande majorité des chars T-34, des avions Yak et des munitions de l’Armée rouge. Une partie moindre de la production est maintenue à Moscou ou Gorki (Nijni Novgorod).

Par bien des aspects, cette grande mutation de l’économie productive a permis une remise à plat de la question des organisations industrielles et des processus tant bureaucratiques qu’industriels. Comme pour les États-Unis, la Seconde Guerre mondiale a été un moment de reconfiguration et de relégitimation radical des modes d’organisation industriels. Mais cette vaste dynamique ne s’est pas « technicisée » de la même façon, et la « Tektologie » d’Alexandre Bogdanov n’a jamais été en Russie l’équivalent de la cybernétique aux États-Unis.

François-Xavier de Vaujany ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.