Pour favoriser la cohésion et la performance d’une équipe, les managers doivent s’assurer que chaque collaborateur se sent pleinement intégré. C’est justement ce que propose le concept de « leadership inclusif ». Cette intégration fonctionne-t-elle pour tous et en toutes circonstances ?

Diriger des équipes avec des profils diversifiés constitue l’un des défis centraux du management. Pour réunir et intégrer tous les employés, le manager peut s’appuyer sur le leadership inclusif. Ce dernier repose sur deux types de comportements.

• le premier vise à renforcer le sentiment d’appartenance en soutenant les membres de l’équipe ou à partager les prises de décision ;

• le second vise à valoriser le sentiment d’être unique en encourageant la valeur individuelle et à favoriser l’expression authentique des compétences et des aspirations de chacune et chacun.

Des études ont établi un lien entre le leadership inclusif et une plus grande créativité, de meilleures performances et un climat d’équipe plus soudé.

Les organisations ont répondu à ces résultats en investissant massivement dans des programmes de formation destinés à aider les managers à mieux écouter, à impliquer les collaborateurs dans les décisions et à valoriser activement leurs contributions.

Mais cela ne fonctionne pas de façon égale pour tous les salariés. Pourquoi ?

Distinction optimale

L’hypothèse selon laquelle tous les membres d’une équipe auraient des attentes élevées d’intégration, et que ces dernières resteraient équivalentes à n’importe quelle situation et n’importe quel moment ne se vérifie pas dans les faits.

Nos travaux remettent directement en cause cette hypothèse en s’appuyant sur la théorie de la distinction optimale.

Cette dernière propose que les individus recherchent constamment un équilibre entre le besoin de s’identifier à un groupe et celui de s’en différencier, aussi bien à l’intérieur d’un même groupe qu’entre différents groupes sociaux.

Produire l’inverse de ce qui est recherché

Les employés restent différents ; ils ne ressentent pas ces attentes d’intégration avec la même intensité et ils peuvent souhaiter un management différent en fonction d’une situation et d’un nouvel environnement.

Imaginons un collaborateur qui a un besoin particulièrement fort de reconnaissance personnelle. Cette personne sera satisfaite lorsque son manager reconnaît ses contributions individuelles et met en valeur ses atouts. Mais quand ce même manager souligne qu’elle fait pleinement partie de l’équipe, ce collaborateur se sent mis à l’écart. Pourquoi ? Parce que son besoin de se sentir unique reste insatisfait, et il commence à se sentir exclu plutôt qu’inclus.

Comment ce dernier peut-il réagir ? Nous postulons qu’il cherche à réaffirmer sa propre singularité. Par exemple, il peut se livrer à des comparaisons défavorables avec ses collègues, en soulignant les faiblesses des autres. À terme, ces comportements produisent exactement l’inverse de ce que le manager recherchait : moins de cohésion d’équipe, plus de frictions interpersonnelles et un climat dans lequel les autres membres se sentent jugés plutôt que soutenus.

Considérons maintenant un scénario différent : un nouveau collaborateur intègre une équipe. C’est un bon élément, et il en est conscient. Sa préoccupation première à son arrivée n’est pas la reconnaissance, c’est l’acceptation.

Cette personne a besoin d’être accueillie dans les discussions collectives et d’être traitée équitablement. Si le manager réagit à ses bonnes performances en la distinguant systématiquement, en attirant l’attention sur ce qui la distingue du reste de l’équipe, l’effet peut être l’inverse de l’inclusion visée. Plutôt que de se sentir valorisé, ce collaborateur se sent exposé. Sa réaction peut être de se désengager, de se distancier psychologiquement de l’équipe et, finalement, de moins s’identifier à l’entreprise.

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Conséquences réelles et mesurables

Quand un collaborateur éprouve un décalage entre ce que son manager lui offre et ce dont il a réellement besoin, il en résulte un sentiment de remise en question. Ces menaces d’identité entraînent des conséquences réelles et mesurables.

Au niveau individuel, les salariés peuvent se désengager. Certains employés, dans leur tentative de rétablir leur sentiment d’appartenance, peuvent recourir à des gestes d’alliance performative. Concrètement, elles affichent publiquement leur solidarité non par conviction sincère, mais comme moyen de réaffirmer leur place dans le groupe.

Au niveau organisationnel, des recherches soulignent que des salariés dont l’identité se sent menacée par les initiatives d’inclusion peuvent même réduire leur soutien aux politiques de diversité, d’équité et d’inclusion, exactement l’inverse de ce que les organisations cherchent à obtenir.

Partir du réel

Soyons clairs : le leadership inclusif part d’une bonne intention et produit fréquemment des résultats positifs. L’argument développé ici n’est pas contre l’inclusion, mais en faveur d’une version plus adaptée aux organisations et aux employés.

Quand les membres d’une équipe diffèrent dans leurs besoins d’appartenance et d’unicité, les managers ont intérêt à s’adapter au cas par cas.

La première étape consiste à développer une compréhension opérationnelle des besoins de leurs collaborateurs, et à rester attentifs aux façons dont ces besoins peuvent évoluer selon les situations et les périodes. Cette approche demande aux managers d’observer attentivement les réactions de leurs équipiers, non seulement ce qu’ils disent, mais ce que leurs comportements signifient.

Les programmes de formation ont un rôle crucial à jouer ici. Plutôt que d’enseigner les comportements inclusifs comme une série de recettes fixe à appliquer uniformément à tous, ils devraient encourager la flexibilité et la pratique réflexive. Comme le recommandent désormais des spécialistes du développement du leadership, les formations devraient inclure des composantes en situation réelle, afin que les managers apprennent à évaluer en temps réel l’impact de leurs comportements sur les différents membres de leur équipe.

Pour les managers prêts à développer cette compétence, les bénéfices en matière de cohésion d’équipe, de confiance et de performance seront vraisemblablement bien supérieurs à ce que toute approche uniforme peut offrir.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

L’ESSENTIEL

• Un seul collègue s’absente et toute l’activité de l’entreprise ralentit ? Le problème ne vient pas de son absence, mais d’une dépendance invisible.

• Documents partagés et procédures ne contiennent jamais tout : une partie essentielle des savoirs repose sur l’expérience des collaborateurs.

• Organiser les relais, transmettre régulièrement les savoirs et documenter les informations critiques évite qu’une absence ordinaire ne se transforme en crise.

Chaque été, le même scénario se répète dans de nombreuses organisations. Un client attend une réponse, une décision est reportée ou un incident reste irrésolu. La raison reste la même : « Il faut attendre le retour de X » ou « Seul Y connaît le dossier ».

Les congés ne devraient pourtant pas être une source de problèmes. Ils révèlent néanmoins une dépendance qui s’est installée au fil du temps, lorsqu’un savoir indispensable au fonctionnement d’une organisation finit par être détenu par une seule personne.

Une dépendance invisible révélée

Les organisations valorisent leurs collaborateurs experts. Grâce à leur expérience, ceux-ci ont acquis des compétences clés et connaissent finement leur environnement de travail. Ils savent retrouver le bon interlocuteur, éviter une erreur déjà rencontrée et repérer les fragilités de l’organisation. Ils détiennent surtout des savoirs tacites, rarement consignés dans les procédures ou les outils.

Cependant, lorsque cette expertise n’est ni partagée ni accessible, elle devient un point de fragilité pour l’organisation. Quelques jours de congé, un arrêt maladie ou une mobilité peuvent suffire à ralentir l’activité. Les collègues disposent bien des procédures, des données et des processus formalisés, mais pas toujours des connaissances nécessaires pour les interpréter : l’historique du dossier, les exceptions ou encore les raisons d’une décision passée.

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Au-delà des procédures formalisées

Une organisation fonctionne rarement grâce aux seuls éléments formalisés. Certaines connaissances sont inscrites dans les logiciels, les procédures et les bases documentaires. D’autres se construisent dans l’action : savoir à qui s’adresser, anticiper un risque ou comprendre pourquoi une règle comporte des exceptions.

Les recherches sur la mémoire organisationnelle montrent que l’expérience est conservée dans plusieurs « réservoirs » : les individus, les routines, la culture, les outils et les archives. Lorsqu’une connaissance critique réside uniquement dans la mémoire d’une personne, elle devient difficilement mobilisable en son absence. Sa transmission n’est pas automatique.

Les recherches sur le transfert des connaissances soulignent la difficulté de transmettre certains savoirs issus de l’expérience. Il ne s’agit pas nécessairement d’une rétention intentionnelle ou d’un refus de transmettre. Certains raisonnements sont devenus si familiers que l’expert les applique intuitivement, sans toujours parvenir à les expliciter.

Un gros risque opérationnel

La concentration des connaissances crée dès lors un risque opérationnel. Les délais s’allongent, les dossiers s’accumulent et les équipes improvisent des solutions de contournement. Certaines tâches sont suspendues, d’autres sont réalisées à partir d’informations manquantes ou incomplètes. Cette situation affecte aussi la qualité des décisions. Les procédures indiquent souvent ce qu’il faut faire, mais rarement pourquoi.

Or, la mémoire organisationnelle permet d’interpréter les situations présentes à partir de l’expérience passée. Sans l’historique d’un dossier ou les raisons d’un choix antérieur, les collaborateurs peuvent reproduire une erreur, appliquer une règle obsolète ou prendre une décision inadaptée.

Cette dépendance pèse enfin sur l’expert, sollicité en permanence, parfois même pendant ses congés. Il devient progressivement un goulot d’étranglement : plus l’organisation dépend de lui, moins il dispose de temps pour transmettre ses connaissances.

La mémoire transactive ne suffit pas

Les équipes développent une cartographie implicite des connaissances : chacun sait vers qui se tourner selon le problème rencontré. Les chercheurs parlent de « mémoire transactive » pour désigner cette capacité collective à savoir « qui sait quoi ».

Ce mécanisme facilite la coordination tant que les personnes restent disponibles. Cependant, identifier l’expert ne permet pas de poursuivre l’activité lorsqu’il est absent. L’objectif n’est pas que chacun maîtrise tout, mais qu’aucune activité essentielle ne repose sans relais sur une seule personne.

Les congés : un bon crash test

Les congés peuvent servir de test de résistance. Quelles activités s’arrêtent en l’absence d’une personne ? Quels dossiers nécessitent toujours son intervention ? Ces questions révèlent les dépendances critiques avant qu’un départ ou un incident ne les transforme en crise.

La réponse ne consiste pas à tout documenter. Accumuler des fichiers volumineux rarement consultés ou rapidement obsolètes ne constitue pas une mémoire utile. Mieux vaut conserver les éléments nécessaires à l’action : les décisions importantes et leurs justifications, les principales exceptions, les contacts essentiels et les points de vigilance.

Des pratiques simples complètent cette documentation : organiser des binômes, alterner les responsabilités, prévoir des temps de transmission et faire relire les dossiers critiques. Cette redondance a un coût immédiat, mais elle protège la continuité de l’activité et réduit la pression sur les experts.

Le partage des connaissances doit enfin être reconnu comme une composante du travail, et non comme une tâche à accomplir « lorsqu’on aura le temps ». Une organisation résiliente n’est pas celle qui ne dépend de personne, mais celle qui transforme les expertises individuelles en capacités collectives.

Nada Kanita ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’ESSENTIEL

• Notre système immunitaire est prêt à rencontrer de nouveaux agents pathogènes, y compris ceux qui n’existaient pas à notre naissance.

• Grâce à des combinaisons aléatoires d’ADN dans les cellules du système immunitaire, nous possédons une diversité phénoménale de récepteurs capables d’identifier des virus et d’autres agents pathogènes.

• Cette diversité est propre à chacun de nous. Elle peut notamment être analysée pour nous identifier, participer à des diagnostics médicaux, tester l’efficacité de nouveaux vaccins personnalisés… et son utilisation ne fait que commencer.

Les recherches récentes montrent que l’état immunitaire de chacun constitue une « empreinte digitale » unique, propre à chacun.

En l’étudiant, on peut non seulement connaître votre identité, mais également votre âge et, à l’avenir, toutes les maladies que vous avez eues. Il contient une sorte de dossier médical (d’un type qu’on ne risque pas d’égarer) qui peut être utilisé pour mieux traiter nos maladies et pour la prévention médicale.

Un générateur de protéines aléatoires pour se défendre contre les attaques

Nous sommes entourés de nombreux agents pathogènes, comme les virus (grippe, Covid), les parasites et les tumeurs, qui menacent notre santé et notre bien-être. Beaucoup de ces pathogènes évoluent et changent constamment. Si nous parvenons à rester en bonne santé face à ces menaces changeantes, c’est grâce à notre système immunitaire « adaptatif ». Nous en avons tous un, comme vous en avez probablement pris conscience pendant la pandémie de Covid.

Ce système immunitaire adaptatif est prêt à rencontrer de nouveaux agents pathogènes, y compris ceux qui n’existaient pas à notre naissance. Il se sert de cellules spécialisées, les lymphocytes B et T, qui peuvent reconnaître un type de pathogènes, de façon hyperspécialisée. Ils reconnaissent ces pathogènes par des protéines de surface, appelées « récepteurs », qui se lient aux protéines de l’agent pathogène et provoquent la réponse immunitaire.

Cependant, chaque lymphocyte n’a qu’un seul type de récepteur, et chaque récepteur ne reconnaît qu’une infime fraction de pathogènes. Il nous faut donc un grand nombre de lymphocytes et qu’ils portent, à eux tous, une grande diversité de récepteurs.

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De fait, chacun d’entre nous abrite plus d’un milliard de récepteurs différents. Ce chiffre est énorme, et semble même défier les lois de la biologie. La formule des protéines est inscrite dans notre ADN sous forme de gènes, et notre génome ne contient qu’autour de 20 000 gènes. Comment est-il possible de créer une telle diversité de récepteurs immunitaire dans ces conditions ?

Dans un travail qui lui a valu le prix Nobel, Susumu Tonegawa a montré en 1976 que, pour dépasser les limites de l’encodage classique, la nature joue aux Lego avec l’ADN : dans chaque lymphocyte, des morceaux de gènes existants sont collés les uns aux autres de manière aléatoire, et de l’ADN est aussi ajouté ou supprimé – au hasard ! – au niveau des jonctions. La diversité combinatoire de ce processus produit un nombre presque illimité de récepteurs différents.

Au final, la diversité de récepteurs à des pathogènes abritée par notre organisme n’est limitée que par le nombre de lymphocytes subissant ce jeu de Lego, de l’ordre du milliard, bien plus que les 20 000 protéines encodées dans notre génome.

Et c’est ainsi, grâce à cette gigantesque diversité de récepteurs présents à la surface de nos lymphocytes, que nous sommes en principe protégés de tous les pathogènes possibles.

Une empreinte immunitaire unique

Les lymphocytes B et T circulent partout dans notre corps. Il est facile d’en échantillonner des millions par une simple prise de sang, et de révéler la séquence ADN de leurs récepteurs par des méthodes de séquençage à haut débit.

En partant de ce type de données, notre équipe a utilisé une combinaison d’analyse statistique et de modélisation pour caractériser précisément la génération de la diversité des récepteurs de lymphocytes B et T dans différentes espèces comme l’humain et la souris.

Grâce à ce travail, on connaît maintenant précisément la probabilité avec laquelle tout organisme peut produire un récepteur donné. Cette probabilité est à peu près la même pour nous tous : c’est une loi universelle.

L’ensemble des récepteurs lymphocytaires ainsi générés s’appelle notre « répertoire immunitaire adaptatif ». Il nous identifie de manière unique.

En effet, bien que nous ayons tous la même machinerie pour générer nos récepteurs, nous générons tous des récepteurs différents. C’est comme si nous recevions tous le même dé pipé, avec un très grand nombre de faces reflétant la diversité immense des récepteurs possibles. Lorsque nous lançons notre dé à de multiples reprises, nous obtenons tous des suites de nombres différentes. Certains nombres peuvent être communs entre individus, mais la plupart sont privés car ils ne sont tirés que chez un individu donné.

De la même manière, lors du développement immunitaire, nous générons tous des ensembles différents de récepteurs immunitaires, à partir des mêmes segments d’ADN et en suivant les mêmes règles.

Cet ensemble unique de récepteurs constitue une sorte d’empreinte digitale qui nous est propre, et qui est largement indépendante de notre génome.

Ainsi, notre analyse nous a permis de caractériser un modèle statistique de référence pour décrire le répertoire de récepteurs d’une personne en bonne santé, c’est-à-dire dont le système immunitaire fonctionne normalement et qui ne subit pas d’infection aiguë.

Nous pouvons désormais calculer avec une grande précision combien de récepteurs deux personnes auront en commun et identifier les récepteurs qui ont le plus de chances d’être générés.

À quoi ça sert ?

Le séquençage immunitaire pourrait être utilisé en médecine légale sans divulguer l’identité familiale. Notre équipe a calculé que, à partir de seulement 10 000 lymphocytes échantillonnés, il était possible d’identifier un individu parmi la population mondiale avec un taux d’erreur inférieur à une chance sur un million.

Cette empreinte n’est presque pas influencée par le génome, puisqu’elle est générée au hasard lors du développement immunitaire. Elle ne révèle donc presque rien sur les relations de parenté. Mieux, elle permet de distinguer des vrais jumeaux aussi aisément que des personnes sans aucune relation génétique. Bien qu’elle varie au gré des infections et autres vaccins, elle est suffisamment stable dans le temps pour permettre l’identification d’individus des décennies plus tard. En effet, le processus de changement est lent : il est observé empiriquement qu’une grande partie du répertoire est conservé sur une échelle de cent ans.

Mais les applications plus importantes concernent la santé. Notre analyse a permis de décrire un modèle de répertoire d’une personne en bonne santé. Nous avons également démontré l’existence d’anomalies statistiques qui dévient de cette base chez les patients affectés par une maladie particulière. Ces anomalies nous permettent de définir des scores statistiques construits à partir des données de répertoire de chaque patient. Ces scores peuvent être utilisés dans le diagnostic et la détection de maladies diverses, allant des maladies auto-immunes à la réponse à un virus comme le Covid.

Des approches plus poussées tirant parti de l’échantillonnage du répertoire à plusieurs points de temps sont également utilisées aujourd’hui pour étudier l’efficacité de nouveaux vaccins personnalisés contre le cancer et de nouveaux traitements. En reliant des lymphocytes spécifiques à certaines maladies et à certains états pathologiques, nous pouvons comprendre comment notre système immunitaire réagit et chercher à déterminer si nous pouvons prédire sa réponse à de futures menaces.

Cependant, nous pouvons aller encore plus loin. Notre répertoire immunitaire contient l’histoire de nos infections passées. Par exemple, il est possible d’estimer assez précisément notre âge à partir de la souche du virus de la grippe à laquelle notre système immunitaire réagit le plus fortement. Ainsi, nous nous promenons avec un dossier médical personnalisé. Mais celui-ci est codé, et nos efforts pour le décrypter ne font que commencer. Ce défi est à notre portée, et nous comptons sur les outils de la physique et des mathématiques pour le surmonter.

Ces projets ont bénéficié du soutien de l’Agence nationale de la recherche (ANR), qui finance en France la recherche sur projets (Analyse computationnelle de la réponse des répertoires immunitaires aux virus — RESP-REP ANR-19-CE45-0018 et Identifying repertoire response in wild mice — WILDTYPES ANR-24-CE45-7957). L’ANR a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’ANR.

Aleksandra Walczak donnera une conférence intitulée « Résiste ! L’évolution au sein de nous », le samedi 26 septembre, dans le cadre de l’événement scientifique Sur les épaules des géants qui se tient du 24 au 26 septembre au Havre (Seine-Maritime).

Aleksandra Walczak a reçu des financements de l'European Research Council, Agence nationale de la recherche et Foundation pour la Recherche Médicale.

Thierry Mora a reçu des financements de l'Agence nationale de la recherche, de la Commission Européenne, et de la fondation Bettencourt-Schueller.