Les sciences sociales s’intéressent à la complexité des organisations pilotées par les trafiquants. Gestion des flux, promotions, fidélisation des clients : les dealers se forgent de véritables compétences managériales. Pourraient-elles devenir des leviers de réinsertion ?

Une soirée d’hiver, 23 heures, quelque part dans une banlieue française. Je retrouve Marmoush* dans le hall d’un immeuble où il « tient la boutique » comme il dit. Entre deux transactions, il consulte son téléphone PGP pour Pretty Good Privacy, ces appareils cryptés devenus indispensables dans le milieu. Les messages s’enchaînent : un revendeur signale un stock presque épuisé, un autre demande validation pour un nouveau client potentiel. Rien d’inhabituel pour lui. Ce qui me frappe, c’est la précision quasi militaire de l’organisation.

Pendant un an d’immersion dans ce réseau, j’ai découvert une réalité qui défie les clichés sur le deal de rue. Cette recherche s'inscrit dans la tradition des études ethnographiques sur les organisations illégales, dans la lignée des travaux de Venkatesh (2009) sur les gangs américains et de Goffman (2014) sur la criminalité urbaine. Là où l’opinion publique imagine le chaos, j’ai observé une organisation structurée. Là où l’on attend de la violence gratuite, j’ai trouvé des codes de conduite stricts. Cette complexité pose une question fascinante : comment des jeunes, souvent stigmatisés comme de simples délinquants, développent-ils des compétences dignes de cadres en entreprise, tout en cherchant à maintenir une forme de légitimité sociale ?

Car voilà le paradoxe qui m’a interpellé : ces dealers que je côtoie quotidiennement naviguent entre deux mondes. D’un côté, ils excellent dans la gestion d’équipe, le contrôle des stocks, la fidélisation client – des compétences qui feraient pâlir d’envie certains managers. De l’autre, ces savoir-faire restent prisonniers de l’illégalité qui les a fait naître.

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Ces dernières années, les sciences sociales se sont intéressées de près aux organisations illégales, révélant leur complexité organisationnelle souvent insoupçonnée. L’étude des organisations illégales a connu un tournant majeur avec les travaux de Venkatesh dans les ghettos de Chicago. En s’immergeant pendant plusieurs années dans un gang, il a révélé la sophistication de ces structures. En France, pourtant, exception faite de certains travaux tels que ceux de Marwan Mohammed, nous manquons cruellement d’études de terrain sur ces organisations. Comment se structurent-elles ? Quelles compétences s’y développent ?

Mon travail ethnographique tente de répondre à ces questions, en portant un regard sociologique sur un réseau de deal français.

Entre ombre et lumière : comment les dealers construisent leur morale**

Le dilemme moral auquel sont confrontés les dealers ne se résume pas à la simple opposition entre légalité et illégalité. Notre enquête révèle une réalité plus complexe, où ces acteurs développent ce que nous appelons un « bricolage éthique » pour justifier leur activité, particulièrement vis-à-vis de leur communauté locale.

Cette quête de légitimité sociale s’exprime d’abord dans leur rapport au quartier. Conscients des effets néfastes potentiels de leur activité sur leur environnement, ils mettent en place des pratiques compensatoires. Par exemple, ils s’impliquent dans la vie locale, jouant parfois un rôle de médiateurs dans les conflits, ou apportant une aide matérielle aux familles en difficulté. Cette dimension de « care » n’est pas anecdotique : elle représente pour eux une manière de justifier leur présence et leur activité.

Cette recherche permanente d’équilibre entre leur activité illégale et leur besoin de reconnaissance sociale les conduit à développer une éthique particulière, qui n’est ni totalement en rupture avec les normes sociales dominantes, ni complètement alignée sur elles. C’est dans cet entre-deux que se construit leur identité sociale, entre transgression et recherche de légitimité.

Les compétences de l’ombre : quand le deal devient une école de management**

Paradoxalement, l’activité illégale de dealer devient un véritable terrain d’apprentissage organisationnel. Durant mon année d’observation, j’ai découvert comment le trafic de drogue forge des compétences complexes, notamment managériales. Comme le confie l’un des dealers : « On n’a pas fait d’études, mais on sait gérer une entreprise. »

Le quotidien du « business » révèle une organisation sophistiquée : cartes de fidélité informelles, promotions ciblées via messageries cryptées, gestion rigoureuse de la «supply chain».

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Un dealer m’explique leur approche qualité :

« On préfère acheter plus cher au kilo pour avoir un produit de qualité, les clients savent qu’avec nous ils ne seront pas déçus. »

La structure hiérarchique reflète un véritable système de formation interne. Les plus jeunes débutent comme guetteurs avant d’accéder à des responsabilités croissantes. Cette progression, au-delà du test de fiabilité, permet une transmission des savoirs par capillarité. J’ai même observé la mise en place d’un système de remplacement pour les congés, témoignant d’une réflexion sur la gestion des ressources humaines.

Dans ce contexte à risque, les compétences relationnelles deviennent cruciales. Gérer les conflits, négocier, maintenir la confiance sont des savoir-faire vitaux. Un membre de l’organisation résume :

« Ce n’est pas qu’une question d’argent, il faut savoir gérer les gens, les situations tendues, garder son calme. »

L’impasse de la reconnaissance : des compétences condamnées à l’invisibilité**

Ces compétences managériales se heurtent pourtant à un mur : l’impossibilité de les valoriser dans le monde légal. Le paradoxe est saisissant : alors que notre société valorise l’entrepreneuriat, l’innovation et la capacité d’adaptation, elle se trouve dans l’impossibilité de reconnaître ces mêmes qualités lorsqu’elles émergent dans des contextes illégaux. L’exemple rare d’un membre ayant réussi à décrocher un MBA souligne, par contraste, l’ampleur du défi.

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Un dealer témoigne avec amertume :

« On a essayé de trouver un travail normal dans une entreprise, les recruteurs ont vu nos CV, tu connais les préjugés, on n’a même jamais eu d’entretien […] mais pourquoi ? Dealer de shit, c’est aussi un business. »

Cette situation soulève des questions cruciales pour notre société. Car l’enjeu dépasse la simple question de la reconnaissance individuelle. Il touche à notre capacité collective à transformer des compétences acquises dans l’illégalité en ressources pour l’économie légale, à accompagner la reconversion de ces individus, sans pour autant minimiser le caractère délictueux de leurs activités. C’est peut-être là que réside l’un des défis majeurs de l’inclusion sociale : non pas nier ces parcours atypiques, mais comprendre comment ils peuvent, sous certaines conditions, devenir des leviers de réinsertion.

(*) Le prénom a été changé pour préserver l’anonymat.

Thomas Sorreda ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.