C’est un principe de base de la bonne gestion d’une collectivité : l’investissement crée de la valeur durable, alors qu’une hausse des charges de fonctionnement consomme des ressources chaque année sans enrichir le patrimoine communal. C’est la raison pour laquelle le recours à l’emprunt pour alimenter le budget de fonctionnement est interdit. C’est aussi pour cela que les collectivités recherchent en permanence des pistes d’économies en coûts de fonctionnement.

Par l’utilisation massive du mode SaaS, du cloud, des licences logicielles et des contrats de maintenance ou de support, l’écosystème numérique impacte directement, et de façon toujours plus importante, ce budget de fonctionnement que nous essayons à toute force de maîtriser.

Le passage aux logiciels libres, quand il s’accompagne d’un effort de ré-internalisation des compétences et d’une politique volontaire d’auto-hébergement des solutions, est de ce point-de-vue là particulièrement vertueux. Associé à une politique de recrutement et une réorganisation favorisant les compétences techniques et l’autonomie du service, il transforme, petit à petit, des coûts de fonctionnement en investissements.

Quelques exemples à Échirolles (*) :

La diffusion en direct du conseil municipal

Le projet a nécessité l’achat de 3 caméras-tourelles et d’un switch POE pour un montant d’environ 6 000 €.

La solution a été installée et paramétrée par la DSI. La diffusion est assurée depuis un PC sous Linux avec le logiciel libre OBS Studio, configuré avec le protocole NDI (pour l’intégration temps réel du son et de l’image) et le plugin PTZ Control (pilotage des caméras depuis la régie).

Diffusé sur le serveur Peertube de la ville et intégré sur le site web de la ville, il est réalisé par un agent du service communication. Le rendu est de qualité, avec affichage de la date, de l’heure, du nom de l’élu rapporteur et de la délibération. La solution est d’une simplicité et d’une stabilité rares, sans aucun problème technique depuis plus de 4 ans. L’intégration de la visioconférence, basée sur le logiciel BigBlueButton de la collectivité, a été pensée pour permettre une prise de parole à distance si nécessaire.

Si d’autres collectivités ont fait le choix de s’appuyer sur des prestataires et, parfois, de louer le matériel, avec un impact important sur le budget de fonctionnement, l’achat de matériel, l’utilisation de logiciels libres et la réalisation en interne ont permis de mettre en place cette solution de qualité pour un total de 6 000 €, un investissement facilement amorti.

L’affichage de l’information municipale

5 écrans diffusent en direct, partout dans la ville, l’information municipale rédigée par le service communication.

Dans le hall d’accueil de l’hôtel de ville, cette présentation alterne avec une représentation graphique, en temps réel, de la production électrique des panneaux solaires qui se trouvent sur le toit du bâtiment. Dans les 4 maisons des habitant⋅es de la ville, la communication municipale est également diffusée, en alternance avec des informations propres à chaque établissement.

Cette solution, conçue en interne, repose sur des PC fixes sous Linux (des mini-tours) reconditionnés par le service. La partie logicielle est un triptyque Debian server/Openbox/Openkiosk, des logiciels libres connus pour leur légèreté et leur stabilité. Les mises à jour sont automatiques (unattended-upgrade). Chaque écran démarre en quelques secondes et la présentation est mise à jour depuis slides.com, le site vitrine du mainteneur de reveal.js, un logiciel libre également. Meshcentral, le logiciel libre de gestion quotidienne du parc utilisé à Échirolles, permet de prendre la main sur n’importe quel écran et apporter un soutien technique en cas de besoin. Grâce à la fonctionnalité de partage de slides.com, le service communication peut apporter son aide à chacune des structures pour ce qui concerne le contenu.

Simple et fiable, ce service repose sur l’achat des écrans et, quand c’est nécessaire, une prestation de câblage pour la connexion réseau. Des investissements durables et rapidement amortis.

Ces deux exemples (il y en a de nombreux autres) illustrent comment, par un pilotage stratégique fin, l’utilisation de logiciels libres et la réalisation des projets en interne, il est possible de mettre en place des solutions avancées sans oblitérer le budget en fonctionnement de la collectivité.

L’utilisation de logiciels libres permet de transformer des coûts de fonctionnement en investissements durables et participe de façon significative à la maîtrise budgétaire de la collectivité.

(*) Ces solutions ont fait l’objet d’une publication sur le site public de documentation de la ville : https://documentation.echirolles.fr.

Image d’illustration : Photo de Towfiqu barbhuiya sur Unsplash

Dans un écosystème numérique dominé par quelques grands fournisseurs mondiaux, la question de la souveraineté technologique et de la maîtrise de ses dépendances est devenue stratégique pour les Directions des Systèmes d’Information (DSI). Pourtant, toutes les dépendances ne se valent pas, et toutes ne peuvent pas être réduites avec le même effort ou la même efficacité. L’enjeu pour le DSI n’est donc pas seulement de réduire les dépendances, mais de hiérarchiser ses actions selon son pouvoir réel d’agir.

La dépendance au matériel, par exemple, est épisodique (bien que régulière) et est une problématique d’approvisionnement : une fois équipé, il n’y a plus véritablement de dépendance, le matériel vous appartient. Une dépendance à Microsoft Office 365 est d’un autre niveau ; elle est immédiate, permanente mais aussi réversible ; des alternatives nombreuses existent, ici et maintenant.

Comment prioriser et s’y retrouver dans les domaines sur lesquels on peut agir ?

La tâche peut sembler ardue, voire désespérante, et il n’est pas rare que l’action soit paralysée par le constat d’un niveau de dépendance tellement élevé et multifactoriel qu’on ne sait par quel bout entamer la transformation. Ce petit guide a pour objectif d’éclaircir un peu la problématique.

1. Identifier les niveaux de dépendance

Avant de définir une stratégie, il peut être utile d’établir une cartographie des dépendances. Cette cartographie peut inclure les catégories suivantes :

• Infrastructures matérielles et réseau mondial : processeurs, mémoire, fibres optiques, câbles sous-marins, liaisons intercontinentales.
  → Zone d’action quasi nulle pour une DSI : ces dépendances sont globales et structurelles.

• Ressources énergétiques et logicielles verticales : alimentation électrique, refroidissement, outils métiers propriétaires.
  → Zone d’action limitée : il est parfois possible de négocier, d’optimiser, ou de diversifier, mais rarement de remplacer totalement.

• Couches logicielles et infrastructurelles : systèmes d’exploitation, bases de données, services de collaboration, cybersécurité, cloud, applications internes.
  → Zone d’action forte : le DSI peut ici concevoir une stratégie de substitution, d’hybridation ou d’autonomie.

2. Prioriser selon son pouvoir d’agir

Une approche pragmatique consiste à classer les dépendances selon deux axes :

1. Le niveau de risque (impact sur la continuité, la sécurité, la souveraineté, ou le coût total).
2. Le pouvoir d’action (capacité technique, humaine, financière et organisationnelle à agir).

Le croisement de ces deux axes permet d’obtenir quatre classes de priorisation :

• A. Risque élevé, pouvoir d’agir fort → priorité absolue.
  Exemple : solutions virtualisation, de sauvegarde, de cybersécurité, d’authentification ou de gestion des données dépendantes d’un unique fournisseur. Des alternatives open source (ex. FreeIPA, Keycloak, OPNsense) peuvent être déployées en interne.
  
  Généralement invisible pour les utilisateurs comme pour les décideurs, ce travail peut être réalisé rapidement et efficacement. Les solutions sont nombreuses et, moyennant une gestion de projet correcte, relativement simple à mettre en œuvre. Des prestataires sont disponibles pour déployer des solutions qui ne seront pas dépendantes d’acteurs tiers

• B. Risque élevé, pouvoir d’agir faible → vigilance stratégique.
  Exemple : dépendance aux fournisseurs énergétiques. Ici, la résilience passe par la redondance, les audits de continuité, et le dialogue avec les partenaires publics.
  
  Monitoring, choix de fournisseurs attachés à l’autonomie stratégique et attention portée au bon fonctionnement des services.

• C. Risque faible, pouvoir d’agir fort → opportunité progressive.
  Exemple : migration d’une suite bureautique vers une alternative libre (LibreOffice, OnlyOffice, Nextcloud). Ce type d’action accroît la maîtrise tout en servant de levier culturel interne.
  
  Ici, l’impact sur les utilisateurs est direct, et le changement visible. Chaque déploiement doit être précédé d’une réflexion sur la stratégie de migration, l’accompagnement au changement et l’effort de formation (si nécessaire). Il peut être sage de commencer par une réponse à des besoins non couverts. Un nouvel outil, mis à disposition d’utilisateurs qui n’en disposaient pas auparavant, ne souffrira pas d’une comparaison avec l’existant (et pour cause). Dans un deuxième temps, le remplacement de solutions propriétaires par des solutions libres pourra être envisagé dans un contexte de confiance installée.

• D. Risque faible, pouvoir d’agir faible → faible priorité.
  Exemple : dépendance au silicium ou au réseau mondial. Ces sujets sortent du périmètre d’action d’une DSI.

Sur la base de ce classement, une stratégie intéressante pourrait donc être de porter, dans un premier temps, son attention sur les logiciels d’infrastructure (A), avant de passer aux logiciels communs (C) avec deux phases : commencer par répondre aux besoins non couverts au moyen de solutions libres puis réfléchir, en lien avec les services, au remplacement de certaines solutions logicielles.

La documentation et le monitoring de l’infrastructure et des outils déployés doivent permettre de sécuriser l’ensemble des solutions installées.

3. Domaines d’intervention concrets

Voici quelques domaines où le DSI peut réellement agir :

• Infrastructure et cybersécurité : internaliser les services essentiels (DNS, DHCP, NTP, pare-feu), réduire les dépendances aux solutions SaaS, tester des outils open source éprouvées.

• Collaboration et communication : privilégier des solutions maîtrisées et interopérables (Matrix, Nextcloud, BigBlueButton, Peertube, etc.).

• Systèmes et données : adopter des OS open source, standardiser les bases de données sur des formats ouverts, renforcer la portabilité.

• Cloud et hébergement : mettre en place une stratégie d’hybridation (cloud public + interne + edge), pour combiner flexibilité et maîtrise de l’environnement.

• Gouvernance et culture : adapter sa politique de recrutement, former les équipes, documenter toutes les solutions déployées, intégrer la réversibilité contractuelle dans les appels d’offres, et développer une culture de l’indépendance numérique.

4. Agir progressivement mais durablement

La réduction des dépendances est un processus continu, pas une révolution brusque. Les étapes typiques sont :

1. Mesurer la dépendance (inventaire applicatif et contractuel).
2. Qualifier les risques (juridiques, financiers, opérationnels, réputationnels).
3. Définir une stratégie d’action priorisée.
4. Piloter la transformation par des projets concrets et mesurables.
5. Ancrer la culture d’autonomie numérique auprès des équipes.

La problématique des compétences (et de l’appétence pour le projet) est centrale, comme je l’explique dans cet article. Une mise à niveau de l’équipe (modification des fiches de poste, politique de recrutement, formations éventuelles) est indispensable. S’appuyer sur le turnover naturel de l’équipe pour enrichir l’équipe de profils correspondant au nouveau projet est un facteur majeur de succès.

5. Le DSI, architecte de la résilience

Réduire ses dépendances, c’est gagner en robustesse, agilité et souveraineté. Le rôle du DSI évolue ainsi d’un simple gestionnaire d’infrastructures à un architecte de la résilience numérique. Agir là où c’est possible et fonction de ses capacités, surveiller là où c’est nécessaire, et influencer là où c’est stratégique — telle est la ligne directrice qui peut vous permettre d’avancer vers une autonomie plus grande et une réelle maîtrise de votre système d’information.

Image d’illustration : photo de AbsolutVision sur Unsplash

L’Assemblée nationale, dans le cadre de la commission d’enquête de l’assemblée nationale sur « les dépendances structurelles et les vulnérabilités dans le numérique et les risques pour l’indépendance de la France », reçoit un certain nombre d’acteurs du numérique.

J’ai parfois le sentiment, en écoutant ces auditions, que l’accent est surtout mis sur le législatif, le financier et le choix des solutions. Sauf que ce que renvoient les intervenants, quand on sait lire entre les lignes, c’est que la problématique est, d’abord et surtout, humaine.

Je note, par exemple, que ceux qui semblent avoir les compétences techniques les moins avancées sont aussi ceux qui ont tendance à mettre en avant la résistance des utilisateurs (« ils ont pris des habitudes »), l’énorme effort d’accompagnement et de formation nécessaire et les coûts élevés du changement. Les intervenants qui disposent de compétences techniques et ont déjà eu à gérer des transformations de ce type sont plutôt rassurant de ce point de vue-là.

Qui résiste vraiment ?

En réalité, c’est du côté des DSI que se trouve la résistance. C’est dans les services informatiques que des habitudes ont été prises, et un autre positionnement permettrait d’envisager l’avenir avec un peu plus de sérénité (et à moindre coût). Problème : il remet en cause l’organisation telle qu’elle est (et dont les DSI qui s’expriment ont la responsabilité) et leur propre capacité à mettre en œuvre un nouveau projet, différent sous bien des aspects.

Edward Jossa, directeur général de l’UGAP, au cours de son audition, évoque le sujet (extrait ici) : il y a une problématique de formation des DSI et de ré-internalisation des compétences. L’UGAP n’est qu’une centrale d’achat, et ce sont les DSI qui font leur choix parmi les logiciels disponibles. Il a raison, et si les DSI ont plutôt tendance à se tourner vers des solutions non souveraines, c’est bien de ce côté-là qu’il faut regarder.

De l’importance du recrutement

Nous avons tous tendance à recruter des profils qui nous ressemblent. Pour pratiquer le recrutement depuis des années, je sais que j’ai tendance à choisir des profils plutôt techniques, parce que c’est le monde d’où je viens. Un DSI qui dispose de compétences fortes en gestion de projets ou de partenaires s’intéressera plutôt à des profils de ce type, et c’est tout à fait adapté dans le contexte classique d’un service informatique où l’on s’appuie sur de la sous-traitance et sur des logiciels du marché, faciles à déployer, intégrés et couramment utilisés. C’est aussi ce à quoi la plupart des écoles pour futurs DSI s’attellent : former au management, à la gestion de projet, à la gestion financière et à l’utilisation des outils les plus courants.

Mais ce fonctionnement est mal adapté à une migration vers les logiciels libres, où les produits sur étagère sont rares et où ils ne donnent leur pleine dimension que quand ils sont gérés par des équipes compétentes (et motivées). Cette orientation technique est aussi celle qui permet de gérer la transition à moindre coût et de prendre en compte l’enjeu de « souveraineté » dans toutes ses dimensions : sécurisation, auto-hébergement, documentation, etc.

Entamer une transition, c’est d’abord prendre conscience de cela : il faut revoir sa politique de recrutement, et éventuellement réorganiser ses équipes, voire changer de responsable informatique. Penser qu’on pourra faire entrer les logiciels libres dans un fonctionnement qui a été pensé pour l’exploitation de logiciels propriétaires, c’est multiplier les probabilités d’échec (et de résistance).

Prendre le risque de l’échec…

Le problème se pose peu pour des logiciels métiers pour lesquels, parce qu’ils ont la compétence et qu’ils en connaissent les fonctionnalités, les prescripteurs sont souvent les services eux-même. Il se pose surtout, et de façon aiguë, pour les solutions communes (messagerie, cloud, etc.) ou d’infrastructure (virtualisation, routage, cybersécurité, etc.).

Plutôt que de réfléchir à un nouveau paradigme, les équipes vont tenter à toute force de faire entrer les nouveaux équipements et logiciels dans un fonctionnement qu’elles connaissent : utilisation d’Active Directory pour l’authentification et le déploiement de logiciels ou de règles de sécurité, intégration des machines Linux dans le domaine Windows, compatibilité avec Outlook, synchronisation des smartphones avec ActiveSync, etc. tout en s’appuyant sur les mêmes prestataires (qui ne sont pas forcément compétents)… je vois cela très régulièrement.

Il existe pourtant de nombreuses solutions permettant de gérer tout cela dans un environnement libre… et hybride (une transition prend du temps et, pendant un long moment, des solutions libres et propriétaires vont coexister, il faut pouvoir gérer), et c’est l’une des clés d’un changement réussi. Encore faut-il les connaître.

Imaginer qu’on va pouvoir opérer un changement de ce niveau avec une équipe qui a parfois peiné pour obtenir un niveau de maîtrise suffisant sur des logiciels propriétaires souvent complexes est une illusion. Revoir sa politique RH, démarrer progressivement et accélérer aux fur et à mesure du renouvellement des profils est beaucoup plus efficace, et moins coûteux. Et étant donné que dans ce domaine (comme dans d’autres), mal faire est pire que ne rien faire, je ne vois pas de meilleure stratégie.

Pour vous en convaincre, regardez de près comment sont constituées les équipes qui avancent vite (DINUM, Échirolles, Gendarmerie…). Vous verrez à quel point elles sont organisées de façon très différente de ce qu’on peut observer habituellement.

Pour un DSI qui n’a pas conscience de ces enjeux et qui ne juge qu’à l’aune de ce qu’il connaît, la perspective d’une réorientation complète de son service pour atteindre un niveau d’autonomie acceptable a de quoi effrayer. D’autant qu’en général il ne sait pas du tout comment s’y prendre : il n’a pas été formé et a in fine du mal à imaginer que cela soit concrètement possible (et donc souhaitable).

Un angle mort

C’est, à mon sens (et pour le moment), l’un des angles morts de cette commission : passer au libre (une des conditions de la souveraineté), ce n’est pas remplacer un logiciel propriétaire par un logiciel libre. Le changement à opérer est beaucoup plus profond. RH, préparation budgétaire, reporting, de nombreuses choses sont à revoir. Peu de DSI sont formés pour le faire, et les dispositions législatives n’aideront pas (elles pourraient même avoir des effets délétères, en obligeant des équipes qui ne sont pas prêtes à adopter un fonctionnement pour lesquelles elles ne sont pas organisées).

Il serait intéressant de se pencher sur cette problématique et d’interroger ceux qui forment, en ce moment-même, les futurs DSI qui sont censés, dans un futur proche, prendre à bras le corps la problématique d’autonomie stratégique qui se pose à nous en raison des récents bouleversements géopolitiques.

Image d’illustration : photo de Ross Findon sur Unsplash
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C’est vrai, et plusieurs articles s’en sont fait l’écho dont un, récent, de Médiapart.

Dans un contexte géopolitique où l’autonomie stratégique (ou la souveraineté numérique) est maintenant un sujet, c’est évidemment regrettable. D’autant qu’en parallèle, on entend parler d’initiatives comme NIRD qui adressent avec efficacité les enjeux associés. Mais il faut choisir ses combats, et savoir prioriser ses choix.

Quels sont les enjeux principaux liés aux choix d’un ministère aussi important que celui de l’Éducation Nationale ?

• ne pas se rendre dépendant d’acteurs privés et étrangers ;
• assurer la confidentialité des échanges ;
• protéger les données personnelles ;
• dépenser au mieux l’argent du contribuable ;
• ne pas inscrire dans l’esprit des élèves que PC = Microsoft et smartphone = Google.

La première chose à savoir c’est que, si le ministère s’équipe pour ses besoins propres, il n’équipe pas les établissement scolaires. Écoles primaires et maternelles sont équipées par les communes, les collèges sont équipés par les conseils départementaux et les lycées sont équipés par les conseils régionaux. Et cela concerne aussi bien les élèves que les enseignants.

À cet égard, il n’est peut-être pas inintéressant de se pencher sur les chiffres. De quoi parle-t-on quand on parle de « Ministère de l’Éducation Nationale » ? Combien de personnels concernés ?

Si on exclut les personnels enseignants, environ 350 000 personnes travaillent pour le ministère. Ce sont celles qui sont principalement concernés par l’utilisation des outils Microsoft.

Les enseignants sont autour de 850 000 (710 000 dans le public, et 140 000 dans le privé), et les élèves sont 12,6 millions.

En ne prenant pas en compte les établissements privés sous contrat, le nombre total de personnes qui sont concernées par l’équipement en informatique de l’éducation nationale est donc d’environ 13,7 millions (12,6 millions d’élèves + 710 000 enseignants + 350 000 autres personnels)

Parmi celles-ci, 13,3 millions de personnes sont utilisatrices de matériels et de solutions logicielles proposés par les collectivités, soit 97% de la population concernée par l’éducation nationale (élèves et enseignants). Le choix du ministère pour ses besoins propres ne concerne donc que 3% des personnes équipées.

Cela reste regrettable, d’autant que les échanges entre administration et structures d’enseignements sont nombreux. Cela pourrait compliquer le travail avec les établissements qui font le choix de s’équiper de solutions libres et gratuites (NIRD) ou qui sont équipés par des collectivités qui font aussi un choix de ce type. Mais, d’expérience, ces problèmes de compatibilité sont finalement plutôt rares, et n’empêchent pas les établissements de fonctionner.

Et puis le signal donné par le ministère peut sembler contradictoire, certains se plaignant d’un « faites ce que je dis, pas ce que je fais », qu’il est bien difficile de ne pas entendre. Les choix réalisés par les décideurs ne sont pas sans influence sur les discours tenus dans certains établissements.

Mais on peut aussi imaginer que, si la grand majorité des établissements faisait le choix d’un numérique éthique et durable, cela influencerait sur les choix faits au niveau « central ». Nous sommes dans un système : d’un côté l’autorité, de l’autre le nombre.

En conclusion :

• Quand on soutient une démarche telle que NIRD, on adresse 70% des personnels de l’éducation nationale et 97% de l’ensemble des personnes concernées par leur équipement informatique. On éduque également nos enfants à l’utilisation d’outils qui n’oblitèrent pas leurs libertés.

• Quand on proteste contre un nouveau contrat signé (ou prolongé) avec Microsoft, on adresse les 3% restants (et 30% des personnels).

Au regard des enjeux à adresser, il me semblait important de rappeler ces chiffres.

Soutenons les initiatives des collectivités et établissements qui se posent les bonnes questions, et n’exagérons pas l’impact de décisions qui, finalement, ne concernent que quelques centaines de milliers d’agents et assez peu nos enfants, et donc assez peu l’avenir.

Ajout du 10 avril 2026 : lors d’une audition à l’assemblée nationale, Audran Le Baron, directeur du numérique pour l’éducation, confirme cette analyse et indique le chiffre, plus faible encore, de 40 000 postes équipés avec la suite Microsoft Office. Un extrait est disponible ici.

Merci à Stéphane Paillet et Thierry Joffredo qui, par nos échanges sur Mastodon, ont alimenté cette réflexion.

Image d’illustration : Photo de Vadim Bogulov sur Unsplash

Les sources ouvertes et la décentralisation constituent deux axes stratégiques complémentaires pour l’Europe afin de renforcer son autonomie technologique tout en favorisant une souveraineté numérique ouverte et collaborative. Les logiciels libres, le principe de fédération tel qu’illustré par ActivityPub et le Fediverse, ainsi que les approches décentralisées permettent d’atteindre cette autonomie sans céder au souverainisme isolationniste, en misant sur la transparence, l’interopérabilité et la coopération transfrontalière.

Une autonomie pragmatique par l’open source et la décentralisation

Les logiciels libres représentent une opportunité stratégique pour l’Europe en lui permettant d’échapper à la dépendance envers des fournisseurs étrangers pour ses infrastructures critiques. Leur code accessible autorise les États et organisations à développer, modifier et maintenir des versions souveraines, limitant les vulnérabilités liées à des décisions unilatérales ou à des interruptions de service. La transparence du code facilite les audits indépendants, garantissant une conformité aux normes européennes comme le RGPD et une détection proactive des failles de sécurité, tout en favorisant une cybersécurité mutualisée au niveau continental.

Cette approche collaborative stimule l’innovation décentralisée, permettant aux développeurs européens de réutiliser et d’améliorer des briques logicielles existantes sans barrières propriétaires. En hébergeant localement ces solutions, l’Europe assure le contrôle de ses données sensibles sous juridiction européenne, évitant les transferts vers des clouds extra-continentaux, en alignement avec les politiques nationales promouvant l’open source dans les administrations publiques.

Une autonomie sans autarcie grâce à l’ouverture collaborative

Les logiciels libres incarnent une autonomie pragmatique où l’accès libre au code confère un contrôle technique sans sombrer dans l’autarcie. Contrairement au souverainisme protectionniste, qui érige des barrières, l’open source repose sur des licences permissives autorisant la modification et la redistribution mondiale, évitant la dépendance à des fournisseurs propriétaires tout en maintenant une porosité constructive avec l’écosystème global. La transparence permet des adaptations locales et une résilience technique – par exemple, via la réutilisabilité de briques logicielles – tout en prévenant les risques de « kill switch » (cf. ce qui s’est produit à la Cour Pénale Internationale) imposés par des géants extra-européens, sans exclure les contributions externes.

L’open source excelle dans la coopération par sa nature collaborative : communautés de développeurs, administrations et entreprises partagent innovations via des dépôts publics comme GitLab. En Europe, cela se traduit par des initiatives mutualisées comme l’European Open-Source Digital Ecosystem, où les États membres co-investissent dans des infrastructures communes, stimulant l’innovation décentralisée sans cloisonnement national. Au niveau mondial, il intègre des contributions diverses dans une gouvernance communautaire décentralisée, permettant à l’Europe d’influencer les standards via le W3C ou la Linux Foundation, renforçant sa position par la force du réseau plutôt que par exclusion.

La fédération comme modèle décentralisé d’interopérabilité

Le principe de fédération, illustré par le protocole ActivityPub et le Fediverse, complète l’open source en décentralisant le contrôle des données et des services, favorisant l’interopérabilité et atténuant la dépendance à un fournisseur unique. Cette architecture distribuée répartit les services sur de multiples instances indépendantes, limitant les risques de défaillance ou de décision unilatérale d’un acteur centralisé et garantissant une continuité de service. Les acteurs locaux reprennent ainsi le contrôle des données et des règles de modération, tandis que les utilisateurs sélectionnent des instances conformes aux réglementations locales comme le RGPD.

ActivityPub standardise les échanges entre serveurs, autorisant la publication sur une plateforme tout en assurant sa visibilité sur d’autres, sans confinement propriétaire. Chaque instance applique ses propres règles de modération tout en restant connectée au réseau global, conférant aux communautés une responsabilité locale dans un cadre participatif élargi. La fédération confère une résilience accrue, les instances restantes relayant contenus et interactions en cas de disparition d’une entité, réduisant la dépendance à une structure unique.

L’efficacité d’un tel positionnement stratégique doit prendre appui sur un financement public durable, une coordination transfrontalière des projets ambitieux et une priorisation dans les marchés publics et privés sous peine, pour l’open source et la fédération, de demeurer marginaux face aux géants propriétaires. Cette résolution passe par une gouvernance européenne renforcée, intégrant l’open source dans des programmes comme les feuilles de route thématiques sur le cloud ouvert, pour structurer un écosystème résilient contre la domination américaine et chinoise.

L’infrastructure, socle indispensable d’une autonomie effective

Les infrastructures réseau souveraines émergent comme un pilier indispensable pour concrétiser l’autonomie technologique européenne. Des réseaux physiques et virtuels contrôlés par des opérateurs européens, tels que des câbles sous-marins transcontinentaux ou des backbones IP résilients, devraient garantir une connectivité indépendante des géants américains comme Google ou Amazon. Cette maîtrise des flux de données éviterait les points de strangulation géopolitiques et permettraient une latence optimisée pour les services critiques. Sans ces fondations matérielles, les logiciels libres et les architectures fédérées restent tributaires d’infrastructures étrangères, compromettant la résilience globale.

L’hébergement souverain constitue l’autre condition sine qua non, en assurant que les données européennes soient stockées et traitées sous juridiction continentale. Des data centers labellisés « cloud de confiance » (SecNumCloud, en France) offrent une alternative aux hyperscalers extra-européens, respectant scrupuleusement le RGPD et les exigences de souveraineté sectorielle (santé, défense). Cette localisation physique renforce la protection contre les réquisitions légales étrangères et facilite les audits de conformité, tout en stimulant l’économie locale via des acteurs comme OVHcloud ou Scaleway. L’interconnexion de ces hébergements avec des réseaux fédérés amplifierait l’effet multiplicateur et permettrait de tendre vers un objectif devenu nécessaire : rendre l’Europe autonome sans isolationnisme.

Image d’illustration : photo de Brian Wangenheim sur Unsplash

Le passage au libre permet de disposer d’une informatique efficace, stable, rapide, sûre et économique. Et ce n’est pas une vue de l’esprit : à Échirolles, nous l’avons fait en un mandat (6 ans, donc).

Quelques réalisations :

Côté réseau : nos propres adresses IP, nos routeurs BGP, un cœur de réseau refait à neuf.

Côté infrastructure : du Single Sign-On (LemonLDAP-ng), un passage de VMWare à Proxmox pour la virtualisation des serveurs (et une infrastructure doublée), une VOIP et des interphones libérés.

Côté environnement : une réduction drastique de la consommation électrique et des achats de matériel.

Côté sécurité : un PFSense, des Vlans revus, des DMZ différenciées par usage, des données protégées, hébergées sur nos serveurs.

Côté bureautique : des outils libres, robustes et auto-hébergés. Un passage à Linux qui nous a protégé du scandale écologique Windows 11.

Côté formation : 39 sessions de formation aux outils numériques.

Côté partenaires : la création d’un événement (AlpOSS) et de deux réseaux (Alpes Numérique Libre et France Numérique Libre).

Côté inclusion : des médiateurs numériques qui interviennent partout sur le territoire (maisons des habitants, maison des associations, etc.)

Côté communication : un serveur Peertube, la diffusion en direct du conseil municipal avec 100% de logiciels libres, des écrans d’affichages municipaux libres, des kiosques en libre accès, l’équipement en visioconférence de salles de réunions.

Côté équipe : un niveau technique impressionnant, une équipe féminisée et inclusive.

…et j’en oublie forcément.

→ Le résultat, 5 après le lancement du schéma directeur « Échirolles Numérique Libre » ?

Moyennant une seule authentification, depuis la maison et sans VPN j’accède, via notre Intranet (un WordPress créé en interne et synchronisé avec notre serveur de fichiers), aux outils qui me permettent de travailler en transversalité… et ça prend 5 secondes.

Des coûts maîtrisés (2,5 millions d’économies en coûts de fonctionnement !).

Un seul incident de sécurité, réglé en une heure.

Plus aucune panne.

Ce mandat s’achève, et quand je regarde en arrière, je mesure l’extraordinaire travail réalisé par la Direction de la Stratégie et de la Culture Numérique de la ville d’Échirolles. Il reste du boulot, évidemment, mais bravo à toutes et tous : ce que vous avez accompli est impressionnant.

Et puis un grand merci à notre élu, Aurélien Farge, qui a initié cette révolution numérique et qui aura vaillamment porté ces projets tout au long du mandat. Un travail immense, là aussi !

Joyeuses fêtes !

Quelques ressources :

• le schéma directeur « Échirolles Numérique Libre (2021-2026) »
• présentation en conseil municipal du bilan 2025 de la stratégie numérique
• le bilan 2021-2025 en version PDF

Image d’illustration : Photo de Annie Spratt sur Unsplash