Alors qu’il est un allié incontournable de la lutte contre le changement climatique, le transport ferroviaire est aussi victime de ses effets. Les incidents liés aux aléas climatiques se multiplient, mais la France tarde à agir.

Ce lundi 31 mars, les voyageurs pourront de nouveau traverser en train la frontière franco-italienne. Depuis un an et demi, la ligne Paris-Milan était interrompue en raison d’un impressionnant éboulement survenu sur ses voies en août 2023. Loin d’être un événement isolé, ce type d’incidents se multiplie au fur et à mesure que les effets du réchauffement climatique s’intensifient.

Face à cette situation, il est urgent que l’ensemble des acteurs de la filière ferroviaire (entreprises, collectivités, États…) se mobilise pour adapter les infrastructures à des conditions climatiques de plus en plus imprévisibles et violentes. Et ce, à une période où le nombre de voyageurs ne cesse de croître.

Si certains pays européens se sont déjà engagés dans cette voie, la France tarde à passer à l’action.

Le train, allié majeur de la décarbonation

La situation est d’autant plus paradoxale que le train constitue un levier important dans la lutte contre le changement climatique. Un trajet en train émet en moyenne 95 % de CO₂ en moins que lorsqu’il est effectué en voiture. Le ferroviaire est donc un incontournable de la décarbonation des mobilités.

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Un enjeu majeur, puisque le secteur des transports demeure le premier contributeur aux émissions françaises de gaz à effet de serre, comptant pour 30 % du total national. Il est l’un des rares domaines dont ce chiffre ne diminue pas. Plus inquiétant, sa tendance est même à la hausse depuis trois décennies.

Un moyen de transport de plus en plus plébiscité

Les voyageurs ne s’y trompent pas. Selon une étude réalisée en 2023 pour la SNCF, 63 % d’entre eux disent prendre le train par conviction écologique. Une autre enquête, ayant sondé une plus large partie de la population française, nous apprend que 83 % des répondants reconnaissent les bénéfices écologiques de ce mode de transport.

Chaque année, le trafic ferroviaire de voyageurs bat des records dans notre pays. Selon l’Autorité de régulation des transports, il a progressé de 21 % pour les trains du quotidien et de 6 % pour l’offre à grande vitesse entre 2019 et 2023.

A contrario, le transport de marchandises poursuit son inexorable chute, -17 % en un an.

Des infrastructures menacées par le changement climatique

Plusieurs raisons expliquent cette forte rétractation des services ferroviaires de fret : hausse des coûts de l’énergie, mouvements sociaux… et éboulement sur la ligne Paris-Milan.

Le trafic de voyageurs est lui aussi de plus en plus impacté par des conditions météorologiques toujours plus extrêmes. Interruption totale des circulations en janvier 2025 en raison des inondations en Ille-et-Vilaine, déraillement d’un TER à cause d’une coulée de boue en juillet 2024 dans les Pyrénées-Orientales suivi des deux accidents similaires en octobre en Lozère puis dans l’Aisne… Les exemples ne manquent pas dans l’actualité récente.

Si des aléas de ce type ont toujours existé, leur fréquence et leur intensité augmentent avec l’amplification du changement climatique. Quelle que soit la trajectoire des scénarios du GIEC empruntée, nous savons que cette tendance se poursuivra dans les décennies à venir, de façon plus ou moins marquée en fonction de la vitesse de la réduction de nos émissions de gaz à effet de serre. Les intempéries pourraient ainsi multiplier de 8 à 11 fois les perturbations ferroviaires d’ici à 2100.

Les risques portant sur le réseau sont multiples et concernent à la fois les voies, les télécommunications, les ouvrages et l’alimentation électrique. Parmi les principales menaces, citons la déformation des voies en raison de fortes chaleurs, la déstabilisation des sols provoquée par des cycles de gel-dégel ou de fortes pluies ainsi que d’importants dégâts causés par des incendies et des tempêtes.

En France, l’émergence timide d’une stratégie d’adaptation

La SNCF et ses 27 000 kilomètres de lignes se retrouvent en première ligne face à ces catastrophes. Bien que variable d’une année à l’autre, leur coût direct est estimé annuellement entre 20 millions et 30 millions d’euros.

Un document stratégique d’une trentaine de pages a été publié par SNCF Réseau l’an dernier. Il projette une adaptation à un réchauffement moyen pouvant atteindre +4 °C à l’horizon 2100. Cette feuille de route a été élaborée en collaboration avec Météo France, avec qui la SNCF se met systématiquement en lien en cas d’alertes météorologiques.

L’échange de données est également au cœur de cette stratégie. Un outil d’alerte baptisé Toutatis a par exemple été conçu pour surveiller les voies en cas de fortes pluies. Son homologue Predict anticipe quant à lui les risques de crues dès que certains seuils pluviométriques sont atteints.

Un sous-investissement chronique dans le réseau

Pas de quoi pour autant convaincre la Cour des comptes qui, en 2024, a alerté la SNCF sur l’absence d’un plan d’adaptation structuré intégrant le climat futur. Le rapport souligne également le manque d’informations sur les coûts climatiques.

La juridiction rejoint l’Autorité de régulation des transports sur le sous-investissement chronique dont est victime le réseau français, ce qui renforce mécaniquement sa vulnérabilité. Un milliard d’euros serait encore manquant pour en stabiliser l’état, et ce, alors que son âge moyen est toujours de 28,4 ans.

Déjà en 2019, une équipe de chercheurs avait mené une étude de cas à ce sujet. Leurs résultats mettaient en lumière un important décalage entre les discours de la SNCF et la faible intégration des connaissances scientifiques dans sa gestion ferroviaire. Elle se ferait encore de façon incrémentale, sans transformations profondes, et à partir d’expériences passées plutôt que des projections climatiques futures.

Des initiatives inspirantes dans les pays voisins

Les inspirations d’adaptation venues de nos voisins européens ne manquent pourtant pas. En Belgique et en Italie, les rails sont par exemple peints en blanc afin de limiter l’accumulation de chaleur et, in fine, leur dilatation.

La Suisse propose une solution alternative en refroidissant les rails avec un véhicule-citerne en cas de fortes chaleurs. La Confédération helvétique ainsi que l’Autriche (avec laquelle elle partage un relief accidenté) se sont engagées dans une démarche d’atténuation visant à davantage protéger les lignes des avalanches et des glissements de terrain tout en améliorant les systèmes de drainage. Cela passe notamment par le renforcement des forêts – un véritable bouclier protecteur – et des ouvrages existants.

Autant de choix politiques structurants qui ont été réalisés dans des pays où l’investissement en faveur du ferroviaire est de 2 à 9 fois plus important qu’en France. Il est donc plus que jamais nécessaire de s’engager dès à présent dans une stratégie d’adaptation plus systémique.

Vers une stratégie européenne d’adaptation ?

C’est tout l’objet d’un projet européen baptisé Rail4EARTH. Il fait le pari de l’innovation et de la rapidité d’action. Mais le chemin à parcourir est encore long pour que cette ambition se traduise en véritable feuille de route opérationnelle à l’échelle de notre continent.

L’application des données climatiques – actuelles comme futures – au secteur du ferroviaire demeure imparfaite. Le développement d’une gouvernance intégrant des experts en climatologie est souhaité par la SNCF, qui fait partie des partenaires de ce projet.

Il y a urgence à agir. Comme l’a démontré une étude britannique, l’adaptation des infrastructures ferroviaires aux différents scénarios du GIEC est souvent surestimée. Elles sont donc plus vulnérables que ce que les projections laissent penser.

Une raison de plus, s’il en fallait une, pour s’engager dès à présent dans un plan d’action à l’échelle européenne afin de continuer à faire du train un levier majeur de décarbonation de nos déplacements dans un monde qui ne cesse de se réchauffer.

Mathis Navard ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

De nouvelles pousses entrepreneuriales émergent pour valoriser des déchets comestibles en biscuits apéritifs ou plats préparés. Une étude menée auprès de 941 consommateurs français questionne l’acceptabilité de cet upcycling alimentaire.

Les entreprises proposant de l’upcycling alimentaire, surcyclage ou valorisation ont le vent en poupe. Hubcycled produit de la farine à partir de lait de soja ou arôme à base de pépins de fraises, la biscuiterie Ouro valorise de la drêche en biscuits apéritifs ou In Extremis valorise des pains invendus en boulangerie dans une proposition de biscuits apéritifs.

« L’upcycling alimentaire est défini comme un aliment dont au moins un des ingrédients serait soit un coproduit ou un résidu de la fabrication d’un autre produit (drêche pour la bière), soit un produit invendu (pain), soit un ingrédient qui était précédemment considéré comme un déchet et/ou gaspillé dans la chaîne d’approvisionnement. »

En raison des coûts liés à la collecte de ces déchets ou invendus et de ceux liés à leur transformation, le prix de vente de ces produits upcyclés est plus élevé que celui des offres traditionnelles. Mais, qu’en est-il de l’acceptabilité de ces produits par le consommateur ? Est-il prêt à consentir ce sacrifice monétaire pour se tourner vers une offre alimentaire durable ? Ce modèle de niche peut-il devenir un business model soutenable ? Telles sont les questions auxquelles nous répondons dans une recherche menée auprès de 941 consommateurs.

Upcycling alimentaire

En 2021, 8,8 millions de tonnes de déchets alimentaires ont été produits en France. Parmi ces déchets, 4,3 millions de tonnes sont comestibles – aliments non consommés encore emballés, restes de repas, etc. Pour encourager les entreprises dans la transition écologique de leurs modèles de production, le gouvernement a voté en 2020 la loi antigaspillage pour une économie circulaire (Agec). Car l’industrie agroalimentaire est confrontée à des enjeux importants : assurer la sécurité alimentaire, proposer une offre durable, limiter le gaspillage alimentaire à tous les niveaux que ce soit la production, la distribution ou la consommation.

Acceptabilité de l’upcycling

Notre objectif est de mesurer l’acceptabilité des produits upcyclés et d’identifier les attributs susceptibles d’accroître cette acceptabilité – selon qu’ils portent sur l’entreprise, sur la qualité du produit ou du processus de fabrication.

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Pour mesurer l’acceptabilité des consommateurs vis-à-vis de ces produits upcyclés, notre recherche s’appuie sur une expérimentation menée auprès de 941  consommateurs. Après avoir pris connaissance d’une offre de biscuits apéritifs – prix, poids, visuel du produit, libellés –, ces derniers ont été interrogés à quatre reprises. Les données collectées permettent d’apprécier la réponse comportementale du consommateur, appréhendée par l’attitude envers le produit et le consentement à payer dans un premier temps avec une présentation minimale de l’offre.

Des informations sont également fournies et communiquent sur trois bénéfices potentiels différents : la démarche vertueuse de l’entreprise, la qualité gustative et la qualité processuelle des biscuits.

Consentement à payer

Notre recherche a trois enseignements principaux. Le premier concerne le consentement à payer. En moyenne, les consommateurs indiquent un consentement à payer de 1,96 euro. Ce prix est bien supérieur au prix de référence du marché (le leader du marché propose le produit à 0,90 euro). Il reste cependant inférieur au coût réel de cette offre ou des offres qualitatives (certaines marques bio sont vendues à plus de 3 euros).

Deuxièmement, l’ajout d’un argument, peu importe sa nature, permet d’améliorer la valeur créée. Le consommateur est alors prêt à payer en moyenne 2,15 euros au lieu de 1,96 euro (soit un gain d’environ 10 %). Cependant, l’ajout d’un ou de deux arguments supplémentaires n’améliore pas le consentement à payer.

Ce nouveau produit n’est pas accepté de la même manière selon tous les consommateurs ; cela justifie la mise en œuvre d’une approche différenciée. En effet, la distance psychologique influence la perception et la représentation du produit upcyclé. Elle est définie par la théorie du niveau de construit comme une expérience subjective associée au degré de proximité ou de distance qu’un individu éprouve à l’égard d’un objet, ici le biscuit. Nous montrons que la distance psychologique explique l’attitude envers le produit et le consentement à payer. Autrement dit, les consommateurs les moins distants du biscuit ont un consentement à payer supérieur à celui des personnes distantes et ont l’attitude la plus favorable. Inversement, les plus distants envers le biscuit ont le consentement à payer le plus faible et l’attitude la plus défavorable.

Communiquer sur la singularité

Cette recherche suggère ainsi des pistes pour améliorer la durabilité de ce business model. En termes de communication, il est important pour les entreprises évoluant sur ce marché d’ajouter un avantage cohérent avec le caractère upcyclé et de communiquer sur celui-ci. Cette communication a pour objectif de renforcer la crédibilité des entreprises sur ce marché. Elle doit s’appuyer sur des arguments concrets afin de réduire la distance psychologique.

Il est inutile de démultiplier les avantages, car ces efforts de communication n’améliorent pas nécessairement le consentement à payer et l’attitude. Ce résultat est convergent avec les effets limités montrés par la multilabellisation des produits alimentaires. Les études montrent qu’avoir plusieurs labels ou certifications n’améliorent pas le consentement à payer pour des produits alimentaires tels que le miel.

Les entreprises doivent clairement s’adresser aux consommateurs sensibles au gaspillage alimentaire et se positionner sur ce marché de niche avant de pouvoir espérer atteindre l’ensemble des consommateurs. Cette segmentation permet d’offrir des pédagogies différenciées adaptées aux différents publics pour réduire leur distance psychologique vis-à-vis des biscuits et… les convaincre d’acheter ce produit avec un consentement à payer plus élevé.

Marie Eppe, fondatrice d’In Extremis, a participé à la réalisation de cette contribution.

Béatrice Siadou-Martin a reçu des financements de l'ADEME et de la Région Pays de la Loire (programme IP-AG).

Jean-Marc Ferrandi a reçu des financements de l'ADEME et de la Région Pays de la Loire (programme IP-AG)

Anne Mione et Marie-Christine Lichtlé ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

Emprunt émis sur les marchés financiers par un État ou une entreprise pour financer des projets liés spécifiquement à l’environnement, les obligations vertes sont entre deux eaux. D’un côté, les velléités de Donald Trump de mettre fin aux politiques climatiques. De l’autre, un boom de ce marché avec 530 milliards de dollars d’émissions en 2024.

Avec l’élection de Donald Trump, les acteurs de la finance verte grincent des dents. Le président américain a fait réagir en décidant de sortir de l’accord de Paris. Entre 8 100 et 9 000 milliards de dollars par an jusqu’en 2030. C’est l’argent qu’il faudrait mobiliser pour atteindre les objectifs climatiques mondiaux selon le Climate Policy Initiative. Pour lever ces sommes colossales, les gouvernements et les entreprises se tournent de plus en plus vers les obligations vertes.

Dans une étude sur les États-Unis de 2008 à 2022, nous explorons la manière dont ces obligations contribuent à la réduction des risques climatiques. À l’instar des obligations classiques, les obligations vertes sont des emprunts – et donc des dettes – émis sur le marché par des États ou des entreprises. Ces obligations vertes sont destinées uniquement à financer des activités écologiques. Avec quels résultats ?

51,1 milliards de dollars aux États-Unis

Les États-Unis, après avoir réintégré l’Accord de Paris en 2021, se sont fixés des objectifs ambitieux : réduire de 50 à 52 % leurs émissions de gaz à effet de serre d’ici 2030 par rapport au niveau de 2005. Pour atteindre ces objectifs, le pays mise sur la finance verte, notamment via les obligations vertes.

Dès 2020, les États-Unis ont été le plus grand émetteur mondial d’obligations vertes, avec 51,1 milliards de dollars émis selon la Climate Bonds Initiative. Cette tendance s’est poursuivie, atteignant 550 milliards de dollars en 2024, se rapprochant du record de 588 milliards de dollars établi en 2021. Fannie Mae, organisme spécialisé dans la garantie des prêts immobiliers, a été un pionnier des obligations vertes.

Apple a émis sa première obligation verte en 2016, avec un montant de 1,5 milliard de dollars, établissant ainsi un jalon important dans le secteur de la finance durable pour une entreprise technologique. Après une légère baisse en 2017, les émissions ont augmenté à partir de 2019, atteignant 4,5 milliards de dollars en 2024.

Incertitudes économiques

Notre étude sur le marché américain analyse la période de 2008 à 2022. Elle prend en compte plusieurs événements majeurs, tels que la signature de l’accord de Paris, mais aussi des crises économiques comme la crise financière de 2008 et la pandémie de Covid-19. Les chocs économiques – comme la crise de 2008 ou la guerre en Ukraine – augmentent l’incertitude. Elles rendent les obligations vertes plus attractives en tant que valeurs refuges. Plus l’incertitude économique est élevée, plus les obligations vertes démontrent leur résilience en réduisant les risques climatiques.

Un point clé de cette recherche est l’impact de l’incertitude économique sur les obligations vertes. Pour mesurer cela, nous avons utilisé l’indice d’incertitude politique économique, ou Economic Policy Uncertainty (EPU), ainsi que l’indice des sommets climatiques, ou Climate Summit Index (CSI). Ces indices reflètent la manière dont les événements politiques et les engagements climatiques influencent les marchés financiers.

Les résultats économétriques montrent que les obligations vertes jouent un rôle crucial dans la réduction des risques climatiques. Toutefois, l’efficacité de ces obligations est à nuancer. Par exemple, lorsque les engagements politiques en faveur du climat sont faibles, l’impact des obligations vertes s’avère plus limité.

Plus d’obligations vertes, moins de risques climatiques

Pour mener cette analyse, nous avons utilisé la méthode statistique appelée régression quantile-surquantile multivariée. Cette méthodologie permet de mesurer l’impact des obligations qui peut être asymétrique selon une période de faible ou de forte incertitude économique. Ils permettent d’étudier la relation dynamique entre les obligations vertes et les risques climatiques selon différents scénarios de marché.

Nos résultats montrent que lorsque le marché des obligations vertes est encore peu développé, leur capacité à réduire les risques climatiques est plus limitée. Cependant, au fur et à mesure que le marché des obligations vertes se développe, leur impact positif sur la réduction des risques climatiques devient plus prononcé. Autrement dit une plus grande émission d’obligations vertes est associée à une baisse significative des risques climatiques.

Cadre règlementaire incitatif

L’efficacité des obligations vertes dépend des politiques climatiques mises en place lors des sommets internationaux mesurés par l’indice de sommet climatique. Nous avons constaté que les engagements pris lors de ces sommets influencent directement le marché des obligations vertes. Lorsque les gouvernements prennent des mesures strictes pour réduire les émissions de carbone, la demande pour ces obligations augmente, ce qui renforce leur impact positif sur la réduction des risques climatiques.

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Notre étude montre que l’indice de risque climatique diminue d’environ 16 %, lorsque l’émission d’obligations vertes est très élevée, illustrant leur effet significatif dans l’atténuation du risque climatique. Cependant, lorsque l’indice des sommets climatiques est faible, l’effet des obligations vertes sur la réduction du risque climatique est plus limité, enregistrant une baisse d’environ 12 %.

Ces résultats soulignent la nécessité d’un cadre réglementaire incitatif pour favoriser l’expansion du marché des obligations vertes et maximiser leur efficacité dans la lutte contre le changement climatique.

Trois enseignements

Notre étude propose au moins trois recommandations pratiques à destination des décideurs et des investisseurs pour maximiser l’impact des obligations vertes.

1. Instaurer un cadre incitatif solide : mettre en place des garanties gouvernementales, afin de réduire les risques financiers associés aux obligations vertes et ainsi attirer un plus grand nombre d’investisseurs.

2. Établir des normes claires : définir précisément les critères qui qualifient une obligation verte. Cela permettra d’accroître la transparence et la confiance des investisseurs, tout en renforçant l’intégrité du marché.

3. Faciliter l’accès aux obligations vertes, notamment pour les petites entreprises et les investisseurs institutionnels, en développant des plates-formes de trading dédiées comme le Luxembourg Trade Exchange.

Élargir aux pays émergents

Les obligations vertes ne se limitent pas à un simple instrument financier. Elles représentent un levier puissant pour accélérer la transition écologique, réduire les risques climatiques et stabiliser les marchés financiers face aux incertitudes économiques et politiques. Cependant, notre étude met en lumière une limite notable : les résultats se concentrent principalement sur les États-Unis, un marché financier mature. Il serait essentiel d’élargir le champ d’analyse aux pays émergents, où les risques climatiques et les incertitudes économiques sont souvent plus marqués.

En 2023, les émissions d’obligations vertes dans les marchés émergents ont augmenté de 34 %, atteignant 135 milliards de dollars. Ces chiffres soulignent le potentiel croissant de ces instruments dans ces régions. Des recherches futures pourraient explorer comment ces obligations peuvent répondre aux besoins spécifiques des économies émergentes, pays où le risque climatique est souvent plus élevé ainsi que l’incertitude politique.

rien à déclarer

Kamel Si Mohammed ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Une étude menée sur 305 entreprises cotées en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et au Japon, met en lumière l’influence du conseil d’administration sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES). Une empreinte surtout prégnante dans les entreprises les plus émettrices.

Sous la pression des tensions géopolitiques et des impératifs de compétitivité, l’Union européenne a amorcé un choc de simplification du Green Deal incarné par les directives Omnibus. Inspiré par les conclusions du rapport Draghi sur le décrochage économique de l’Europe, ce texte allège les contraintes réglementaires, notamment en matière de normes dans les domaines environnementaux, sociaux et de gouvernance. Cette inflexion du cadre institutionnel risque de ralentir la transition écologique. À moins que les entreprises s’engagent volontairement à adapter leur gouvernance face aux défis climatiques actuels…

En tant qu’organe de gouvernance par excellence, le conseil d’administration a un rôle crucial à jouer. Notre étude récente menée sur 305 entreprises cotées en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et au Japon, entre 2015 et 2021, met en lumière l’influence du conseil d’administration sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES). En substance, le conseil d’administration, souvent perçu comme un organe mis au service de la performance strictement financière de l’entreprise, se révèle être un acteur déterminant de la lutte contre le changement climatique. En favorisant la diversité de genres et en structurant des comités dédiés à la durabilité, il peut contribuer à faire des entreprises de véritables moteurs du changement.

Stratégie verte des conseils d’administration

La gouvernance d’entreprise, qui désigne l’ensemble des règles et processus encadrant la gestion et le contrôle des sociétés, a connu une évolution significative au fil des décennies. D’abord centrée sur la maximisation des profits et la protection des intérêts de court terme des actionnaires, elle s’est progressivement élargie pour inclure des considérations sociales et environnementales. Aujourd’hui, les entreprises sont évaluées non seulement sur leurs performances financières, mais aussi de plus en plus sur leurs résultats en matière de développement durable.

Le conseil d’administration est l’organe chargé d’orienter et de superviser les décisions stratégiques de l’entreprise et de trancher sur toute question relative à son intérêt social. Il remplit deux fonctions majeures : la gestion des décisions, qui consiste à influencer et soutenir les choix stratégiques des dirigeants, et surtout le contrôle des décisions en veillant à ce que ces choix respectent l’intérêt global de l’entreprise et de ses parties prenantes.

En matière de transition écologique, le conseil d’administration doit adopter des stratégies environnementales basées sur des exigences réglementaires et des normes internationales non obligatoires : GRI, IR, TCFD, CDP, etc. Parmi ces décisions, on peut citer la fixation de cibles environnementales mesurables, le développement de l’économie circulaire et des chaînes d’approvisionnement responsables ou encore l’investissement dans l’innovation verte. Ces démarches sont fondamentales car elles influencent directement la capacité d’une entreprise à réduire ses émissions de GES.

Diversité de genres

Notre étude montre que la composition du conseil d’administration joue un rôle déterminant sur la performance carbone des entreprises.

Parmi les facteurs essentiels, figure d’abord la diversité de genres au sein de l’instance ; les entreprises ayant une plus forte proportion de femmes administratrices affichent des niveaux d’émissions plus faibles. Le parcours de formation – droit, sciences humaines, sciences de l’éducation – et les dynamiques professionnelles des femmes diffèrent sensiblement de ceux de leurs homologues masculins selon Galbreath et Jaffe & Hyde.

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Plus enclines à soutenir des initiatives philanthropiques et à valoriser la responsabilité sociétale des entreprises, elles se distinguent par une sensibilité accrue aux enjeux sociaux et environnementaux. Cette orientation les conduit à promouvoir des politiques de durabilité et à exercer une surveillance rigoureuse sur les engagements environnementaux.

Comités spécialisés en RSE

Un autre facteur clé est la création de comités spécialisés au sein du conseil d’administration. Notre étude montre que les entreprises disposant d’un comité RSE (responsabilité sociale et environnementale) enregistrent une meilleure performance en matière de réduction des GES. Notamment pour les émissions directes (Scope 1) et indirectes liées à la consommation d’énergie (Scope 2). Même s’ils n’ont aucun pouvoir de décision et que leur mission consiste essentiellement à éclairer les réflexions du conseil d’administration, ces groupes de travail permettent d’instaurer une vigilance accrue sur les objectifs climatiques.

En revanche, la présence de membres indépendants, bien qu’elle garantisse un regard objectif, ne semble pas avoir d’effet direct sur la réduction des émissions. De même, la composition du conseil d’administration n’aurait pas d’influence sur les émissions les plus indirectes (Scope 3), alors que ces dernières représentent environ 80 % des émissions globales des entreprises.

Secteurs à fortes émissions

Les résultats varient toutefois selon les domaines d’activité. Les entreprises opérant dans les secteurs à fortes émissions identifiés par le GIEC comme l’énergie, les bâtiments, les transports, l’industrie et l’AFOLU – agriculture, foresterie et autres usages des terres –, bénéficient davantage de ces dispositifs de gouvernance. Dans ces secteurs, la diversité de genres parmi les administrateurs et la présence d’un comité RSE ont un impact particulièrement marqué sur la réduction des émissions. À l’inverse, dans les industries à plus faibles émissions, ces facteurs jouent un rôle moins décisif, probablement en raison d’une empreinte carbone initialement moindre.

Au-delà de la réduction des émissions de GES, le conseil d’administration pourrait se saisir d’une question complémentaire majeure : la préservation de la biodiversité. Essentielle pour assurer la résilience des écosystèmes et garantir la durabilité des activités humaines, elle reste sous-estimée. Or, le conseil a les moyens, outre l’adoption volontaire d’initiatives comme la norme TNFD (Taskforce on Nature-related Financial Disclosures), de pousser les entreprises à limiter activement leur impact sur la biodiversité. Il pourrait veiller à la mise en place de modèles d’affaires attentifs aux écosystèmes, au développement de dispositifs de compensation des atteintes à la biodiversité ou encore à l’adoption de technologies plus respectueuses de la nature. Là encore, la composition du conseil d’administration pourrait être un enjeu de taille. La décision récente de l’entreprise Norsys de faire siéger la nature au sein de son conseil d’administration l’atteste.

Cécile Cezanne est chercheuse associée à la Chaire Énergie et Prospérité (https://chair-energy-prosperity.org/).

Sandra Rigot a reçu le soutien de la Chaire Énergie et Prospérité et de la Chaire Énergie du Climat

Gaye-Del Lo ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’autonomie au travail n’est pas toujours désirable. Son attrait dépend notamment de l’environnement de l’organisation. Devenir autonome, cela s’apprend et cela requiert du soutien, une condition nécessaire mais pas suffisante. Car les salariés le savent : dans certaines situations, l’autonomie peut être un piège.

Il ne faut souvent pas longtemps, lors d’une discussion sur la liberté et la responsabilisation dans le travail, pour que s’élève une voix faisant remarquer que certains travailleurs sont réticents, que d’autres en sont incapables et que beaucoup sont les deux à la fois. Or, si certains peuvent revendiquer leur rejet de l’autonomie, c’est peut-être qu’ils n’y ont jamais vraiment goûté ou qu’ils ne savent pas comment être autonome, ou bien encore que l’octroi d’autonomie est considéré comme un marché de dupes au regard du peu de réelle liberté d’agir qui l’accompagne parfois.

On pourrait du reste noter que savoir qu’on ne souhaite pas être autonome ou savoir dans quelle situation on peut l’être ou pas, c’est déjà être en mesure d’exercer un certain niveau d’autonomie.

Autonomie et subordination

L’autonomie, entendue comme « le fait de se gouverner soi-même » ne manque pas de charme et on peut avec Jean-Jacques Rousseau (Du contrat social) clamer que « renoncer à sa liberté, c’est renoncer à sa qualité d’homme, aux droits de l’humanité, même à ses devoirs ». On notera toutefois que dans le cadre d’une organisation, des individus reliés par des contrats de travail impliquant toujours un degré de subordination, dépendants les uns des autres pour obtenir les ressources nécessaires à la réalisation de leur travail, coordonnés par des processus pour satisfaire un client, ne sont jamais complètement autonomes.

Inversement, les ergonomes nous l’enseignent, le travailleur « presse-bouton » ne disposant d’aucune marge de manœuvre décisionnelle ou comportementale n’existe pas davantage. Par ailleurs, comme le rappelle Sen, la liberté n’est pas seulement l’absence de contraintes, mais aussi la capacité réelle de pouvoir faire ce qui a de la valeur pour soi. En ce sens, l’autonomie au travail correspond à la fois à la possibilité d’initiative et à la possibilité d’agir dans le sens de ce qui semble être réellement important pour soi.

Apprendre l’autonomie, tel est la question

La question de l’autonomie au travail est un motif récurrent de la théorie des organisations. Faut-il prescrire et contrôler le travail autant que possible comme le suggèrent les approches managériales inspirées du taylorisme ? Ou faut-il au contraire en appeler à l’expertise, au sens de la situation, à la compétence de celui qui fait ? Faut-il trancher cette question au nom de l’efficacité, d’un idéal d’émancipation par le travail ou de la quête de sens et de bien-être ? Les réponses à ces questions mêlent très probablement l’ensemble de ces dimensions, mais le vrai débat porte sur les processus d’autonomisation plus que sur l’autonomie elle-même : comment apprendre individuellement et collectivement à être autonome ?

Cet apprentissage est d’autant plus nécessaire que l’autonomie est au croisement d’intérêts qui ne sont pas forcément contradictoires. L’autonomie est souvent conquise par les salariés. On peut le voir comme une position de principe : s’émanciper ne se discute pas. Mais, ils peuvent également la rechercher parce qu’elle procure des marges de manœuvre qui leur sont nécessaires pour rendre leur travail plus soutenable ou pour faire ce qui à leur sens est du « bon travail ». Exercer un contrôle sur la façon d’exercer son travail, maîtriser les relations dans lesquelles on s’implique sont des moyens de rééquilibrer les exigences du travail et les ressources dont on dispose pour y répondre. Ce faisant, l’exercice de l’autonomie peut conduire à développer des compétences qui en retour renforcent l’autonomie.

À lire aussi : Une entreprise réellement « libérée » est avant tout libérante

De l’autre côté, l’autonomie est aussi souvent requise par l’encadrement. C’est le cas chaque fois que le travail est trop complexe, trop relationnel ou trop peu répétitif pour qu’il puisse être standardisé et prescrit. Accorder de l’autonomie aux salariés, c’est alors s’en remettre à leur expertise et à leur compétence pour que le travail puisse se faire de façon efficace. Ce faisant, lorsque l’autonomie est utilisée à bon escient selon l’employeur, c’est-à-dire de façon à produire de la valeur pour l’organisation, il est probable qu’elle entraîne davantage encore de délégation.

Un pilotage fin nécessaire

L’apprentissage de l’autonomie est donc une affaire de pilotage fin. Comme nous avons pu l’observer dans des organisations qui ne revendiquent pas un style de management particulièrement fondé sur l’autonomie, en l’occurrence les agences de France Travail (ex Pôle emploi) : les salariés disposent au quotidien d’une certaine marge de manœuvre, soit parce qu’on la leur accorde explicitement, soit parce qu’il y a toujours des failles dans la prescription. Ils ne peuvent toutefois réellement s’en saisir que s’ils ne rencontrent pas d’obstacles individuels – il faut croire en ses capacités et pour cela avoir des capacités – ou d’obstacles collectifs, il faut d’une part que le management accepte voire encourage l’exercice de ces marges de manœuvre et d’autre part que les salariés aient réellement les moyens de faire ce qu’ils jugeraient adaptés à la situation.

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Lorsque ces conditions sont réunies, des boucles vertueuses d’apprentissage peuvent se mettre en place. À mesure que les salariés font usage de leur autonomie pour viser des réalisations ayant de la valeur pour eux, ils font l’expérience de leurs capacités et peuvent découvrir le plaisir qu’il y a à bénéficier d’un certain degré de liberté. Parallèlement, à mesure qu’ils font usage de leur autonomie pour viser des réalisations ayant de la valeur pour l’organisation, il est probable qu’ils conquièrent la confiance de leur encadrement et puissent bénéficier de davantage de ressources, du temps et des budgets qui renforceront également leurs capacités.

Libérer le travail, cela s’apprend

Le niveau d’autonomie est donc systématiquement l’objet d’une négociation et d’un apprentissage collectif, d’une interaction entre des capacités et une volonté individuelle et un environnement plus ou moins « capacitant ». « Libérer » le travail ne se décrète pas, cela s’apprend. Il faut explorer les marges de manœuvre dont on dispose réellement, au-delà de ce qui en est dit, et savoir quoi en faire, ce qui questionne les motivations de l’individu et leur alignement sur les finalités de l’organisation. Une fois la dynamique enclenchée, il faut ensuite l’entretenir.

C’est, d’ailleurs, à ce stade que l’autonomie peut être mobilisée pour renforcer l’autonomie elle-même : se mettre en position d’apprendre et s’organiser individuellement et collectivement pour accumuler les ressources permettant de dégager plus de marges de manœuvre. Cela passe par gagner du temps, gagner la confiance du management, redéfinir les priorités, proposer des axes de développement pour soi et pour l’entreprise…

L’autonomie, ce n’est pas pour toutes les organisations du travail)

On comprend mieux les réticences affichées que nous rappelions au début de cet article : l’autonomie n’est pas à la portée de tous les salariés et il faut toujours une petite dose de savoir-faire au départ. Cette dernière peut s’acquérir si elle venait à manquer. Mais l’autonomie n’est surtout pas à la portée de toutes les organisations.

L’autonomie est parfois perçue par les salariés comme un piège à éviter. Il y a tout d’abord le risque qu’elle ne soit qu’une injonction paradoxale. C’est le cas lorsque l’autonomie se limiterait à dégager des marges de manœuvre pour viser des objectifs auxquels les salariés n’adhèrent pas voire réprouvent. Il faut donc que l’organisation puisse ouvrir ses finalités aux propositions qui émanent des salariés qui la peuplent.

Quand le piège se referme

Ouvrir des espaces d’apprentissage individuel et collectif – et s’en nourrir – est une question de volonté managériale et de design organisationnel. Lorsque l’organisation ne laisse pas faire, n’autorise pas les prises d’initiative ou laisse ceux qui en prennent démunis face aux manques de moyens, le piège de l’autonomie se referme. Sur ce point, le management de proximité doit savoir lâcher prise, c’est une évidence. Il faut aussi réfléchir à la rémanence des contraintes tapies dans les outils de travail et les processus de gestion qu’on déroule, sans toujours prendre pleinement conscience de l’enfermement qu’ils génèrent.

Il y a enfin le risque de polarisation. Il est tout à fait probable que les démarches managériales visant à s’appuyer sur l’autonomie éveillent prioritairement l’intérêt de ceux qui ont le plus confiance dans leur potentiel et qui pensent pouvoir porter des initiatives qui seront accueillies favorablement. Ceux-là ont peu à perdre. Ils ne peuvent que bénéficier du processus d’automatisation.

À l’opposé, ceux qui doutent d’eux-mêmes ou du caractère « capacitant » de leur environnement professionnel pourraient légitimement hésiter à entrer dans ces apprentissages. Ils n’auront pas l’occasion de montrer ce qu’ils peuvent faire, d’expérimenter la satisfaction de se sentir compétents et de participer au développement de leur organisation. Il est fort probable qu’on intensifie pour eux la prescription. La responsabilité initiale leur incombe peut-être, mais on peut encore se demander s’il ne serait pas du devoir et de l’intérêt de l’organisation d’aller les chercher.

Florent Noël est chercheur dans une équipe de recherche dont les travaux reçoivent le concours de l'IPSI (Institution pour le progrès social dans l'industrie). L'IPSI n'est intervenue a aucun moment dans la rédaction de cet article et de la recherche dont il est issu. La recherche dont cet article est issu a été réalisée dans le cadre d'un contrat de recherche avec la direction des statistiques, études & évaluation de Pôle Emploi (devenu depuis France Travail)

La recherche dont cet article est issu a été réalisée dans le cadre d'un contrat de recherche avec la direction des statistiques, études & évaluation de Pôle Emploi (devenu depuis France Travail). Benoît Grasser était membre de l'équipe de chercheurs qui a travaillé dans le cadre de ce contrat de recherche.

L’hubris des dirigeants est souvent mis en cause quand des dysfonctionnements surviennent. Mais de quoi parle-t-on précisément ? Comment s’en prémunir individuellement, et protéger les entreprises mais aussi la démocratie ?

Huit cents milliards de capitalisation boursière à Wall Street perdus et un recul de 50 % à 80 % des ventes de véhicules : c’est le bilan catastrophique de Tesla ces trois derniers mois. C’est aussi, possiblement, le chiffrage le plus précis de l’hubris d’Elon Musk depuis que ce dernier a pris ses quartiers au cœur du pouvoir politique américain. Si cet effondrement surprend les commentateurs et les investisseurs, en revanche, il n’étonne guère les chercheurs en gestion qui, depuis près de trente ans, se sont attachés à mesurer le coût de l’hubris du dirigeant pour son entreprise.

C’est en 1986 que Richard Roll, professeur de finance à Caltech, au cœur de la Silicon Valley, publie les premiers travaux sur l’hubris du dirigeant. À l’époque, il tente d’expliquer pourquoi certains CEO paient trop cher certaines acquisitions. Après avoir épuisé toutes les explications habituelles, il finit par conclure qu’une partie du surcoût peut être imputée à l’égo du dirigeant et à la perte, par celui-ci, du sens de la mesure : c’est ce que Roll nomme l’hypothèse d’hubris. À sa suite, de nombreux travaux en gestion souligneront l’impact négatif de l’hubris du dirigeant sur les choix stratégiques et la performance financière de leurs entreprises. Dans les années 2000, la révélation de scandales tels qu’Enron, Lehman Brothers ou encore Vivendi Universal, donnant à voir la combinaison dramatique de l’égo, de la mauvaise gestion voire de la corruption placera définitivement le risque d’hubris du dirigeant à l’agenda des scientifiques et des parties prenantes. Mais comment mesurer et prévenir ce risque ?

L’hubris, un mythe antique

La chose est compliquée, car il faut d’abord définir ce qu’est l’hubris ; or, le terme fait moins référence à un concept qu’à un ensemble de mythes mettant en scène l’arrogance et l’insolence funestes de l’homme face aux dieux. On pense au mythe d’Icare qui, méprisant les conseils de son père, vole trop près du soleil pour finir dans la mer, mais aussi à celui de Phaéton, qui, tenant à conduire le char du dieu Soleil à la place de son père Apollon, met le feu aux nuages.

Dans l’Antiquité, l’hubris est considérée comme un crime. Pour Platon : « Quand déraisonnablement, un désir nous entraîne vers les plaisirs et nous gouverne, ce gouvernement reçoit le nom d’hybris ». Et Aristote de préciser le plaisir qu’y trouve celui qui en souffre :

« La cause du plaisir ainsi ressenti par l’individu faisant preuve d’hybris est qu’il se considère lui-même très supérieur aux autres lorsqu’il les maltraite. »

À Rome, Suétone brosse le portrait des 12 césars, ces hommes qui disposent d’un pouvoir tellement grand que leur psyché s’en trouve altérée. L’histoire retiendra plutôt la folie de Néron que la modération de Marc Aurèle. Deux mille ans plus tard, les historiens parleront de « césarite », la maladie des césars, pour désigner cette maladie du pouvoir absolu, souvent résumée par la phrase de Lord Acton : « Le pouvoir corrompt, et le pouvoir absolu corrompt absolument. » L’idée que le pouvoir rend fou s’ancre définitivement dans la croyance populaire.

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Mais comment scientifiquement mesurer cela ? Et surtout comment distinguer dans cette « folie » ce qui appartient à l’individu en propre (par exemple, un trouble de la personnalité narcissique) et ce qui relève des effets du pouvoir auquel il est exposé ?

De nombreux symptômes

Les premières tentatives de mesure de l’hubris du dirigeant peuvent prêter à sourire : occurrence du pronom « je » dans les discours du dirigeant, taille de sa photo dans le rapport annuel… les chercheurs mobilisent des mesures très approximatives. Par ailleurs, la clarté conceptuelle n’est pas toujours au rendez-vous : sous le label « hubris » se retrouvent des notions pourtant distinctes telles que le narcissisme (un trouble de la personnalité), la surconfiance (un biais cognitif) ou l’orgueil (un vice). En 2009, la recherche connaît un tournant. Lord David Owen, médecin psychiatre et ancien ministre des affaires étrangères britannique, propose un tableau clinique du syndrome d’hubris, regroupant 14 items diagnostiques. Parmi ceux-ci, on retrouve :

• des aspects du narcissisme (il affiche une confiance excessive dans son propre jugement et le mépris pour les conseils ou les critiques des autres),

• de l’asocialité (il perd le contact avec la réalité, souvent associée à une isolation progressive),

• de l’histrionisme (quand les choses tournent mal, il continue d’afficher une grande confiance en soi et ignore les « détails » ou « l’intendance » qui ne suit pas),

• enrichie de quelques items originaux (il utilise le « nous » en lieu et place du « je », il se croit le seul qualifié éternellement pour son poste).

En 2012, nous avons transposé ce tableau au contexte de la direction d’entreprise et de l’hubris du dirigeant en décrivant les comportements d’hubris des dirigeants à trois niveaux :

• le rapport à soi (style communicationnel théâtral et égocentré, décisions stratégiques hasardeuses, stratégie irréaliste et ambition démesurée, enracinement au pouvoir et incapacité à transmettre le pouvoir),

• le rapport aux autres (management destructeur incluant agression, harcèlement, menace, intimidation, refus de toute critique, absence d’empathie pour les salariés)

• et le rapport au monde (manquement à l’éthique, contestation de l’autorité de la loi, du marché, de la justice, refus de prendre la responsabilité).

Comment contenir l’hubris ?

Ces travaux recensaient les principaux symptômes de l’hubris (en termes de comportements). Restait la question que tout le monde se pose : quelle est l’origine de cette maladie du pouvoir ? Pourquoi certains leaders tombent-ils malades et d’autres pas ? Comment éviter la contagion et surtout quels gestes barrières mettre en place pour prévenir les ravages individuels, économiques et politiques de l’hubris des leaders ?

À lire aussi : Du populisme de plateforme au populisme politique : Elon Musk change d’échelle

Récemment, nous avons commencé à formuler des hypothèses radicalement nouvelles sur ce qu’est réellement l’hubris, cette maladie du pouvoir. Pour ce faire, partant de la citation de Lord John Acton (« Le pouvoir corrompt, et le pouvoir absolu corrompt absolument »), nous nous sommes concentrés non pas sur les comportements associés à l’hubris (les symptômes), mais sur la nature même de l’intoxication par le pouvoir de la psyché et des comportements du dirigeant (la maladie). Qu’est-ce qui dans le pouvoir nous corrompt ?

Le pouvoir, une maladie ?

Notre hypothèse s’appuie y compris sur l’expérience politique de l’auteure qui, lors d’un mandat parlementaire de 5 ans, a pu observer et ressentir les effets du pouvoir sur la psyché des leaders. Partant de ce récit auto-ethnographique, nos travaux récents formulent plusieurs propositions pour mieux comprendre et prévenir le risque d’hubris.

Premièrement, l’hubris est bien un syndrome (comme le burn-out), lié aux conditions de travail particulières (l’exercice du pouvoir), qui débute et qui cesse avec l’exposition du dirigeant au pouvoir. En conséquence, la meilleure solution pour prévenir et guérir l’hubris est d’éloigner le dirigeant du pouvoir ou de disperser, encadrer ou partager celui-ci.

Deuxièmement, l’hubris n’est pas la combinaison d’autres troubles (narcissique, asocial, paranoïaque, histrionique, schizotypique), de traits psychologiques (égocentrisme, manque d’empathie, surconfiance) ou encore de comportements dysfonctionnels (violence, agressivité, théâtralité, harcèlement), mais l’intoxication de ceux-ci par le pouvoir. Ainsi, un dirigeant narcissique pourra dire : « Je suis le plus génial entrepreneur que la tech a jamais connu. » S’il souffre d’hubris, il dira plutôt : « Mon entreprise est la meilleure car j’en suis le dirigeant ; sans moi aux manettes, elle n’est rien. »

Une addiction au pouvoir ?

L’intoxication par le pouvoir résulte d’une relation dysfonctionnelle du leader au pouvoir : lui et le pouvoir ne font plus qu’un, ils fusionnent. Mais là où, par arrogance, le dirigeant croit posséder le pouvoir, c’est en réalité celui-ci qui le possède, faisant de lui son agent, sa créature entièrement dédiée à son culte qu’il confond avec le culte de lui-même. Celui qui prend alors volontiers des postures de dominant dans ses relations avec autrui et le monde vit en réalité, au plus profond de lui, une soumission et une aliénation complète au pouvoir. En conséquence, on ne luttera pas contre l’hubris en se focalisant sur la personnalité ou les comportements du dirigeant, mais en questionnant sa relation (et la nôtre) avec le pouvoir et sa nature addictive et aliénante.

Troisièmement, pour expliquer l’emprise du pouvoir sur l’individu, il faut comprendre la nature particulière de ses effets corrupteurs. Nous faisons l’hypothèse que la relation du dirigeant au pouvoir relève de la sacralisation, et que la nature de sa relation intime avec celui-ci peut être qualifiée de numineuse. Pris dans les filets du pouvoir, sidérée et émotionnellement débordé, le dirigeant est tel un mystique. Ainsi, dans cet univers soi-disant profane de l’entreprise, le sacré et l’irrationnel ressurgissent dans la relation intime, souvent tue, du dirigeant au pouvoir. Continuer à ignorer l’importance de la relation au pouvoir ou en refouler la dimension irrationnelle et spirituelle est l’un des facteurs les plus évidents du risque d’hubris.

Peut-on guérir de l’hubris ?

Alors que faire pour éviter aux dirigeants et aux entreprises de succomber à l’hubris ?

Une voie individuelle consisterait pour le dirigeant à méditer chaque jour sur le pouvoir et sa relation, sa place, ses effets. C’est ce que fit l’empereur Marc-Aurèle dans ses méditations et qui lui permit d’échapper à la césarite

Une voie institutionnelle consisterait à renforcer les mécanismes de gouvernance d’entreprise favorisant le turnover et le partage des fonctions au sommet des entreprises.

Une voie collective enfin questionnerait notre responsabilité dans cette culture idolâtre du pouvoir qui rend possible la sacralisation et, in fine, l’intoxication par le pouvoir. Ceci supposerait notamment d’en finir avec le mythe du charisme (il nous faut un individu exceptionnel, hors norme, quitte à hériter d’un hors la loi), le mythe de l’incarnation nécessaire (il est l’âme/l’incarnation de l’entreprise, vous comprenez) ou encore l’essentialisation de la direction (les dirigeants, vous savez, ils sont différents, plus agressifs, narcissiques, il faut faire avec).

Ajoutés à une saine obsession de la dispersion du pouvoir, ces quelques gestes barrières contre une culture toxique du pouvoir sont plus que jamais nécessaires face à ce nouveau risque systémique pour les entreprises et les démocraties.

Valérie Petit ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.