Bienvenue dans cette “Brève Histoire de la Silicon Valley”, une série en quatre articles pour comprendre comment cette région du monde est devenue le cœur du capitalisme contemporain. D’où vient la Tech et où nous conduit-elle ? Comment fonctionne l’innovation ? Nous tentons d’explorer ces questions et de nombreuses autres à travers ce long format. Le premier épisode est à découvrir ici et le second là. Le dernier sera publié lundi prochain via cette newsletter. Pour ne pas le manquer :

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* Partie 3 : conquérir le monde (2000 -2015) *

1. Du BIG DATA à BIG BROTHER

Pour surfer sur les millions de pages qui fleurissent sur la toile, les moteurs de recherches deviennent rapidement incontournables. Ils sont construits à l’aide d’un type de programme d’un genre nouveau : les crawlers ( “rampants”) ou robots d’indexation. Ces logiciels peuvent lire des lignes de langage humain et les traduire en code tout en remontant le fil des hyperliens, page par page, en indexant ainsi les données. Ce processus de web scrapping ou moissonnage permet de télécharger une version locale des informations contenues sur le web. Pour autant, à la fin des années 1990, les moteurs de recherches restent peu performants. Après avoir référencé les pages web, ils dirigent les internautes à l’aide de recherches par mots clés (Lycos, AltaVista) lorsqu’ils ne se contentent pas de fonctionner comme de simples annuaires (Yahoo!). Les jeunes Sergey Brin et Larry Page vont changer la donne.

Tous deux fils de professeurs d’université en informatique et mathématiques, ils se retrouvent assez logiquement dans le département de sciences informatiques de Stanford pour effectuer leurs doctorats. Entre autres, ils sont chargés de travailler au développement d’une bibliothèque numérique. Leur recherche, financée par de l’argent public, les oriente vers un projet de cartographie du web. Avec l’aide de la gigantesque infrastructure de Stanford, qui a mis la moitié de sa bande passante à contribution, ils téléchargent plus de 70 millions de pages pour dessiner une carte du web.

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Sergey Brin est fasciné par l’imbrication des pages web, dont les liens fonctionnent comme des citations de publications scientifiques. Le rapprochement entre leur projet de bibliothèque numérique et un moteur de recherche s’impose peu à peu. L’idée, construite conjointement avec leur professeur, consiste à reproduire le système de citation des publications scientifiques. Plus un article de recherche est cité par d’autres auteurs, plus il est jugé important, surtout s’il est cité par d’autres publications estimées. De même, plus un site web sera cité via des liens hypertextes, plus il aura des chances d’être pertinent. Classer les résultats d’une recherche par mot clé sur ces critères (plutôt que le nombre d’occurrences du mot en question) va permettre de révolutionner les moteurs de recherche. Page et Brin nomment leur algorithme “page rank”. Sa programmation est réalisée par un troisième étudiant de Stanford, Scott Hasan. Le principe sous-jacent s’inspire d’un algorithme similaire (RankDex) et son développement est le fruit d’une collaboration avec trois autres étudiants de Stanford. Le moteur de recherche ainsi créé est d’abord mis en ligne et hébergé sur les serveurs de l’Université. Scott Hasan quitte le projet quelque temps avant que Brin et Page décident de déposer les statuts de leur entreprise, qu’ils nomment Google, et de transférer le moteur de recherche sur un site privé, Google.com

Aidés par les réseaux Stanford et leurs parents, ils parviennent à lever un million de dollars et s’installent dans un garage de la Silicon Valley. Parmi les premiers investisseurs, on compte l’ancien cofondateur de Sun Microsystems passé par Stanford, Andy Bechtolsheim, ainsi qu’un certain Jeff Bezos. Les débuts restent délicats. Google ne dégage pas encore de revenus et nécessite des investissements importants pour faire face à la hausse spectaculaire du trafic. Les deux fondateurs tentent de revendre leur concept pour un million de dollars à Excite, un des principaux moteurs de recherche de l’époque, sans succès. Google survit à l’explosion de la bulle internet grâce aux quelque 25 millions de dollars apportés par les Venture Capitalist fin 1999, dont Sequoia Captial. Ce dernier exige l’embauche d’un PDG expérimenté pour gérer la jeune entreprise.

D’abord à contrecœur, Sergey Brin et Larry Page acceptent d’inclure de la publicité dans les résultats du moteur de recherche. L’entreprise rompt rapidement avec le modèle existant pour facturer les annonceurs au clic en mettant en place un système d’enchère, une innovation copiée sur un concurrent. La seconde rupture de Google vient de la décision de “scrapper” les données de ses utilisateurs, que ce soit les historiques de navigations ou les emails des clients, pour permettre un ciblage de plus en plus précis des publicités. Reproduisant la logique des crawlers, la firme enchaine les succès : son service de courrier électronique “gmail”, d’abord disponible sur invitation, est plébiscité par les clients qui louent la gratuité et le gigantisme de l’espace de stockage offert. Une générosité permise par le cash des investisseurs et les revenus générés par les publicités ciblées.

Google va ensuite scrapper l’ensemble des livres publiés (“google books”) puis des rues de toutes les villes (“google maps”, “street view”) et les photos aériennes (“google earth”) pour construire des outils grand public. Le succès va permettre de racheter YouTube, DeepMind et de nombreuses autres start-up et ainsi alimenter une croissance par acquisition. Une fois de plus, les mécanismes socio-économiques et la chaine continue d’innovation expliquent davantage le succès de Google que les aptitudes particulières de ses cofondateurs.

Au cours de la même décennie, un autre adepte des web crawler va incarner l’avènement du web 2.0. Mark Zuckerberg provient d’un milieu privilégié. Son père est un dentiste féru de technologie qui l’initie très tôt à l’informatique. Il lui offre un Atari avec des leçons de BASIC dès l’âge de dix ans puis lui paye des cours particuliers de programmation. Scolarisé dans un lycée privé prestigieux qui permet d’intégrer les grandes universités américaines, il suit les pas de sa sœur en étant à son tour admis à Harvard. Là, il expérimente avec les crawlers en scrappant le site web de l’Université où sont référencées les photos et identités des étudiants. Avec ses camarades de dortoir, il met en ligne Facemash, site douteux qui affiche aléatoirement deux images d’étudiant(e)s et propose au visiteur d’élire le plus attrayant(e). Le site est rapidement fermé et Zuckerberg convoqué en conseil de discipline.

Fort de ce succès, le jeune homme aurait été approché par deux autres étudiants de Harvard, les frères Winklevoss, pour programmer un réseau social reposant sur l’idée d’un annuaire numérique des étudiants de l’Université. Ces jumeaux deviendront eux-mêmes des pontes de la Silicon Valley en réinvestissant dans les cryptomonnaies l’argent touché suite à un procès pour plagiat intenté contre Facebook. Zuckerberg ne livre pas le travail, mais lance, avec quatre camarades de dortoir, son propre réseau social. The Facebook est en ligne en 2004. Initialement accessible uniquement à l’aide d’une adresse mail issue d’une université prestigieuse, il s’étend au-delà d’Harvard comme une trainée de poudre. Zuckerberg déménage logiquement dans la Silicon Valley où l’ancien fondateur du logiciel de partage en pair à pair Napster (ancêtre des sites de piratage type Pirate Bay, BitTorrent, etc.) le prend sous son aile. Un certain Peter Thiel investit un demi-million de dollars dans la start-up et aide Zuckerberg à lancer son entreprise.

Facebook n’était pas le premier réseau social ni même nécessairement le plus innovant. MySpace avait connu ses heures de gloire et d’autres réseaux avaient vu le jour dans des universités américaines (dont Stanford et même Harvard, si on compte le réseau des frères Winklevoss). Mais Zuckerberg a réalisé un “coup” en scrappant les adresses mail des contacts des premières centaines de milliers d’utilisateurs, ce qui lui a permis d’inonder leurs carnets d’adresses d’invitations. Le sentiment d’exclusivité initial a fait le reste. Si Facebook met en place diverses innovations, comme le “fil d’actualité”, c’est bien l’absence de scrupule pour monétiser les données de ses clients et l’argent des VC qui ont permis à Zuckerberg d’obtenir une position monopolistique et de racheter toute start-up susceptible de lui faire de l’ombre, dont Instagram et WhatsApp.

L’explosion de l’usage d’internet et l’émergence du Web 2.0 produisent des montagnes de données suscitant les convoitises. Une fois récupérées, elles permettent de bombarder les consommateurs de publicités ciblées. Cette petite révolution prend place dans un contexte de très forte augmentation des budgets publicitaires des grandes firmes. Un jeu à somme nulle pour l’économie qui s’explique par l’essoufflement du néolibéralisme, marqué par un ralentissement de la croissance et des gains de productivité. La crise de 2008 a aggravé ce constat, pour le plus grand bonheur de Facebook et Google. Sur les 160 milliards de chiffre d’affaires générés par Meta en 2024, plus de 97 % sont issus des revenus publicitaires, pour un bénéfice net de 65 milliards. La même année, Alphabet (la holding de Google) avait réalisé 350 milliards de chiffre d’affaires pour 100 milliards de dollars de bénéfices. Les trois quarts de ces revenus provenaient de la publicité.

La première victime de ce nouveau paradigme fut le journalisme. La migration des encarts publicitaires vers Google et Facebook prive les médias traditionnels d’une source majeure de revenus. La presse locale, pourtant essentielle d’un point de vue démocratique, voit des milliers de titres disparaitre. Pour ne pas subir le même sort, les grands journaux se font peu à peu racheter par des milliardaires acceptant de financer à perte des rédactions qu’ils transforment rapidement en organes d’influence.

La collecte et l’exploitation des données personnelles ne sont pas l’apanage des GAFAM. D’autres firmes se spécialisent dans ce commerce, dont le géant Axicom. Peu connus du grand public, ces acteurs construisent des profils extrêmement précis de tout individu susceptible d’intéresser une entreprise commerciale. Le pouvoir politique joue également un rôle important pour encadrer les pratiques, notamment via des décisions de justice rendues par les tribunaux américains et défendues par le ministère de la Justice. Le partage de fichier pair-à-pair qui menace l’industrie musicale via Napster est rapidement interdit, tandis que la collecte et monétisation des données privées est encouragée.

Une telle capacité de collecte d’information est exploitée par les gouvernements, à commencer par celui des États-Unis. Dans le contexte législatif et politique post 11 septembre et au nom de la lutte contre le terrorisme, la NSA construit un gigantesque système d’écoute et d’espionnage particulièrement intrusif, comme le révèlera le lanceur d’alerte Edward Snowden. Toutes les grandes firmes de la Silicon Valley participent activement à ce système.

Si le démocrate Bill Clinton et son vice-président Al Gore, qui siègera par la suite au Conseil d’administration d’Apple, ont joué un rôle significatif dans le mouvement d’ouverture et de privatisation d’Internet, l’administration Bush junior sera le fer de lance de l’appareil sécuritaire. La candidature Bush/Chenney avait été adoubée par les réseaux Hoover lors d’une rencontre déterminante à San Francisco en 2000. Après le 11 septembre, Larry Ellison (Oracle) tente de convaincre Washington de mettre en place une gigantesque base de données de fichage des Américains. Son projet n’est pas retenu, mais Oracle récupère de nombreux contrats avec la CIA et voit ses profits doubler en quelques années. Plus tard, ce sera au tour de Palantir et d’autres entreprises financées par Peter Thiel de se tailler la part du lion dans le gâteau de l’appareil sécuritaire.

Dans les années 1970, l’avènement de l’informatique suscitait une méfiance aiguë du grand public, pour qui les ordinateurs évoquaient le roman 1984 et son télécran. Apple avait détourné cette image dans une publicité culte pour lancer son Macintosh, censé incarner l’anti Big Brother. Vingt ans plus tard, Larry Page et Sergey Brin firent inscrire leur devise “Don’t do Evil” sur le campus de Google juste avant son introduction en bourse. Pourtant, c’est bien la démocratisation des smartphones et de l’internet 2.0, propulsée par Google et Apple, qui va déboucher sur le “capitalisme de surveillance” bientôt augmenté par l’intelligence artificielle via la surveillance audio et vidéo (y compris privée, avec des appareils connectés comme les assistants “Alexa” et les interphones “Ring” popularisés par Amazon). Des marchés trop juteux pour être boudés par Google et ses pairs, devenus des fournisseurs de gouvernements toujours plus autoritaires. Pour autant, la sécurité et la publicité ne sont pas les seuls domaines où se déploient ces outils de surveillance. Le lieu de travail constitue une autre cible. À ce titre, aucune firme n’a été aussi loin qu’Amazon dans le flicage de ses employés.

2) Amazon et les data centers : la matérialisation du numérique

Fils d’ingénieurs, Jeff Bezos avait dix ans d’expérience dans la finance et la gestion de fonds spéculatifs lorsqu’il fonde Amazon avec son épouse. Impressionné par la croissance d’Internet, il cherchait à lancer un commerce en ligne et décide de débuter par les livres, pour des raisons purement pratiques. Ses parents investissent près de 300 000 dollars dans l’entreprise, qui débute les livraisons en 1994. Pour réaliser des économies d’échelles, Amazon investit rapidement dans ses propres entrepôts et circuits de distribution. Les levées de fonds successives lui permettent de racheter divers concurrents et de grandir par acquisition avant de réaliser une introduction en bourse prometteuse en 1997. Le cash ainsi obtenu et les premiers bénéfices sont systématiquement réinvestis dans toujours plus d’infrastructures, afin d’atteindre une taille critique et de s’attaquer à d’autres marchés (la musique, les DVD et de plus en plus d’objets). Pour mettre en place sa logistique, Bezos débauche de hauts responsables du géant de la grande distribution Walmart, qui attaquera Amazon en justice pour vol de secret commercial. Ces efforts n’empêchent pas la faillite de nombreuses filières d’Amazon pendant l’explosion de la bulle .com. Mais une vente d’obligations bien sentie à des investisseurs européens crédules, réalisée juste avant la crise internet, permet de maintenir l’entreprise à flot.

Passé la tempête, la croissance repart à la hausse et Amazon finalise son modèle de “distribution A à Z”, avec ses gigantesques entrepôts permettant d’acheminer en 24 heures à peu près n’importe quelle marchandise dans n’importe quelle banlieue aisée des États-Unis. L’abonnement à Amazon prime, service de livraison express, séduit jusqu’à 80 % des ménages américains disposant d’un revenu supérieur au salaire moyen, soit des dizaines de millions de clients payant un abonnement annuel de 100 dollars. Amazon.com devient une plateforme incontournable par laquelle transite quelque 30 % du commerce en ligne. Cette position dominante permet d’extraire une rente en fixant des prix élevés aux clients tout en exigeant de très larges commissions aux vendeurs.

Comment Bezos est-il parvenu à construire un tel monopole ? Décrit comme un manager brutal dont le rire serait “un croisement entre un éléphant en rut et une scie sauteuse”, Jeff est obsédé par l’optimisation. Les employés des centres de manutention d’Amazon sont soumis à des cadences infernales, calculées à l’aide des données collectées par une armée de capteurs, optimisées par l’Intelligence artificielle et imposées par des systèmes de commandes vocales. Le recours toujours plus important aux automates permet d’accélérer les cadences et de contraindre les employés à s’y plier. Certains témoignent d’expérience de sortie de corps similaires à celles vécues par les esclaves dans les champs de coton à la fin de leur journée d’exploitation. Résultat, le taux d’accident de travail est 45 % plus élevé que dans le reste du secteur et Amazon subit un turn-over de plus de 150 %. Cela signifie que la totalité de ses ouvriers est remplacée tous les huit mois. La firme déploie également des tactiques brutales et illégales reposant sur des outils de surveillance électronique pour empêcher l’implantation de syndicats dans ses centres de manutention. Tout est optimisé : les recrutements et licenciements sont automatisés (le taux d’erreur est compensé par les économies réalisées par la suppression de toute intervention humaine, selon un dirigeant de la firme). Les conducteurs des camionnettes sont recrutés via une plateforme de sous-traitance, ce qui permet à Amazon de se dégager de toute responsabilité face au taux d’accidents anormalement élevé. Les cadences sont si rapides que les chauffeurs ont pour habitude d’uriner dans des bouteilles en plastique pour gagner du temps. Un phénomène également observé dans les entrepôts.

Chez les cadres, le turn-over est à peine moindre et le taux de burn-out bat des records. “Tous les gens avec qui j’ai travaillé ont pleuré à leur bureau au moins une fois” témoignait un cadre de l’entreprise en 2021. Autrement dit, le succès d’Amazon tient moins dans son usage de la technologie que dans sa volonté d’user jusqu’à l’épuisement ses travailleurs, comme Leland Stanford usait ses pure-sang en 1880 et Steve Jobs provoquait des vagues de suicides chez ses sous-traitants.

Malgré son cout humain terrifiant, les marges de l’activité d’e-commerce restent modestes. La principale source de profit de la firme provient d’une autre activité liée aux infrastructures physiques. Et c’est par accident que Jeff Bezos va découvrir cette poule aux œufs d’or.

Pour faire fonctionner son gigantesque site web et faire tourner la plateforme logistique qui l’alimente, Amazon investit dès le début des années 2000 dans d’importantes infrastructures informatiques. Elle en fait profiter certains fournisseurs, par nécessité de les intégrer à son système de distribution. Amazon découvre ainsi l’appétit des entreprises pour ces services de could computing reposant sur de gigantesques data centers. La sous-traitance de l’infrastructure informatique (hébergement de sites web, serveurs, données, capacité de calcul) permet d’externaliser les couts associés au numérique et d’éviter aux PME d’avoir à développer leurs propres capacités informatiques. Amazon ouvre peu à peu ce service à toutes les entreprises et dépense des milliards de dollars pour construire l’infrastructure nécessaire. Baptisée AWS (Amazon Web Services), la filiale en charge de cette activité obtient progressivement une position de leader permettant de réaliser des économies d’échelle conséquentes.

En 2024, plus de la moitié des 60 milliards de bénéfices d’Amazon proviennent d’AWS, pour “seulement” 100 milliards de chiffres d’affaires sur les 640 milliards de la firme. Ce succès va permettre à Amazon et ses principaux concurrents (Microsoft Azure et Google Cloud) d’obtenir une position de force pour tirer profit du boom de l’Intelligence artificielle, particulièrement gourmande en data centers. Or, dans les années 2000 et 2010, ce pari effectué “par hasard” n’allait pas de soi. La tendance était plutôt à la précarisation accélérée du travail via un capitalisme de plateforme dont le porte-étendard allait donner son nom au phénomène en question.

3) De l’Ubérisation à l’enshitification: le capitalisme de plateforme

Depuis qu’ils avaient revendu leur start-up pour quelques millions de dollars, Travis Kalanick et Garret Camp passaient le plus clair de leur temps à fréquenter les cercles de riches entrepreneurs de la Tech à la recherche d’une nouvelle opportunité. Fatigué de payer des taxis à prix d’or pour se rendre en soirée, Camp imagine un service de mise en relation de chauffeurs privés permettant de partager la course avec d’autres clients. Il met au point une ébauche d’application et convainc Kalanick, généralement décrit comme un “connard” “à l’égo démesuré”, de l’aider à recruter un PDG et lancer l’entreprise. Les deux amis ne comptaient pas s’investir durablement dans le projet, comme le reconnaitra Kalanick : « Nous étions en mode “mec, je ne veux pas gérer une entreprise de limousine. Je veux juste une voiture qui puisse me transporter où je le souhaite. On doit trouver quelqu’un qui puisse s’installer dans une ville comme San Francisco et gérer le truc (…) pour que Garett puisse parader à travers la ville comme un pimp». UberCab voit le jour en 2010. La clientèle initialement visée se limite au cercle d’amis des cofondateurs : les jeunes entrepreneurs et cadres supérieurs de la Silicon Valley. Le mot d’ordre était “mieux qu’un taxi, moins cher qu’une limousine”.

Avec une approche diamétralement opposée, Logan Green et John Zimmer fondent Lyft en 2012. Green a grandi à Los Angeles et ses bouchons interminables. En voyage au Zimbabwe, il observe avec fascination un système de partage de taxis qu’on retrouve dans de nombreux pays en voie de développement. Au lieu de prendre un client à la fois, la majorité des véhicules sont continuellement occupés par plusieurs usagers se rendant à des destinations différentes, ce qui divise le prix de la course. De son côté, John Zimmer avait mis au point une première société d’aide au covoiturage en 2007, après avoir connu des difficultés à en trouver entre Santa Barbara et Los Angeles lorsqu’il était étudiant. En lançant Lyft, les deux hommes espèrent utiliser les fonctionnalités offertes par les smartphones pour reproduire ce que les taxis africains et les étudiants californiens font spontanément. Un mélange de taxi-brousse, covoiturage et autostop, en quelque sorte.

Malgré des points de départ radicalement différents, Uber et Lyft finissent par converger vers le même modèle économique : un service de taxis à prix cassés. Lyft est la première entreprise à recruter des chauffeurs ne disposant d’aucune licence professionnelle. Lorsqu’Uber réalise que les autorités laissent faire, Kalanick abandonne sa stratégie de VTC élitiste pour se ruer à l’assaut des “cartels de taxis”. Le nouveau PDG d’Uber dispose de deux atouts : un mépris total des lois et autorités locales et une capacité redoutable à lever des fonds auprès des VC. Peu importe le fait que sa première start-up, un service de partage de fichier de pair-à-pair à la légalité douteuse, n’ait jamais été rentable ni bénéficié à l’entreprise l’ayant rachetée en 2009. De même, le fait que StumbleUpon, un moteur de recherche aléatoire revendu par Garret Camp à eBay la même année, s’est avéré être un concept bidon ne gêne personne. L’important, du point de vue des Venture-Capitalists, c’est que les deux hommes aient enrichi leurs investisseurs. Avec Uber, nos jeunes entrepreneurs vont rapidement crouler sous les capitaux.

Leur principale innovation consiste à permettre de commander un taxi à l’aide d’un smartphone via le système de géolocalisation. La prise en charge et le paiement sont facilités, aussi bien du point de vue des clients que de celui des chauffeurs. Pourtant, ce n’est pas ce progrès qui explique les tarifs ultra-compétitifs d’Uber. Diverses études ont montré que les couts de fonctionnement d’un Uber sont supérieurs à ceux d’une entreprise de taxi traditionnel.

Ces dernières mutualisent de nombreuses charges : achat de carburant à prix de gros, entretien de la flotte, assurance maladie et sociale des chauffeurs, assurances des véhicules… Autant de couts transférés aux chauffeurs Uber opérants sous statut d’autoentrepreneur. Ces derniers doivent aussi absorber les charges fixes de la multinationale (salaires mirobolants et stock options du comité de direction, salaires à six chiffres des ingénieurs, bureaux flambants neufs dans de nombreuses villes, dépenses en R&D dans des projets non rentables comme la voiture autonome ou les véhicules volants). De plus, l’efficacité de l’application Uber en termes de prise en charge des clients n’est pas toujours significativement supérieure à celle d’un système d’allocation des courses d’une entreprise de taxi traditionnelle. Dans de nombreuses villes densément peuplées (New York, le centre de San Francisco, Chicago, Londres, Paris…), le temps d’attente d’un taxi conventionnel excédait rarement celui d’un Uber. Et ces sociétés ont rapidement adopté des applications similaires pour faire face à l’irruption du concurrent californien. En clair, ce n’est pas grâce à sa technologie qu’Uber s’est imposé face aux taxis.

Ceux-ci sont régulés pour des raisons historiques précises : permettre aux chauffeurs de gagner correctement leur vie et éviter une congestion des centres-ville en cas d’excès d’offre. Pour casser ces monopoles, Uber commence par inonder les villes de VTC afin de faire baisser les prix. Dans ce but, l’entreprise a recours à diverses tactiques révélées par la parution des Uber Files et autres enquêtes journalistiques : lobbyisme intense, études économiques truquées pour convaincre les politiciens et la presse de l’avantage de leur modèle en termes d’emplois et d’amélioration du transport urbain, choix conscient de violer les lois existantes en attendant que les autorités locales interviennent, décisions d’ignorer purement et simplement certaines injonctions, mise en place de systèmes informatiques pour tromper les autorités locales et échapper à leur contrôle, fausses promesses pour débaucher des chauffeurs de taxi. Selon l’adage “move fast and break things”, Uber débarque dans une ville sans en informer les autorités, attend qu’elles légifèrent pour répondre au chaos provoqué, ignore les nouvelles lois puis poursuit son lobbying pour convaincre le législateur de changer les régulations en sa faveur. Mais surtout, l’entreprise pratique la concurrence déloyale en subventionnant massivement les courses. En 2017, le prix payé par le client couvrait moins de 50 % du cout réel. Vendre à perte en prétendant que la tarification proposée découle d’avantages technologiques permet d’écraser la concurrence, en détruisant le niveau de vie et les emplois des chauffeurs de taxi conventionnels au passage. Cette attaque en règle a provoqué des vagues de suicides et de violence tout en ruinant d’innombrables chauffeurs qui s’étaient endettés pour acheter leurs licences ou comptaient sur leur revente pour payer leurs retraites.

Seul un flux continu de capitaux pouvait permettre à Uber de mener une telle guerre des prix tout en étendant ses opérations exponentiellement à travers le monde. Malgré des pertes records, la start-up a continué d’attirer les investisseurs, y compris en provenance de sources aussi contestables que la Russie ou les monarchies du Golf. Uber a également profité indirectement des subventions publiques, puisque le capital-risque californien bénéficie de diverses niches fiscales.

Plus de 33 milliards de dollars sont engloutis avant que l’entreprise devienne rentable. Les premiers bénéfices ne découlent pas des économies d’échelle, mais de la hausse graduelle du prix des courses et la baisse encore plus spectaculaire de la rémunération des chauffeurs. Selon la banque JP Morgan, leur rémunération avait déjà été divisée par deux entre 2013 et 2017. Une autre étude de 2018 a déterminé que 90% des travailleurs américains gagnaient plus qu’un chauffeur Uber. Depuis, la multinationale aurait adopté un système dynamique de détermination des prix basés sur le profil des clients et chauffeurs. Reposant sur la montagne de données collectées par l’application, il permet d’augmenter le prix pour les usagers susceptibles d’accepter des tarifs plus élevés et de baisser la rémunération d’une course pour un chauffeur docile. Une manière supplémentaire de comprimer les salaires tout en constituant un recul du point de vue des usagers. Aux États-Unis et depuis 2018, ces derniers ont vu Uber augmenter le prix des courses quatre fois plus vite que l’inflation. Tout cela pour des gains modestes du point de vue des investisseurs, les bénéfices actualisés d’Uber étant encore très largement inférieurs aux pertes engrangées pendant ses 13 premières années d’existence.

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La technologie Uber devait permettre de générer des emplois et de réduire les embouteillages tout en diminuant les émissions de gaz à effet de serre en réduisant le nombre de véhicules sur les routes, selon les arguments déployés par les lobbyistes de la firme. En réalité, toutes les études s’accordent sur le fait qu’Uber a augmenté le nombre de kilomètres parcourus, le nombre de véhicules en circulation, les émissions de C02 et les embouteillages dans les centres urbains. Les usagers d’Uber sont majoritairement des personnes qui auraient autrement utilisé un transport en commun, le vélo ou la marche. Et 5 % d’entre eux ne se seraient tout simplement pas déplacés, selon une étude réalisée sur la ville de Boston.

Le succès d’Uber tient dans sa capacité à augmenter la demande de transport de type VTC au détriment des alternatives moins polluantes, tout en diminuant la productivité du secteur. Comme le détaille l’économiste Aaron Benanav, les travailleurs ubérisés parviennent à augmenter la demande pour leur service en baissant leurs salaires, sans que ce regain d’activité augmente la productivité ou profite au reste de l’économie. Uber a ainsi mis au point un modèle d’exploitation des travailleurs, nommé “ubérisation” en français, qui sera répliqué par de nombreuses entreprises dans de multiples secteurs liés aux services. Parmi les plus connus, citons Airbnb. L’entreprise a aggravé la crise du logement en augmentant le prix de l’immobilier tout en provoquant de nombreuses nuisances qui ont conduit diverses villes à limiter ou interdire sa présence.

Que ce soit pour livrer des repas, organiser des covoiturages, proposer des soins à domicile ou conduire des véhicules, les principes de bases sont les mêmes : exploiter la main-d’œuvre en convertissant des emplois salariés en statut d’autoentrepreneurs ne bénéficiant d’aucune protection sociale, salaire minimum ou représentation syndicale. Puis obtenir une position de monopole pour augmenter le prix payé par les usagers et baisser les revenus des travailleurs tout en détériorant le service (un phénomène plus largement commun au système de “plateforme” et désormais popularisé par le terme “d’enshitifcation” ou “merdification”).

Face à cette attaque en règle, de nombreux travailleurs luttent pour obtenir de meilleures conditions, avec des succès plus ou moins notables. À New York, ils ont obtenu le droit à un salaire horaire minimum. En Californie, le parlement avait voté la qualification des travailleurs ubérisés en salariés, avec tous les droits que cela octroie. Uber et ses concurrents ont dépensé une petite fortune pour déposer un référendum citoyen, la Proposition 22, visant à faire annuler cette loi. Les Californiens, trompés par les discours d’Uber et ses pairs, ont voté à 55 % en faveur d’Uber, entérinant l’ubérisation du travail dans ce qui constitue le recul le plus significatif des droits des travailleurs américains depuis la loi antisyndicale Taft-Hartey de 1947.

Si Uber a servi de support pour imposer cette régression, celle-ci ne résulte pas exclusivement de la volonté de ces cofondateurs, mais bien des forces économiques et historiques à l’œuvre. Interrogé sur les dizaines de milliards de dollars de capitaux levés par Uber, Kalanick avait répondu candidement “si nous ne l’avions pas fait, cela nous aurait placés en désavantage vis-à-vis de la concurrence, particulièrement lorsqu’on opère partout dans le monde (…) ce n’est pas ma manière préférée pour bâtir une entreprise, mais c’est indispensable lorsque ces sommes d’argent sont disponibles”. Autrement dit, si ce n’avait pas été Uber, cela aurait été Lyft ou une autre firme.

À la sortie de le la crise des subprimes et jusqu’en 2022, les taux d’intérêt historiquement bas ont généré un surplus de liquidités dans les sphères financières tout en diminuant les rendements des placements plus traditionnels. La Silicon Valley représentait le meilleur endroit pour placer du capital et trouver des rendements attrayants. Pour garantir ces derniers, les investisseurs ne peuvent compter que sur deux options : exploiter le travail ou augmenter la productivité par l’innovation. Or, cela fait longtemps que la Valley n’est plus capable de choisir la seconde option.

Dans les années 1980, l’économiste libéral Robert Solow avait formulé un paradoxe qui prendra son nom en notant “on observe les microordinateurs partout, sauf dans les chiffres de la productivité”. La révolution informatique puis numérique n’a pas permis de retrouver les taux de croissance de l’après-guerre ni de produire les gains de productivité induits par les révolutions industrielles précédentes. Depuis, le capitalisme de plateformes mis en place par Google, Facebook, Amazon, Uber et consort fait encore pire. Il agit essentiellement comme une machine à extraire de la rente au détriment du reste de l’économie, dans une forme de jeu à somme nulle que certains économistes qualifient de technoféodalisme. Si cette notion reste discutable, elle s’accompagne d’une radicalisation progressive de la Silicon Valley derrière un mouvement anti-démocratique et réactionnaire, tandis que les anciens leaders du secteur laissent place à une véritable mafia peuplée de charlatans et d’escrocs. Ce glissement vers le capitalisme de connivence et le technofascisme intervient en plein boom de l’Intelligence artificielle, laissant craindre le pire en termes de concentration de pouvoir et de libertés individuelles…

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Ceci clôt la troisième partie de cette série. La dernière sera en ligne à partir de lundi sur mon site “faketech.fr”. Pour ne pas manquer sa publication, vous pouvez vous abonner gratuitement à cette newsletter. Et pour soutenir mon travail, pensez à m’offrir un café ici.

Pour les lecteurs les plus curieux ou pointilleux (je vous vois !), voici une liste non exhaustive de mes principales sources mobilisées au long de la série :

• Anatomie d’une bulle, Dr Thomas Gerbaud, Dr Antoine Gerbaud. 2023

• Apocalypse Nerds : Comment les technofascistes ont pris le pouvoir, Nastasia Hadjadji et Olivier Tesquet. Éditions Divergences, 187 pages, 2025.

• A City on Mars : Can We Settle Space, Should We Settle Space, and Have We Really Thought This Through?, Kelly and Zach Weinersmith. Penguin Press, 448 pages, 2023.

• A People’s History of the United States : 1492–Present, Howard Zinn. Harper Perennial Modern Classics, 784 pages, 2005.

• Automation and the Future of Work, Aaron Benanav. Verso Books, 256 pages, 2020

• Blood in the Machine, Brian Merchant (substack).

• Character Limit : How Elon Musk Destroyed Twitter, Kate Conger et Ryan Mac.
  Penguin Press, 430 pages, 2024.

• Davos Man - How the Billionaires Devoured the World, Peter S. Goodman, Mariner Books, 440 pages, 2022.

• Elon Musk, Walter Isaacson. Simon & Schuster, 688 pages, 2023.

• Elon Musk : Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Ashlee Vance. HarperCollins, 392 pages, 2015.

• Empire of AI : Dreams and Nightmares in Sam Altman’s OpenAI, Karen Hao.
  Penguin Press, 496 pages, 2025.

• En attendant les robots : enquête sur le travail du clic, Antonio A. Casilli.
  Éditions du Seuil, 400 pages, 2019.

• Le mythe de l’entrepreneur : Défaire l’imaginaire de la Silicon Valley, Anthony Galluzzo.
  Éditions La Découverte, 240 pages, 2023.

• Liftoff : Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX, Eric Berger.
  William Morrow (HarperCollins), 288 pages, 2021.

• Ludicrous : The Unvarnished Story of Tesla Motors, Edward Niedermeyer.
  BenBella Books, 288 pages, 2019.

• No Crypto : Comment Bitcoin a envoûté la planète, Nastasia Hadjadji.
  Éditions Divergences, 220 pages, 2023.

• Palo Alto : A History of California, Capitalism, and the World, Malcolm Harris.
  Little, Brown and Company, 720 pages, 2023.

• Road to Nowhere : What Silicon Valley Gets Wrong About the Future of Transportation, Paris Marx. Verso Books, 272 pages, 2022.

• Steve Jobs, Walter Isaacson. Simon & Schuster, 656 pages, 2011.

• Une histoire de la conquête spatiale : Des fusées nazies aux astrocapitalistes du New Space, Irénée Régnauld, Arnaud Saint-Martin. La Fabrique, 316 pages, 2024.

• Un taylorisme augmenté - critique de l’intelligence artificielle, Juan Sebastián Carbonell, Éditions Amsterdam, 2025

• Zero to One : Notes on Startups, or How to Build the Future, Peter Thiel et Blake Masters. (Penguin Random House), 224 pages, 2014.

• Articles de presse divers (Jacobin, Wired, The New York Times…).

• Wikipédia, articles de presse cités par Wikipédia.

Bienvenue dans cette “Brève Histoire de la Silicon Valley”, une série en quatre articles pour comprendre comment cette région du monde est devenue le cœur du capitalisme contemporain. D’où vient la Tech et où nous amène-t-elle ? Comment fonctionne l’innovation ? Nous tentons d’explorer ces questions et de nombreuses autres à travers ce long format. Le premier épisode est à découvrir ici, le suivant là.

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* Partie 2 : la révolution numérique n’aura pas lieu *

1) Steve Jobs et Bill Gates : de la contre-culture aux monopoles informatiques (1975-2000)

L’émergence des ordinateurs s’est accompagnée de mouvements de résistance, sabotage et protestation. Initialement caractérisées par de gigantesques unités centrales (“main frame”), les premières machines provoquaient la méfiance du grand public. Elles étaient associées à l’industrie de l’armement, aux grandes entreprises, agences gouvernementales et autres organisations nécessitant le traitement de larges quantités de données. Dans les campus californiens, des bâtiments abritant de tels équipements ont été brulés ou attaqués à la bombe par des étudiants protestant contre le rôle joué par leurs Universités dans le développement d’une technologie associée à la guerre et au contrôle.

En 1974, le romancier Arthur C. Clark explique aux caméras d’ABC News que dans un futur proche, chaque famille disposera d’un petit ordinateur de bureau. Avec la miniaturisation progressive des composants et la chute de leurs prix, l’avènement de la micro-informatique était largement anticipé. Pourtant, IBM et les leaders du secteur n’imaginaient pas de débouchés pour ce type d’usage. En 1969, le visionnaire Gordon Moore (cofondateur d’Intel) avait rejeté un projet de mise au point d’un micro-ordinateur. Le seul usage personnel qu’il envisageait étant le stockage de recettes de cuisine. “Et je n’imaginais pas ma femme cuisiner en consultant un ordinateur”, expliquera-t-il plus tard.

Ce contexte explique pourquoi l’avènement de l’ordinateur personnel a été facilité par des individus ancrés dans la contre-culture hippie des années 1960. Des geeks, hackers et passionnés, parfois adeptes de trips sous acide. Pour eux, l’ordinateur pouvait être un instrument révolutionnaire, émancipateur et démocratique. L’usage de substances psychédéliques, qui avait également fait l’objet de recherches universitaires en Californie, s’inscrivait dans une logique similaire d’augmentation de l’homme et de libération de l’individu.

Dès 1965, une équipe d’étudiants et de chercheurs rejoint le SRI (Stanford Research Institute) pour travailler sur la micro-informatique. Financé par le DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency - le programme de recherche du ministère de la Défense), le laboratoire est dirigé par un certain Douglas Engelbart. Diplômé de Berkley et fasciné par l’idée d’augmentation de l’homme par la machine, il a été influencé par les travaux de Joseph Licklider, psychologue au MIT, et les écrits de Venmar Bush, un haut fonctionnaire du ministère de la Défense. Engelbart avait attiré l’attention des décideurs qui le financeront en publiant un rapport sur le potentiel “d’un ordinateur comme outil personnel à l’usage individuel” pour le compte de la NASA. En 1968, au cours de ce qui sera surnommé la “mère de toutes les démos”, Engelbart fait la démonstration des inventions de ses équipes : une souris et une interface graphique permettant de réaliser la première visioconférence, d’envoyer le premier e-mail et d’effectuer du traitement de texte s’affichant directement sur un écran. Xerox débauche une partie de son équipe pour fonder le Xerox PARC à Palo Alto. Situé sur le campus de Stanford, une des missions de ce centre de recherche est le développement d’un ordinateur personnel. L’Alto voit le jour en 1973. Ce premier ordinateur doté d’une souris, d’un clavier et d’une interface graphique permettant de réaliser du traitement de texte reste très onéreux. Xerox refuse de le commercialiser : avec son système de revendeur, ses grands comptes professionnels, ses commerciaux aux salaires mirobolants et ses ouvriers syndiqués, la multinationale n’a pas la capacité organisationnelle pour distribuer un tel produit, dont le coût des composants reste prohibitif.

La même année, le Micral devient le premier ordinateur personnel piloté par un microprocesseur à être commercialisé. Il est mis au point par deux ingénieurs français, mais ne sera jamais produit à grande échelle, faute de capitaux. Quelques mois plus tard, MITS, une start-up basée à Albuquerque et spécialisée dans la vente de kits électroniques pour passionnés, sort le premier ordinateur en kit abordable : l’Altair 8800, basée sur le microprocesseur Intel 8800. Le lancement fait la couverture du magazine Popular Electronics. Il est vendu sans logiciel et ne peut pas faire grand-chose, mais suscite un enthousiasme considérable au sein de la communauté de hackers, geeks et passionnés.

Un dénommé Steve Wozniack assiste à sa démonstration au sein du Homebrew Computer Club, une association de geeks de l’électronique qui se réunissent tous les mois dans un amphithéâtre de Stanford. Le club fonctionne sur le principe du partage et de la collaboration. Sa centaine de membres rassemble des étudiants, jeunes ingénieurs, geeks et activistes. Wozniack travaille chez HP. Après les heures de bureau, il passe ses soirées dans les labos de son employeur pour travailler à son propre projet de micro-ordinateur. Il le termine en 1976 et en fait la démonstration au Homebrew. Bidouilleur génial, “Woz” met au point un kit permettant de connecter un écran à la carte mère et d’afficher les instructions directement. On est à des années-lumière des limitations imposées par l’Altair, sans être aussi avancé que l’Alto, dont le prototype n’a pas été dévoilé au grand public. Woz compte partager librement ses plans avec les membres du Homebrew, mais son ami Steve Jobs le convainc de commercialiser les kits. Wozniak propose d’abord son invention à son employeur, qui refuse poliment de produire l’appareil, jugé trop empli de l’esprit hacker pour rejoindre la gamme HP. Libres de toute obligation, les deux Steve fondent Apple Computer pour commencer la production d’une centaine de kits depuis leur garage à Palo Alto. Pendant que Jobs tente de vendre le concept à des investisseurs, sans succès, Wozniack se lance dans le design d’une version améliorée : l’Apple 2.

Pour l’Apple 1, “j’ai utilisé les meilleurs composants que je pouvais me payer et écrit les bases du programme” expliquera Wozniack. L’Apple 2 a vocation à inclure des logiciels, un boitier et des composants plus puissants. Comme nous l’avons vu, sa mise sur le marché sera rendue possible par l’intervention du capital-risqueur Mike Markkula et de ses réseaux Fairchild/Intel.

Bien qu’un ordinateur concurrent (le Commandor) réalise de meilleures ventes les premières années, Apple va toucher de l’or grâce à un coup de pouce du destin. Une entreprise met au point un logiciel de comptabilité conçu exclusivement pour l’Apple 2 : Visicalc. Cet ancêtre d’Excel est plébiscité par les entreprises, faisant de l’Apple 2 la vache à lait de la firme pendant deux décennies. Ce qui permettra de survivre aux échecs commerciaux induits par l’impétueux Steve Jobs, dont le LISA et le premier Macintosh.

À la fin des années 1970, Apple détient 40 % des parts du marché de l’ordinateur personnel. Xerox investit dans la firme et reçoit Jobs et ses équipes au PARC, où l’entrepreneur assiste à la démonstration de l’Alto. L’interface graphique l’impressionne. Jobs recrute une partie de l’équipe du PARC et débute le développement du LISA, avant de se faire retirer le projet par le conseil d’administration, ses pratiques managériales étant jugées trop toxiques. Il se rabat sur le développement du Macintosh, une version grand public et minimaliste du LISA, dont le concept et le nom lui ont été soufflés par un ingénieur d’Apple. Avec ses obsessions et son perfectionnisme, Jobs retarde le développement et impose des choix de design désastreux : un microprocesseur trop lent et une absence de ventilateur qui expose l’ordinateur à des risques de surchauffe. L’équipe de développement démissionne, en burn-out, peu de temps après sa mise sur le marché.

Propulsé par une campagne de publicité d’ampleur inédite, le Macintosh sort en 1984. Il s’agit du premier micro-ordinateur grand public disposant d’une souris et de l’interface graphique avec laquelle nous sommes tous familiers. Plus besoin d’entrer des lignes de commandes pour effectuer des tâches. Mais entre temps, IBM a sorti son Personal Computer. L’approche du géant de la bureautique diffère radicalement de celle d’Apple. Au lieu de tout faire soit même, IBM se contente d’assembler un kit constitué des meilleurs composants du moment et confie le développement des logiciels à des sous-traitants.

Aidée par sa puissance industrielle et commerciale, l’approche de “Big blue” permet de casser les prix tout en offrant au micro-ordinateur la légitimité qui lui faisait encore défaut dans le monde de l’entreprise et auprès des cadres. Le PC écrase le marché, bien qu’il ne dispose pas des innovations présentes sur le Mac. Ironiquement, IBM n’en tire pas les bénéfices financiers escomptés. D’autres compagnies (dont Compaq, HP, Sun puis Dell) vont « cloner » ce modèle d’assemblage et livrer une guerre des prix, pour le plus grand bonheur des deux principaux sous-traitants rendus incontournables par IBM : Intel (pour le hardware) et Microsoft (pour le software).

Revenons en arrière. Pendant que Wozniack s’émerveillait devant les promesses de l’Altair, Bill Gates et Paul Allen se rendent à Albuquerque pour proposer un système d’exploitation à l’usage de l’Altair, reposant sur le langage BASIC développé par des universitaires. Fort de ce premier contrat, ces deux jeunes étudiants de Harvard fondent Microsoft. Leur programme se diffuse, mais les ventes stagnent. Bill Gates écrit alors au Home Brew Comptuer club une lettre ouverte qui fera date. Il s’y plaint du fait que de nombreuses personnes utilisent le code de Microsoft sans payer de royalties. Pour faire fortune, le futur milliardaire a besoin de vendre des licences, or l’éthos de hacker caractérisant la communauté des passionnés de micro-informatique va à l’encontre d’un modèle basé sur la propriété intellectuelle.

Une chance insolente va permettre à Microsoft d’écraser progressivement le modèle du logiciel libre. La mère de Bill Gates siège au Conseil d’administration d’IBM et l’aide à obtenir le contrat du siècle : la multinationale confie le développement du système d’exploitation de son premier PC à Microsoft, dont le cofondateur s’est taillé une petite notoriété suite à ses frictions avec le Homebrew.

Pour honorer le contrat, Gates rachète QDOS, un système d’exploitation conçu par un ingénieur de Seattle et dont le sigle signifiait “Quick and Dirty Operating System” (Sytème d’exploitation vite fait mal fait). Renommé MSDOS, le programme est livré d’office avec tous les PC. Microsoft va utiliser cette position monopolistique pour écraser la concurrence via différentes tactiques plus ou moins légales. Guerre des prix, copie et vol d’idées, installation de programmes par défaut avec le système d’exploitation DOS… les pratiques iront jusqu’à introduire volontairement des bugs dans ce dernier pour empêcher les logiciels de traitement de textes et les tableurs des entreprises concurrentes de fonctionner convenablement. Le contentieux le plus médiatisé opposera Gates à Steve Jobs. Ce dernier avait confié à Microsoft le développement de certains programmes pour le Macintosh. Il est horrifié lorsque Microsoft sort Windows, un système d’exploitation à l’interface graphique inspiré du Mac et de l’Alto.

Pour le grand public, les années 1980 et 1990 sont ainsi dominées par le conflit entre Apple et Microsoft, repeint en David contre Goliath par le marketing d’Apple. Jobs bénéficie de l’image d’un génie visionnaire, artiste et rebelle, tandis que Gates incarne le nouveau Rockefeller, impitoyable monopoliste dont les produits mal finis sont truffés de bugs.

En réalité, ces deux figures majeures de la Silicon Valley partagent de nombreux points communs. L’un et l’autre sont connus pour leurs comportements exécrables, leurs accès de colère légendaires et leur attitude dénuée d’empathie envers leurs collaborateurs et employés, à la limite de la sociopathie. L’un et l’autre tentent de construire des monopoles (Jobs y parviendra dans les années 2000-2010, avec l’iPod, l’iPad et l’iPhone). Surtout, l’un et l’autre ont comme caractéristique de s’être trouvés au bon moment au bon endroit. Jobs et Wozniack ont grandi à Palo Alto, au cœur de la révolution informatique. Depuis les laboratoires d’HP, Woz a pu avoir accès aux meilleurs outils pour peaufiner son projet d’ordinateur. Le HomeBrew de Stanford a également été un lieu d’échanges et de rencontres indispensables au développement du projet Apple.

De son côté, Gates a étudié dans un des premiers lycées privés du pays doté d’un ordinateur, sur lequel il a pu apprendre très tôt les bases de la programmation en BASIC, avant d’être admis à Harvard et de bénéficier des réseaux de ses parents pour signer un contrat déterminant avec IBM.

Enfin, Jobs comme Gates ont permis à la Silicon Valley de tourner la page du keynésianisme financé par les dépenses militaires et étatiques pour entrer dans l’ère néolibérale et la consommation numérique de masse. Si Xerox a ouvert ses portes à Apple, c’est parce qu’elle comptait sur la start-up pour commercialiser son Alto, une chose qu’elle n’avait pas les capacités organisationnelles de faire elle-même. De même que Gates a joué un rôle majeur pour écraser le modèle du logiciel libre, Apple a innové par ses circuits de production. Les Macs étaient assemblés en Californie par un vaste réseau d’ateliers et usines employant des immigrés, souvent asiatiques, sous-payés, clandestins et non syndiqués. En 1984, Jobs reçoit Danielle Mitterrand, épouse du président français, dans l’usine dernier cri du Macintosh. Il s’agace des “préoccupations” de la première dame, qui l’interroge sur les conditions de travail des ouvriers, alors que lui vante les bienfaits de l’automatisation et du juste à temps pour réduire les coûts de main-d’œuvre.

Encore davantage que Gates, le PDG d’Apple est passé maître dans l’art de surexploiter les ingénieurs californiens à coup de semaine de 80 heures et de weekend marathon, en offrant des stock-options et le sentiment de “changer le monde” en guise de motivation. Ces “qualités” ne suffisent pas à faire le succès d’Apple, qui ne dépasse pas les 8% de part de marché lorsque la firme sort l’iPod, produit qui va lui permettre d’assoir sa domination.

Le concept du baladeur mp3 ne vient pas de Steve Jobs. Dès 1979, l’inventeur britannique Ken Kramer construit et brevète un prototype dont le design ressemble à s’y méprendre à l’iPod. Mais à l’époque, le prix des composants demeure prohibitif et leur puissance insuffisante. Le brevet expire en 1988. Comme avec l’Alto, il est encore trop tôt pour commercialiser l’idée. En 2000, Apple achète un concept de baladeur numérique développé par un ingénieur américain, Tony Faden, qui rejoint la firme avec pour mission de concevoir l’iPod. Le succès permet de lancer une gamme de produits (iPad puis iPhone) qui va enfin fournir à Apple une position monopolistique. Encore faut-il produire ces appareils en masse et à bas coût. Jobs recrute Tim Cook, logisticien passé par IBM et Compaq. Nommé responsable de production, il ferme les usines et entrepôts américains, délocalise en Chine, améliore la production en flux tendu et généralise la sous-traitance avec l’aide du spécialiste taiwanais Foxconn. Une vague de suicides provoqués par les conditions inhumaines imposées aux ouvriers pousse le sous-traitant d’Apple à installer des filets de sécurité pour empêcher les employés de se défenestrer. La presse relaie timidement cette face cachée du succès d’Apple, sans que les clients de la pomme se détournent de ses produits.

Si l’avènement de la micro-informatique était inévitable, la Silicon Valley a joué un rôle moteur en imposant un modèle parmi d’autres possibles. Il s’inscrit dans la contre-révolution néolibérale en reposant sur la sacro-sainte propriété intellectuelle, la délocalisation des usines et l’exploitation des ingénieurs. Des tendances qui allaient exploser avec l’arrivée d’internet et la privatisation de nos données. Car plus l’ordinateur s’imposait comme un outil incontournable, plus l’intérêt de connecter ces objets entre eux devenait évident.

2. De l’ARPANET au World Wide Web : vers la privatisation des communs

L’avènement d’internet constitue un exemple chimiquement pur des mécanismes socio-économiques à l’origine des révolutions technologiques ayant fait la gloire de la Silicon Valley. À la fin des années 1950, plusieurs équipes de chercheurs mettent au point un système de communication par le réseau téléphonique, en convertissant des signaux numériques en pulsions sonores (et inversement) à l’aide d’un modulateur - démodulateur, le fameux Modem. La seconde innovation cruciale consiste à mettre au point un mode de transmission des données par commutation de paquets, une rupture avec le système employé en téléphonie. Elle permet de stabiliser le réseau et de connecter de multiples terminaux entre eux. En 1965, deux équipes de chercheurs mettent au point cette invention indépendamment : Donald Davies, au National Physic Laboratory anglais (NPL) et Paul Baran à la RAND Corporation (un des plus gros consultants employés par l’armée américaine) avec l’aide de Leonard Kleinrock, du MIT. Des premiers réseaux voient le jour, dont l’ARPANET, qui connecte les universités de Stanford et UCLA dès 1968, puis 23 centres en 1971.

Son développement résulte de la création du “DARPA”, ce programme d’investissement public dans la recherche rattaché au ministère de la Défense. Ce département nait des suites du “moment Spoutnik” qui provoque une panique chez les dirigeants américains inquiets d’un potentiel retard technologique sur l’URSS. Le DARPA implante de nombreux superordinateurs dans les différentes universités américaines. La nécessité de les mettre en réseau pour permettre le partage de temps de calcul entre les centres de recherche serait le principal élément motivant les investissements dans la recherche et l’infrastructure qui accouche d’ARPANET, plutôt que l’idée de construire un réseau de communication décentralisé susceptible de résister à une attaque nucléaire.

Le réseau s’étend bientôt en Europe et se connecte à d’autres nœuds, dont un situé en Angleterre au NPL, un second en Norvège et un troisième en France, où le réseau Cyclade est mis au point par les équipes de Louis Pouzin. Ce dernier collabore étroitement avec les équipes d’ARPANET basées à l’université UCLA, dont le chercheur de Stanford Vincent Cerf. Cyclade perfectionne les protocoles de transmission de données et joue un rôle instrumental pour le bond technologique suivant : l’établissement d’un protocole pour mettre en relation les différents réseaux émergents. Baptisés Transmission Control Protocol et Internet Protocol (TCP/IP) ce système permet à chaque ordinateur de parler le même langage. Le TCP évite que les données transmises se perdent sur le réseau ou produisent des doublons, notamment via l’implémentation d’adresses numériques uniques (les fameuses adresses IP) assignées à chaque appareil. Pour faire fonctionner ce système, un nouveau type d’ordinateur appelé routeur fait son apparition. L’adoption du TCP/IP par ARPANET, en 1983, marque le début de l’International Network, abrégé en “inter-net”.

Dès 1981, la National Science Foundation (NSF), un organisme gouvernemental américain, fonde le réseau CSNET (Computer Science Network). Il doit permettre aux universités et institutions publiques de se raccorder au réseau ARPANET. En 1985, CSNET devient NSFNET, véritable colonne vertébrale du net. Des investissements colossaux permettent de mettre en place ce réseau reposant sur des millions de kilomètres de câbles et autres infrastructures électroniques majeures.

Les financements de la puissance publique permettent de poursuivre les innovations. En 1983, Elizabeth Feinler met au point, avec ses équipes du SRI, un annuaire permettant de convertir les adresses IP des ordinateurs connectés à ARPANET en simple nom de domaine. Feinler les classes en catégories en fonction des usages : .gov, .net, .org, .com… Un chercheur de la University of Southern California complète ce schéma en proposant un système décentralisé d’attribution des noms de domaines : le Domain Naming System ou DNS, encore utilisé aujourd’hui.

Malgré ces avancées, le gouvernement américain n’uniformise pas suffisamment rapidement le protocole TCP/IP. Dès les années 1980, d’autres protocoles et réseaux émergent de Stanford et du PARC. Ce qui permet à des start-up californiennes de capitaliser sur cette jungle pour mettre au point des terminaux permettant de connecter les différents protocoles entre eux. C’est le cas de 3Com, Cisco Systems puis de Sun Microsystems pour la partie “hardware”. Pour le software, d’autres acteurs émergent. Le jeune et flamboyant Larry Ellison (actuel seconde fortune mondiale) et deux collègues de la société Ampex sont mandatés par la CIA pour bâtir une base de données capable d’intégrer différents systèmes. Ils s’unissent pour fonder Oracle Systems, reprenant le nom du projet Oracle que leur avait confié la CIA. La société continue de croitre grâce aux contrats de l’agence de renseignement américaine, dont les ingénieurs aident à résoudre les bugs des premiers produits. Un membre de la CIA concèdera : “on a acheté ce projet tout en sachant qu’il ne fonctionnerait pas, nous achetions avant tout une idée”. Après plusieurs années, Oracle parvient à finaliser un produit fonctionnel et, avec l’aide du capital-risqueur Don Valentine et sa firme Sequoia Capital, réalise une entrée en bourse tonitruante. En 1999, un protégé d’Ellison nommé Mark Benioff lancera Salesforce, une société spécialisée dans les logiciels de marketing destinés à l’usage des entreprises. Elle possède désormais le plus grand gratte-ciel de San Franscico, où se situe son siège social.

Mais c’est du CERN, institution publique située en Suisse, que provient la dernière grande innovation ayant jeté les bases de l’internet moderne. Trouver et échanger des documents sur le réseau restait une tâche ardue sans connaitre leur localisation précise (adresse IP, nom du dossier, etc.). Tim Berners-Lee, un physicien et informaticien anglais, met au point un système permettant d’afficher les données sur des pages et de les télécharger via des liens hypertextes. Le système repose sur trois innovations : la création d’adresses web (URL), d’un protocole d’échange de données (HTTP ou Hyper Text Transfer Protocol) et un langage de programmation (HTML). Ce système est baptisé le World Wide Web (www) et est accessible via un programme nommé navigateur web. Opérationnel dès 1991, il est versé dans le domaine public en 1993. En parallèle, la NSF privatise le réseau NSFNET, de plus en plus encombré par l’explosion de la demande du secteur privé. Si bien qu’en 1993, l’internet devient totalement ouvert au grand public et aux entreprises. Un système conçu avec la recherche et l’argent publics va provoquer une nouvelle ruée vers l’or.

3. Netscape et le nouveau paradigme de la bulle.com

Toujours en 1993, une équipe d’étudiants-chercheurs de l’université de l’Illinois emmenée par un certain Marc Andreessen met au point un nouveau navigateur web baptisé Mosaic. Réalisé à partir des travaux de Tim Berners-Lee, le programme permet d’afficher textes, images et vidéos dans la même fenêtre via une interface grand public. Il est diffusé gratuitement sous licence par l’Université puis rapidement adopté dans le monde de l’éducation et de la recherche. Son diplôme d’ingénieur informatique en poche, Marc Andreessen est approché par Jim Clark, un entrepreneur de la Silicon Valley et ancien professeur d’informatique à Stanford. Avec ses réseaux, Clark est en mesure de financer le lancement d’une nouvelle entreprise qui reprend le nom de Mosaic pour commercialiser le navigateur. Suite aux plaintes de l’Université d’Illinois, ils rebaptisent leurs start-up “Netscape”. Ils mettent rapidement et gratuitement sur le marché leur “Navigator”, premier navigateur web grand public. La diffusion par bouche-à-oreille et via disquette génère un franc succès, mais des revenus insuffisants pour couvrir les frais de développement. Si les utilisateurs sont encouragés à faire un don et les entreprises sollicitées pour payer une licence, peu s’y résolvent.

Bien que la viabilité économique de Netscape restait plus qu’incertaine, le succès immédiat de son Navigator conduit à une introduction en bourse dès 1996. L’action s’arrache à prix d’or et permet à Jim Clark d’empocher plus de 100 millions de dollars. Un nouveau paradigme ébranle la Silicon Valley : pour faire fortune, il n’est plus nécessaire de dégager du profit ou d’être rentable. Démontrer un taux de croissance exponentiel de vos clients suffit. Même si ces derniers utilisent votre produit gratuitement.

Netscape est rapidement pris pour cible par Microsoft. L’entreprise de Bill Gates copie le navigateur d’Andreessen et installe son “Microsoft Explorer” par défaut sur tous les PC équipés de Windows. Cette concurrence déloyale ruinera la réputation de Gates lors du procès intenté par l’État fédéral américain contre la multinationale pour violation des lois antitrusts. Mais cela ne sauvera pas Netscape, racheté pour 4 milliards de dollars par AOL en 1999.

Andreessen va profiter de sa fortune et de sa réputation pour devenir un capital-risqueur très en vue. En 2009, il s’associe avec Ben Horrowitz pour fonder Andreessen Horrowitz (a16Z), un des principaux fonds d’investissement en capital-risque de la Silicon Valley, qui joue un rôle important dans le ralliement des pontes de la Tech derrière la candidature de Donald Trump en 2024.

Au-delà de l’histoire personnelle d’Andreessen, le succès initial de Netscape sert de modèle à un nouveau schéma d’enrichissement. Avec l’explosion d’internet, d’innombrables entrepreneurs tentent de capitaliser sur la bulle financière qui accompagne la croissance fulgurante du réseau. Il suffit de lancer une entreprise dont le nom se termine par .com pour espérer attirer les investisseurs. Ces premiers millions permettent de mettre au point un semblant de site web dont la croissance des utilisateurs peut suffire à propulser une introduction en bourse miraculeuse, alimentée par les capitaux transitant via Wall Street. Or, à la fin des années 1990, la chute de l’URSS et les dérégulations mises en place par les néolibéraux avaient libéré un flot de capitaux, qu’ils soient américains, européens, asiatiques ou plus spécifiquement issus des nouveaux oligarques originaires de l’ancien bloc de l’est. La Silicon Valley, avec ses taux de croissance délirants, représentait le réceptacle idéal pour cette masse d’argent frais.

L’éclatement de la bulle internet va produire une consolidation du secteur autour des entreprises ayant une activité solide. Des sites de commerce en ligne comme eBay et Amazon et des moteurs de recherche comme Yahoo! sortent renforcés de la crise. Mais les leçons ne sont pas retenues. Pendant cette période d’euphorie, de nombreux entrepreneurs au talent questionnable ont fait fortune via une introduction en bourse fructueuse ou en revendant leur start-up in extrémiste. Parmi cette nouvelle génération de patrons figurent Elon Musk, Peter Thiel, Mark Cuban, les cofondateurs d’Uber Travis Kalanick et Garret Camp ou - exemple encore plus parlant - le cofondateur de Theranos Sunny Balwami. Leur talent ne consiste pas à avoir mis au point des entreprises solides ou un produit remarquable - leurs premières start-up ayant fait faillite ou simplement disparu quelque temps après leur rachat - mais d’avoir enrichi leurs investisseurs. Forts de cette crédibilité et souvent convaincus de leur propre génie, ils vont incarner la nouvelle génération d’entrepreneurs de la Silicon Valley. Avant de revenir sur leur parcours, un détour par les années 2000-2015 s’impose.

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Ceci clôt la seconde partie de cette série. La suite est à lire ici. Pour ne pas manquer mes prochaines publications, vous pouvez vous abonner gratuitement à cette newsletter. Et pour soutenir mon travail, vous pouvez m’offrir un café.

Pour les lecteurs les plus curieux ou pointilleux (je vous vois !), voici une liste non exhaustive de mes principales sources mobilisées au long de la série :

• Anatomie d’une bulle, Dr Thomas Gerbaud, Dr Antoine Gerbaud. 2023

• Apocalypse Nerds : Comment les technofascistes ont pris le pouvoir, Nastasia Hadjadji et Olivier Tesquet. Éditions Divergences, 187 pages, 2025.

• A City on Mars : Can We Settle Space, Should We Settle Space, and Have We Really Thought This Through?, Kelly and Zach Weinersmith. Penguin Press, 448 pages, 2023.

• A People’s History of the United States : 1492–Present, Howard Zinn. Harper Perennial Modern Classics, 784 pages, 2005.

• Automation and the Future of Work, Aaron Benanav. Verso Books, 256 pages, 2020

• Blood in the Machine, Brian Merchant (substack).

• Character Limit : How Elon Musk Destroyed Twitter, Kate Conger et Ryan Mac.
  Penguin Press, 430 pages, 2024.

• Elon Musk, Walter Isaacson. Simon & Schuster, 688 pages, 2023.

• Elon Musk : Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Ashlee Vance. HarperCollins, 392 pages, 2015.

• Empire of AI : Dreams and Nightmares in Sam Altman’s OpenAI, Karen Hao.
  Penguin Press, 496 pages, 2025.

• En attendant les robots : Enquête sur le travail du clic, Antonio A. Casilli.
  Éditions du Seuil, 400 pages, 2019.

• Le mythe de l’entrepreneur : Défaire l’imaginaire de la Silicon Valley, Anthony Galluzzo.
  Éditions La Découverte, 240 pages, 2023.

• Liftoff : Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX, Eric Berger.
  William Morrow (HarperCollins), 288 pages, 2021.

• Ludicrous : The Unvarnished Story of Tesla Motors, Edward Niedermeyer.
  BenBella Books, 288 pages, 2019.

• No Crypto : Comment Bitcoin a envoûté la planète, Nastasia Hadjadji.
  Éditions Divergences, 220 pages, 2023.

• Palo Alto : A History of California, Capitalism, and the World, Malcolm Harris.
  Little, Brown and Company, 720 pages, 2023.

• Road to Nowhere : What Silicon Valley Gets Wrong About the Future of Transportation, Paris Marx. Verso Books, 272 pages, 2022.

• Steve Jobs, Walter Isaacson. Simon & Schuster, 656 pages, 2011.

• Une histoire de la conquête spatiale : Des fusées nazies aux astrocapitalistes du New Space, Irénée Régnauld, Arnaud Saint-Martin. La Fabrique, 316 pages, 2024.

• Un taylorisme augmenté - critique de l’intelligence artificielle, Juan Sebastián Carbonell, Éditions Amsterdam, 2025

• Zero to One : Notes on Startups, or How to Build the Future, Peter Thiel et Blake Masters. (Penguin Random House), 224 pages, 2014.

• Articles de presse divers (Jacobin, Wired, The New York Times…).

• Wikipédia, articles de presse cités par Wikipédia.

Le terme “Silicon Valley” fait son apparition en 1971, en titre d’une enquête d’Electronic News détaillant la révolution numérique se déroulant au cœur de la vallée de Santa Clara. De la baie de San Francisco jusqu’à la ville de San Jose, cette bande de terre de quelque 50 km de long et cinq de large est plus qu’un lieu géographique et un centre économique. Berceau de l’industrie numérique et de la haute technologie, la Silicon Valley désigne aussi une culture particulière et, par abus de langage, l’industrie de la Tech.

Plus de 40 % du capital-risque américain y est investi chaque année. Sept des huit plus grandes capitalisations boursières mondiales (Apple, Google, Amazon, Microsoft, Facebook, Nvidia et Tesla) y possèdent leur siège social ou y sont étroitement liées. On pourrait également citer Uber, Airbnb, OpenAI, Oracle, Salesforce, PayPal, eBay, Intel, Palantir, Cisco, AMD, Adobe, Yahoo et Netflix, pour donner une idée de l’impact de ces multinationales sur notre quotidien. La région est la troisième plus riche au monde en termes de PIB par habitant et abrite la plus grande concentration de milliardaires et millionnaires du pays. Souvent imitée, jamais égalée, la Valley continue d’être à la pointe de l’innovation mondiale.

Son rayonnement s’expliquerait par un cocktail unique mêlant goût du risque, culture entrepreneuriale et travail acharné, porté par des self-made-men et génies visionnaires forcément anticonformistes. Héritiers d’un esprit pionnier enrichi par la contre-culture des années 1960-1970, leurs start-up peuplées d’ingénieurs travaillant 80 heures par semaine dans l’espoir de voir leurs stock-options se transformer en or seraient à la source des principales révolutions industrielles de ces dernières décennies.

Retracer l’histoire de cette “vallée du silicium” permet de remettre en cause ce récit trompeur. Et de comprendre le type de futur qu’elle cherche à nous imposer. C’est dans ce but que je vous propose cette “brève histoire de la Silicon Valley”. Elle sera divisée en quatre partie selon le plan détaillé plus bas. Vous lisez actuellement la première partie. Si vous y accédez par courriel, il est probable que le texte soit tronqué. Je vous recommande de le lire directement via sur mon site “faketech.fr”.

Ce long format sera publié à un rythme hebdomadaire et épousera le plan suivant :

Partie 1 : Aux origines du mal

1. De la ruée vers l’or à l’Université Stanford (1848-1889)

2. De l’eugénisme à l’électronique (1889-1945)

3. Des semi-conducteurs au Macintosh, les prémices de la révolution informatique (1951-1975)

Partie 2 : La révolution numérique n’aura pas lieu

1. De la contre-culture aux monopoles : Jobs, Gates et le mythe du self-made-man

2. D’ARPANET au World Wide Web : la privatisation des communs

3. De Netscape à la bulle.com : le triomphe du capital-risque

Partie 3 : Conquérir le monde

1. Du BIG DATA à BIG BROTHER

2. Amazon et la matérialisation du numérique

3. De l’ubérisation à l’enshittification du monde

Partie 4 : Vers le technofascisme et au-delà

1. De la “Paypal mafia” à la radicalisation de la Silicon Valley

2. Intelligence artificielle : vers l’âge des Fake Tech ?

3. Epilogue : vers le technofascisme et au-delà.

Un mot sur mes sources :

Je me suis largement inspiré de l’ouvrage “Palo Alto: A History of California, Capitalism, and the World” (Malcolm Harris, 2023, 923 pages, non traduit). En plus de ce matériaux extrêmement dense, j’ai puisé mes informations dans un vaste corpus de lectures complémentaires (articles de presse, biographies d’entrepreneurs, documentaires, livres, Wikipedia).

Pour ne pas alourdir le texte et compliquer ma tâche, j’ai pris le parti de ne pas citer directement les références. Les affirmations sont aisément vérifiables par de simples recherches Internet. Et Lorsque ce n’est pas le cas, j’ai indiqué ma source ou inséré un lien hypertexte vers celle-ci.

Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter une bonne lecture et à vous encourager à partager ce travail autour de vous pour faire connaître cette publication et la “véritable” Histoire de la Silicon Valley.

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* Une brève Histoire de la Silicon Valley *

** Partie 1 : Aux origines du mal **

1) De la ruée vers l’or à l’Université Stanford (1848-1889)

L’histoire de la Silicon Valley commence avec celle du génocide des Amérindiens Ohlone. Quelque 300 000 natifs coexistaient difficilement avec les Espagnols, la moitié d’entre eux ayant péri de maladies importées pendant la période coloniale allant de 1769 à 1846. Lorsque les États-Unis d’Amérique arrachent la région au Mexique, leurs premiers colons découvrent une terre d’abondance, sorte de paradis terrestre à la biodiversité époustouflante. Le nord de la Californie se prêtait à la culture des fruits et céréales, mais la main-d’œuvre faisait cruellement défaut. La piste passant à travers les montagnes Rocheuses était virtuellement impraticable. Les voyageurs y préféraient les voies maritimes qui contournaient le continent américain. Cette poignée de pionniers n’avait pas l’intention de se tuer à la tâche, préférant réduire les populations autochtones à une forme d’esclavage ou de travaux forcés pour cultiver la terre et faire fructifier les vergers luxuriants.

Les tribus indiennes résistaient à cette entreprise coloniale d’autant plus efficacement qu’elles pouvaient aisément subvenir à leurs besoins en vivant de la chasse et de la cueillette. La ruée vers l’or de 1849 causa leur perte. Un nombre croissant de colons arriva par la mer, bien décidé à chasser les Indiens de leurs terres pour y prospecter. L’historien Benjamin Madley qualifie le génocide californien de massacre autogéré et partant de la base, où les colons s’organisent en milices, avec le soutien législatif et financier de l’État fédéral pour perpétrer l’extermination des natifs. En l’espace de 20 ans, plus de 80 % d’entre eux périrent, ce qui fait de ce nettoyage ethnique un des génocides les plus rapides et drastiques de l’Histoire. Une culture extrêmement riche et complexe, comptant des dizaines de langues, ethnies et manières de vivre en harmonie avec la nature fut remplacée par des champs d’extraction aurifère à ciel ouvert exploités par des colons avides de métal précieux.

C’est à cette époque que le père de la Silicon Valley arriva depuis New York en Californie. Leland Stanford, le frère cadet d’une famille de quatre enfants, est décrit comme “peu remarquable” et “le moins brillant de la fratrie”. Après avoir difficilement terminé ses études dans des écoles médiocres, il s’établit dans le Wisconsin comme avocat, sans succès. Las, il rejoint ses frères à San Francisco et prend la direction d’une succursale de leur entreprise de quincaillerie. Son magasin se spécialise dans la vente de pelles et équipements de prospection. En pleine ruée vers l’or, le succès est au rendez-vous. Stanford profite de son statut de notable local pour s’engager en politique, dans le Parti républicain de Lincoln. Tous les mandats étant occupés par le Parti démocrate pro-esclavagiste, Stanford gravit sans problème les échelons au sein de l’opposition. Si bien que lorsque la guerre de Sécession débouche sur l’hégémonie du Parti républicain, il se retrouve propulsé candidat au poste de Gouverneur en tant que plus haut “gradé” de la modeste antenne californienne.

Il utilise l’influence conférée par ce poste pour obtenir, avec ses nouveaux associés, la construction d’une première ligne de chemin de fer chargée de relier la Californie à l’est du pays. Étant l’un des principaux actionnaires de la Pacific Railway, Stanford va amasser une immense fortune sur le dos des Amérindiens qu’il spolie de leurs terres pour valoriser la ligne de chemin de fer et des ouvriers chinois que sa compagnie paye une misère pour la construction. Son conglomérat, comparé à une pieuvre par la presse de l’époque, jouissait d’un monopole régional particulièrement lucratif.

Devenu indésirable à San Francisco, où la populace vient fréquemment manifester sa colère devant les portes de sa villa, Leland Stanford va utiliser sa fortune à deux desseins. Le premier est une passion subite pour l’élevage des pur-sang. Il achète une immense propriété à quelques dizaines de kilomètres de San Francisco, qu’il nomme Palo Alto, du nom d’un grand arbre présent sur place. Il y implante la Palo Alto Stock Farm, dont les écuries vont mettre au point une nouvelle méthode de sélection génétique et de préparation des étalons, inédite pour l’époque. Elle consiste à entrainer dès le premier âge les trotteurs jusqu’ici jugés trop jeunes pour apprendre l’allure. En cette fin de XIXe siècle, la mécanisation de l’agriculture nécessite de plus en plus de chevaux, véritable carburant de l’économie. Augmenter leurs performances permettrait d’augmenter leur prix. L’entreprise s’avère lucrative et glorieuse, bien qu’elle nécessite d’infliger de nombreuses souffrances aux jeunes pur-sang et d’en tuer certains à la tâche.

Mais c’est à la mort prématurée de son fils unique, suite à une maladie contractée lors d’un voyage en Europe en 1884, que Stanford va réaliser l’œuvre de sa vie. Avec sa femme, le couple dévasté décide de rendre hommage à leur fils en créant de toutes pièces un musée et une grande université, destinés à concurrencer les plus grandes académies de la côte est. Construite sur les terres du ranch de Palo Alto, elle est baptisée du nom de leur fils : Leland Stanford Junior University.

L’établissement va recruter parmi les meilleurs professeurs et chercheurs de la nation, à l’aide de salaires mirobolants et promesses d’indépendance. L’accent est immédiatement mis sur une discipline encore peu prisée des grandes universités de la côte est : les sciences physiques et l’ingénierie, en particulier dans les domaines de l’extraction minière et de l’hydraulique. Dotée d’une superficie immense, elle va progressivement jouir d’un avantage indéniable sur ses concurrents en offrant l’espace nécessaire à l’accueil d’un écosystème de laboratoires et d’entreprises.

2) De l’eugénisme à l’électronique (1889-1945)

Leland Stanford ne vécut pas assez longtemps pour admirer la portée de son œuvre. Sa femme assura la direction de l’université un certain temps, mais périt empoisonnée. Le principal suspect n’est autre que le président de l’Université recruté par les Stanford : David Starr Jordan. La mort de l’épouse lui permet de mettre en place son projet : moins un musée et espace célébrant les arts et les lettres, plus une fabrique à élite et un centre de recherche. Très investi dans les thèses eugéniques, Jordan place à des postes clés des universitaires situés au cœur de ce mouvement idéologique, dont le psychologue Lewis Terman. Sous leur direction, la faculté va user d’une approche où se mêle racisme et pseudo-scientisme. Les candidats étudiants sont recrutés via des processus de sélection inédits, où les liens familiaux, la taille corporelle et les résultats au tout premier test QI Stanford-Binnet, un outil de mesure de l’intellect mis au point par l’Université servent d’étalon. Parmi les thèmes figurant dans ces premiers tests très critiqués, on trouve des questions de culture générale portant sur le sport professionnel. Ce qui permettait de sélectionner des profils conformes au milieu social privilégié par Jordan.

L’eugénisme promu par l’Université de Stanford considérait la pauvreté aussi innée que la réussite. Selon Jordan, certaines races et lignées génétiques seraient plus aptes à produire de futurs cadres pour le pays. D’après ses thèses, il conviendrait d’encourager les mariages entre individus repérés pour leurs qualités, tout comme il serait nécessaire de décourager la reproduction des individus n’ayant pas démontré d’aptitudes particulières. À l’aide des tests de QI mis au point à Stanford et suite aux divers efforts pour promouvoir ces idées, plusieurs États américains vont procéder à des campagnes de stérilisation forcée de certaines populations. On estime ainsi à plus de 60 000 le nombre de femmes victimes de cette politique, dont un tiers au moins en Californie. De même, les soldats américains de la 1ère guerre mondiale furent parfois soumis aux tests de Stanford pour déterminer lesquels seraient envoyés en première ligne dans les tranchées.

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À Palo Alto, cette obsession pour la production d’élites, inspirée de l’élevage des pur-sang, va avoir diverses conséquences. Elle crée des liens forts au sein de la communauté des anciens élèves, les professeurs aidant la carrière professionnelle de leurs élèves et ces derniers rendant de multiples services à leur université en retour. Fort d’un réseau efficace, cultivé dans des domaines d’expertise choisis à dessein, Stanford va fournir de nombreux dirigeants d’entreprise et hauts fonctionnaires, dont le président Herbert Hoover sera le premier éminent spécimen. Au cours de sa longue carrière entrepreneuriale puis politique, il jouera un rôle important dans le rayonnement de l’Université et le développement économique de la région.

Si Hoover a été emporté par la crise de 1929, son œuvre lui a survécu et les “hooverites” ont continué d’occuper des postes à responsabilité et d’exercer une influence politique via la Hoover Institution, un think tank basé à Stanford prônant la liberté d’entreprise et le recul de l’État, en opposition au keynésianisme de Roosevelt. Avec l’aide de Hoover, la Californie a continué d’attirer industriels et chercheurs, et Stanford de tisser des liens avec les réseaux de pouvoir de la Côte est. Autour de l’Université, dans ce qui constituera bientôt la Silicon Valley, la haute technologie était déjà un secteur très présent, aux côtés de l’industrie fruitière et minière. Les ingénieurs formés à Stanford s’en allaient exporter leur savoir-faire à travers le monde, pilotaient des projets de construction hydrauliques dans les colonies occidentales et bientôt participaient à la naissance de l’industrie des télécommunications.

Au début des années 1900, plusieurs ingénieurs et scientifiques commencent à expérimenter des outils d’amplification des ondes sonores avant de parvenir à envoyer et recevoir des signaux. La première radio diffuse des programmes réguliers dès 1909, à San Jose. Dans la foulée, Cyril Elwell, diplômé de Stanford, rachète le brevet d’un transmetteur au Danois Paulsen et fonde la Federal Telegraph Corporation. Il recrute rapidement l’ingénieur Lee de Forest, inventeur du tube à vide qui permet d’amplifier, émettre et recevoir un signal électronique. Cet ancêtre du semi-conducteur, également appelé lampe en français (les musiciens reconnaîtront les amplis à lampes) joue un rôle déterminant dans l’éclosion de l’électronique. La FTC débute la commercialisation d’un système radio et obtient dès 1913 un contrat déterminant avec l’US Navy.

La jeune start-up inaugure ainsi le modèle de développement qui sera reproduit par d’innombrables firmes californiennes : breveter une innovation développée avec le soutien plus ou moins étroit de la recherche universitaire, récupérer de juteux contrats militaires ou gouvernementaux grâce au réseau Stanford et ainsi financer l’expansion de l’entreprise. Du fait de son ouverture sur le Pacifique, sa météo clémente et ses centres de recherches, la Californie va rapidement devenir une destination importante en matière de bases et infrastructures militaires, en particulier pour la marine et l’aviation. Et avec le boom de l’électronique, Palo Alto devient un réceptacle de nombreux contrats militaires et capitaux publics. Parmi les inventions marquantes de la période figure le tube klystron des frères Varian, deux étudiants de Stanford, qui servira de premier appareil de brouillage électronique pour l’armée américaine au cours de la Seconde Guerre mondiale.

Frederick Terman, fils de l’eugéniste et enseignant à Stanford Lewis Terman, prend la direction du département d’électronique de Stanford dès 1925. Il joue un rôle important dans l’implantation d’entreprises sur le campus. Après avoir aidé les frères Variant, il encourage et soutient financièrement deux jeunes ingénieurs et anciens élèves dans leur projet de commercialiser leur oscillateur électronique : Bill Hewlett et David Packard. Ils fondent HP en 1949, depuis leur garage de Palo Alto. Spécialisé dans les instruments de mesure, Hewlett Packard va perfectionner le modèle de la start-up tout en cimentant le mythe de l’entrepreneur. David Packard, un conservateur et réactionnaire notoire, exercera une influence politique importante. Que ce soit en occupant des postes élevés dans les administrations Nixon et Reagan ou par son soutien financier majeur à la Hoover Institution. Mais c’est un autre personnage et une autre invention, également liés au système Stanford, qui vont initier la révolution numérique dont la vallée de Santa Clara tire son surnom.

3) Des semi-conducteurs au Macintosh, les prémices de la révolution informatique (1951-1975)

L’écrasante majorité des matériaux se divisent en deux catégories : les conducteurs de courant et les isolants. Il existe quelques exceptions. Le vide séparant anode et cathode dans les tubes à vide n’est ni un conducteur ni un isolant (par définition, le vide n’est rien). Les électrons peuvent passer à travers en “sautant” entre les deux pôles, sous certaines conditions. À l’inverse, les matériaux semi-conducteurs sont à la fois des isolants et des conducteurs. Dans les deux cas, ces propriétés particulières permettent d’amplifier et surtout de contrôler le flux de courant (on/off ou zéro et un), une fonctionnalité essentielle aux fonctions logiques à la base de tout circuit électronique.

Pendant la première moitié du XXe siècle, les tubes à vide ont rempli ce rôle, malgré leurs nombreux inconvénients. Ces composants volumineux grillent facilement et dégagent beaucoup de chaleur. Les premiers ordinateurs occupaient des pièces entières et attiraient les gros insectes, qui provoquaient les premières pannes informatiques (appelées bug - insecte en anglais). Des opérateurs devaient courir dans les couloirs de ces machines géantes pour remplacer continuellement les tubes et nettoyer les circuits.

Tout va changer en 1951, lorsque trois chercheurs de Bell Labs, une entreprise de la côte est spécialisée en R&D et appartenant à l’opérateur de téléphonie national AT&T, vont mettre au point le premier transistor. Extérieurement, il s’agit d’un petit composant électronique constitué de trois fiches métalliques soudées sur un morceau de silicium. Soumis à différents procédés physico-chimiques, ce minerai présente des propriétés semi-conductrices. Le transistor remplit la même fonction que le tube à vide, sans présenter les mêmes défauts. Initialement dix à vingt fois plus petit et léger, il ne chauffe pas et résiste à l’épreuve du temps.

L’invention est à mettre au crédit des physiciens John Bardeen et Walter Brattain, bien que leur responsable hiérarchique William Shockley ait contribué au concept. L’équipe reçoit le prix Nobel de physique en 1956. Si Bardeen et Brattain vont continuer à enseigner et à travailler dans la recherche appliquée le reste de leur vie (Bardeen obtiendra un second prix Nobel de physique en 1972 pour son travail théorique sur les supraconducteurs), Shockley compte sur le prestige du Nobel pour faire fortune. Eugéniste et raciste notable, il a grandi à Palo Alto et entretient des liens étroits avec Stanford, d’où sa mère avait été diplômée. Inspiré par la carrière de David Packard, il se rend en Californie pour fonder sa propre start-up : Shockley Semi-conductors. Il attire du capital et recrute une “dream team” de jeunes ingénieurs et docteurs en physique, dont de nombreux diplômés de Stanford. Il compte mettre au point et vendre des transistors pour l’industrie de l’armement. Mais Shockley est un manager extrêmement toxique, erratique et tyrannique. Il bride la créativité de ses équipes et finit par pousser huit de ses meilleures recrues à quitter l’entreprise pour fonder leur propre entreprise, trois ans plus tard. Les “huit traitres” sont approchés par l’analyste Arthur Rock, de la banque d’investissement new-yorkaise Hayden Stone & co. Ce dernier recrute l’homme d’affaires Sherman Fairchild pour financer une start-up. Héritier d’IBM, monsieur Fairchild a fait prospérer son capital en investissant dans l’aviation civile et l’optique. Il accepte de placer 1,4 million de dollars à condition de pouvoir exercer une option de rachat de l’entreprise sous deux ans, moyennant 300 000 dollars par cofondateur. Fairchild Semiconductors est établie comme filiale de Fairchild Camera and Instrument, avec son siège à Palo Alto.

Libérés de l’emprise toxique de Shockley, dont la société ne vendra jamais le moindre transistor, les huit rebelles mettent rapidement au point un premier produit qu’ils vendent à IBM avec l’aide de Sherman Fairchild, principal actionnaire de cette multinationale. L’entreprise se spécialise ensuite dans les transistors high-tech et devient un des principaux fournisseurs de la NASA et du Pentagone. Seul problème, le succès entraine l’exercice de l’option de rachat par Sherman Fairchild. Les huit fondateurs vivent cela comme une démotion, puisqu’ils perdent leur statut de patrons pour celui de simples managers. Certains vont peu à peu quitter le nid pour fonder leur propre entreprise de semi-conducteurs et composants électroniques. En particulier, Robert Noyce et Gordon Moore. On doit au premier la mise au point du circuit imprimé et au second la fameuse loi de Moore, qui postule que la puissance de calcul des processeurs double tous les dix-huit mois. En 1968, toujours aidés d’Arthur Rock, ils fondent Integrated Electronics, rapidement abrégé en “Intel”. La firme va inventer les premiers composants de stockage de mémoire statique SRAM (Static Random access memory) et SROM qui vont remplacer le stockage sur bande magnétique. Puis, dès 1971, le microprocesseur, composant indispensable à l’émergence des micro-ordinateurs personnels.

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La guerre froide bat son plein, la course à l’espace et aux armements nécessite de nombreuses puces électroniques pour guider les missiles et faire tourner les superordinateurs de l’armée et de la NASA. L’impérialisme américain se mue en gigantesques campagnes de bombardements, que ce soit en Corée ou au Viêt Nam, consommant des quantités astronomiques de composants électroniques. La vallée de Santa Clara voit arriver des légions de jeunes cadres et ingénieurs travaillant plus ou moins directement pour l’industrie de l’armement. Les capitaux affluent autour de Stanford et attirent la matière grise, déclenchant un cercle vertueux.

Ces jeunes entreprises innovent également en termes de modèle industriel. Le coût de production d’un transistor Fairchild avoisine les 13 centimes, dont 3 pour les matériaux et dix pour l’assemblage. Vendu 1,5 dollar au gouvernement, il permet de réaliser des marges faramineuses. Pour les accroitre davantage, Fairchild va délocaliser une grande partie de sa production à Hong Kong, où la main-d’œuvre est beaucoup moins chère. La miniaturisation perpétuelle des composants et la chute de leur prix vont permettre l’avènement de la micro-informatique.

Jeune millionnaire de 31 ans, passé par Fairchild et Intel, l’ingénieur électricien Mike Markkula est convaincu de se trouver à l’aube d’une révolution. Après avoir vendu ses stock-options, il compte prendre sa retraite lorsqu’il entend parler de deux jeunes hippies travaillant sur un prototype de micro-ordinateur depuis leur garage de Palo Alto. Steve Jobs et Steve Wozniack lui proposent d’investir dans leur start-up, Apple Computer. Markkula est séduit. Il injecte 300 000 dollars, rédige le business plan de leur micro-ordinateur, ouvre une ligne de crédit à Bank of America et contacte Arthur Rock. Ce dernier lui ouvre ses réseaux financiers et prend des parts dans la jeune pomme. Apple se trouve soudainement abreuvé de cash et lance avec succès l’Apple 2, un des tout premiers ordinateurs personnels grand public, doté d’un écran, un clavier et une suite de logiciels. Jobs et Wozniack deviennent à leur tour multimillionnaires à l’âge de trente ans.

Pur produit de Stanford, William Shockley a ramené à Palo Alto l’industrie des semi-conducteurs, dont l’émergence doit davantage aux investissements de la puissance publique réalisés pour la Défense et la conquête spatiale. Si l’histoire de Fairchild Semiconductor permet aussi d’entrevoir la chaine d’action-réaction qui a valu à la baie de San Francisco son surnom de Silicon Valley, encore faut-il distinguer ce qui relève du mythe et ce qui tient du poids des structures socio-économiques et autres forces historiques.

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Fin de la première partie. La seconde est à découvrir ici. Pour ne pas manquer les prochains épisodes, vous pouvez vous abonner gratuitement à cette newsletter. Et si vous avez apprécié cet article, il est toujours possible de m’offrir un café ici.

Pour les lecteurs les plus curieux ou pointilleux (je vous vois !), voici une liste non exhaustive de mes principales sources mobilisées au long de la série :

• Anatomie d’une bulle, Dr Thomas Gerbaud, Dr Antoine Gerbaud. 2023

• Apocalypse Nerds : Comment les technofascistes ont pris le pouvoir, Nastasia Hadjadji et Olivier Tesquet. Éditions Divergences, 187 pages, 2025.

• A City on Mars : Can We Settle Space, Should We Settle Space, and Have We Really Thought This Through?, Kelly and Zach Weinersmith. Penguin Press, 448 pages, 2023.

• A People’s History of the United States : 1492–Present, Howard Zinn. Harper Perennial Modern Classics, 784 pages, 2005.

• Automation and the Future of Work, Aaron Benanav. Verso Books, 256 pages, 2020

• Blood in the Machine, Brian Merchant (substack).

• Character Limit : How Elon Musk Destroyed Twitter, Kate Conger et Ryan Mac.
  Penguin Press, 430 pages, 2024.

• Davos Man - How the Billionaires Devoured the World, Peter S. Goodman, Mariner Books, 440 pages, 2022.

• Elon Musk, Walter Isaacson. Simon & Schuster, 688 pages, 2023.

• Elon Musk : Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Ashlee Vance. HarperCollins, 392 pages, 2015.

• Empire of AI : Dreams and Nightmares in Sam Altman’s OpenAI, Karen Hao.
  Penguin Press, 496 pages, 2025.

• En attendant les robots : Enquête sur le travail du clic, Antonio A. Casilli.
  Éditions du Seuil, 400 pages, 2019.

• Le mythe de l’entrepreneur : Défaire l’imaginaire de la Silicon Valley, Anthony Galluzzo.
  Éditions La Découverte, 240 pages, 2023.

• Liftoff : Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX, Eric Berger.
  William Morrow (HarperCollins), 288 pages, 2021.

• Ludicrous : The Unvarnished Story of Tesla Motors, Edward Niedermeyer.
  BenBella Books, 288 pages, 2019.

• No Crypto : Comment Bitcoin a envoûté la planète, Nastasia Hadjadji.
  Éditions Divergences, 220 pages, 2023.

• Palo Alto : A History of California, Capitalism, and the World, Malcolm Harris.
  Little, Brown and Company, 720 pages, 2023.

• Road to Nowhere : What Silicon Valley Gets Wrong About the Future of Transportation, Paris Marx. Verso Books, 272 pages, 2022.

• Steve Jobs, Walter Isaacson. Simon & Schuster, 656 pages, 2011.

• Une histoire de la conquête spatiale : Des fusées nazies aux astrocapitalistes du New Space, Irénée Régnauld, Arnaud Saint-Martin. La Fabrique, 316 pages, 2024.

• Zero to One : Notes on Startups, or How to Build the Future, Peter Thiel et Blake Masters. (Penguin Random House), 224 pages, 2014.

• Articles de presse divers (Jacobin, Wired, The New York Times…).

• Wikipédia, articles de presse cités par Wikipédia.

Depuis son retour au pouvoir, Donald Trump bénéficie du ralliement historique des géants de la Tech. Tous ? Oui, tous. Ce constat s’imposait dès la cérémonie d’investiture, où les principaux PDG de la Silicon Valley trustaient les premiers rangs habituellement réservés aux élus et anciens présidents. Il apparaissait plus évident encore lorsqu’Elon Musk, du haut de son poste d’administrateur temporaire du DOGE (Departement of Governement Efficency), répondait aux questions de la presse à la place de Trump, réduit au rôle de simple observateur derrière le Resolute Desk du bureau ovale. Neuf mois plus tard, un nouvel évènement télévisé a parfaitement illustré le serment d’allégeance de la Silicon Valley envers le projet autoritaire de Donald Trump.

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Le 5 septembre, la Maison-Blanche organisait un grand “diner de la Tech”. Une trentaine de patrons et industriels siégeaient aux côtés de Donald Trump, qui a pris un malin plaisir à les inviter à s’exprimer tour à tour face aux caméras. Chaque PDG a rivalisé de louanges, de Bill Gates à Sam Altam (OpenAI) en passant par Sergey Brin (cofondateur de Google accompagné par sa petite amie, une trumpiste fanatisée). Tim Cook (Apple) a remercié Trump huit fois en moins de deux minutes. Mark Zuckerberg a annoncé des investissements de “probablement 600 milliards” dans les data centers. Pensant que son micro était coupé, il s’est ensuite assuré auprès de Trump que ce chiffre lui convenait.

Il faut dire que l’alliance scellée entre la Silicon Valley et la Maison-Blanche bénéficie aux deux parties. Les géants de la Tech peuvent compter sur Donald Trump pour déréguler le secteur de l’IA, faciliter l’implantation des data centers, institutionnaliser les cryptomonnaies, distribuer les contrats publics et menacer de droits de douane prohibitifs les nations souhaitant taxer leurs profits. De son côté, Trump peut remercier “Big Tech” d’empêcher le pays de tomber en récession. Les investissements colossaux dans l’IA agissent comme un plan de relance privé, alors que sa politique commerciale et sa chasse aux sans-papiers produisent des conséquences économiques désastreuses en termes d’emplois et de pouvoir d’achat.

Dire cela est parfaitement correct, mais la servilité manifestée par les PDG de la Silicon Valley ne saurait être uniquement analysée sous l’angle de l’opportunisme et des intérêts financiers bien compris. Il existe aussi une convergence idéologique et politique documentée à merveille dans le livre de Nastasia Hadjadji et Olivier Tesquet : “Apocalypse Nerds : comment les technofascistes ont pris le pouvoir”. Cette cartographie de la contre-révolution réactionnaire et antidémocratique parcourant la Silicon Valley et influençant la Maison-Blanche apparait sous toute sa complexité. Une lecture essentielle, accessible et percutante pour saisir les ramifications du projet technofasciste en cours d’implémentation, ses objectifs, acteurs et racines idéologiques. Nastasia Hadjadji et Olivier Tesquet ont accepté de répondre à nos questions.

Fake Tech: Au-delà du clin d’œil cinématographique, pourquoi avoir choisi de placer le terme “Apocalypse” en titre de l’ouvrage ? À quoi fait-il écho ?

Nastasia Hadjaji & Olivier Tesquet : Quelques jours après la réélection de Donald Trump, en janvier 2025, le multi-investisseur technofasciste Peter Thiel publie dans le Financial Times un texte aux accents prophétiques dans lequel il mobilise la notion biblique d’apokálypsis. L’Apocalypse selon Saint-Thiel n’est pas la promesse d’un chaos à venir, mais celle d’une possible refondation. Une « révélation » qui conduirait à l’établissement d’un ordre alternatif, radicalement anti-démocratique. Dans ses prises de paroles, Thiel se plait à adopter un ton messianique, prophétique et religieux, c’est à cette dimension que renvoie notre titre Apocalypse Nerds : à la théologie politique des nerds, les oligarques, patrons et ingénieurs de la tech embarqués dans une véritable contre-révolution anti-moderne. Une contre-révolution dans laquelle la modernité technique sert à faire reculer la modernité politique.

Si nous mobilisons ce terme, c’est aussi parce qu’il désigne un instrument de pouvoir. Chez Thiel, très marqué par la pensée anti-moderne de Leo Strauss ou Oswald Spengler, l'apocalypse est une fenêtre d'opportunité, une manière de dire : “Le monde ancien est fini, laissez-nous bâtir le suivant.” Ces derniers jours, le milliardaire a donné une série de conférences à San Francisco sur la figure de l'Antéchrist, qu'il désigne sous trois formes : la charia, un totalitarisme technologique à la chinoise, ou Greta Thunberg. Il faut analyser ce discours en regard de son obsession apocalyptique ; celle-ci devient nécessaire pour se prémunir contre des projets de société qu'il méprise.

Fake Tech : en 2017, le PDG d’Uber et Elon Musk avaient renoncé à participer au conseil économique de Donald Trump sous la pression de leurs employés et par souci de préserver l’image de leurs entreprises. Suite aux pressions internes, Google avait renoncé à son projet de moteur de recherche compatible avec la censure chinoise. Désormais, cette même entreprise signe un contrat de 45 millions de dollars pour piloter la propagande numérique du cabinet de Netanyahou et les PDG de la Tech chantent les louanges de Donald Trump. Qu’est-ce qui a changé selon vous ? Trump a mené une tentative de coup d’État devant les caméras de télévision, les soldats israéliens “live stream” leur génocide, mais “Big Tech” n’a plus les mêmes pudeurs qu’en 2017…

NH & OT : Dans les pas de Sylvie Laurent qui éclaire l’histoire de la « contre-révolution californienne » en insistant sur le fait que l'image d’une Silicon Valley uniformément progressiste, et donc démocrate, est une idée partiellement fausse, nous retraçons les éléments dissonants dans l’histoire de la tech, ceux qui permettent de mieux comprendre la servilité avec laquelle ses grands patrons se sont ralliés à Trump, tout en nuançant l’hypothèse d’un simple opportunisme déguisé en pragmatisme politique.

Le « modernisme réactionnaire », pour reprendre l’expression de l’historien spécialiste du fascisme Zeev Sternhell, a toujours fait partie de l’histoire de la tech. L’université de Stanford, qui fournit à la Silicon Valley ses élites d’entrepreneurs, est l’un des bastions des pseudo-sciences eugénistes et racialistes. William Shockley, qui y a enseigné et que l’histoire retient comme le co-inventeur du transistor, était persuadé que les noirs étaient « génétiquement inférieurs » et l’un des grands promoteurs de la sélection par le QI. Becca Lewis, une chercheuse américaine, s’est également intéressée à l’influence de George Gilder, un investisseur catholique et national-conservateur dont la newsletter sur l’innovation était lue par des dizaines de milliers d’ingénieurs et par le président Reagan lui-même. Enfin, mentionnons que les « cypherpunks », cette communauté décrite de manière erronée comme une bande de « libertaires » de la tech était en réalité liée depuis ses origines au parti libertarien américain.

Cette généalogie des liens explicites entre le secteur des techs et la réaction néolibérale-autoritaire permet de mieux comprendre ce que d’aucuns perçoivent comme un « ralliement » soudain. Terme qui n’est pas particulièrement pertinent puisque les courbettes que l’on observe ces jours-ci s’inscrivent dans une historicité bien documentée.

Fake Tech : un aspect fascinant de votre livre tient dans votre description des incarnations du projet technofasciste. Il ne semble pas simplement s’agir de servir les intérêts d’une classe sociale, mais également de faire sécession pour servir une vision profondément anti-humaine. Lorsqu’on parle de villes autonomes libertariennes appelées à exister en dehors des États ou de transhumanisme, j’avais tendance à rire de ces projets à priori ridicules, comme les tentatives de villes flottantes indépendantes n’ayant pas survécu aux premières tempêtes. En vous lisant, je suis tombé des nues devant le nombre d’initiatives, de signataires, leur puissance financière et le fait que des expériences étaient déjà en cours en ce qui concerne les territoires autonomes… Faut-il prendre ces projets au sérieux ?

NH & OT : Évidemment, il faut les prendre au sérieux. Pour le comprendre, observons le concept d’hyperstition que l’on doit à Nick Land, l’un des nerds de l’Apocalypse que nous décrivons dans le livre. Une hyperstition c’est l’action performative d’idées sur le cours historique et culturel des sociétés. Or la tech excelle à produire des hyperstitions. Prenons le cas de Bitcoin : qui aurait cru que l’idée - utopiste et foncièrement réactionnaire - de revenir à une forme d’or numérique il y a plus de quinze ans aurait conduit à la création d’une nouvelle classe d’actifs financiers dont la valorisation oscille cycliquement entre 1000 et 3000 milliards de dollars, et désormais intégrée à Wall Street ?

Il se trouve que le Bitcoin est également au cœur d’une autre hyperstition contemporaine liée à la volonté de dépasser la forme État-nation, pour faire advenir une constellation (Curtis Yarvin parlerait de « patchwork ») de micro-sociétés privées, gouvernées par des administrateurs privés et guidées par la « main invisible » du marché. Ce mouvement se rattache aujourd’hui à une figure, l’investisseur et bitcoiner américain Balaji Srinivasan, et à son mouvement du Network State. Ce sécessionnisme « utopiste » s’articule aujourd’hui à un sécessionnisme « endogène » incarné par le projet de Donald Trump d’implanter sur le territoire fédéral américain des Freedom Cities, des zones économiques spéciales dédiées à « l’innovation radicale », mais placées en dehors de la supervision des institutions fédérales. Il s’incarne également dans le projet de cité-ouvrière Starbase d’Elon Musk, que l’on peut imaginer devenir, à terme, une juridiction autonome.

La multiplication de ces initiatives produit ce que Grégoire Chamayou nomme la « micropolitique de la fragmentation » : nul besoin de renverser un État dans la violence si vous opérez un travail patient de sape de ses structures, de l’intérieur. C’est certainement dans ce coup d’État incrémental et silencieux qu’il faut chercher la menace la plus probante envers les démocraties libérales.

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La tentation est grande de tourner en dérision leurs rêves de grandeur, mais il faut trouver la bonne distance : ni les ériger en stratèges tout-puissants — Curtis Yarvin n'est pas un Raspoutine qui susurre à l'oreille de Donald Trump — ni les éliminer d'un revers de la main. Le technofascisme tel que nous le décrivons est à la fois un mouvement politique contre-révolutionnaire et une scène culturelle, un imaginaire partagé nourri d'idées parfois contradictoires qui ne proviennent pas des lieux traditionnels de la production du savoir, mais de blogs, de podcasts, etc. Son incohérence de façade n'est pas une faiblesse, c'est une force. Puisqu'il fonctionne comme une interface de programmation informatique, il n'a pas besoin d'une idéologie totalisante pour se diffuser. C'est un fascisme incrémental.

Fake Tech : Certains individus peuvent se retrouver dans le “bio hacking”, les livres d’Olivier Rolland inspirés de Tim Ferris ou les promesses émancipatrices des cryptomonnaies, et remettre en question les traits d’union que vous faites entre ces différentes manifestations de la dérive technofasciste. Intégrer dans cet arc le polémiste Matt Yglesias (proche de l’aile droite du parti démocrate américain et “altruiste efficace”) et le “biohacker” obsédé par l’immortalité Brian Johnson pourrait susciter des objections. Quel est le socle commun entre ces différents courants et acteurs ?

NH & OT : L’un des points communs de ces acteurs aux affiliations idéologiques diverses et aux idées composites est l’idée, pour reprendre une citation de Peter Thiel, encore — que « le capitalisme et la démocratie ne sont plus compatibles », ainsi qu’il l’a formulé en 2009 (déjà). Car la contre-révolution à laquelle nous assistons vise à implanter l’idée que la démocratie est un programme lent, corrompu, obsolète — le Windows 95 de la gouvernance politique, en somme. C’est ce poison anti-démocratique visant à relégitimer les formes les plus autoritaires du pouvoir, dont la dictature fasciste (le « fascisme cool » cher à Bukele) ou la formule du « monarque-CEO » de Curtis Yarvin, qui est à l’œuvre dans la multiplication des déclarations et des initiatives de fragmentation.

C'est du reste ce qui peut réunir la droite religieuse américaine et les technofascistes : derrière ce diagnostic d’incompatibilité entre capitalisme et démocratie, il y a surtout un rejet viscéral de l’égalité comme principe politique. Comme chez Carl Schmitt, le père de l'état d'exception et de la décision souveraine, juriste du Troisième Reich, la société s'organise selon une distinction entre amis et ennemis. Concernant ces derniers, les différentes nuances réactionnaires partagent les mêmes : la gauche, les femmes, les personnes racisées, la communauté LGBTQI+, et particulièrement les personnes trans.

Fake Tech : vous soulignez le côté protéiforme et hétérogène du technofascisme, que vous décrivez comme muni d’un objectif clair et radical, mais ne disposant pas d’une idéologie clairement identifiable. Vous insistez à juste titre sur l’aspect terrifiant d’un projet qui considère l’humanité comme une “simple contingence”, se moque du réchauffement climatique ou de l’impact anthropologique du déploiement forcené d’IA dysfonctionnelles. Pour prendre un exemple, les fusées d’Elon Musk et leurs constellations de satellites sont en passe de détruire la couche d’ozone, au nom de la colonisation de Mars… Exposer ce projet et lui opposer des contre-récits susceptibles de contrer le pouvoir séducteur des discours qui s’y rattache sera-t-il suffisant pour faire obstacle à sa progression ?

Nastasia Hadjaji : Il faut d’abord avoir une forme de lucidité sur la faiblesse de la stratégie consistant à penser que l’on va lutter contre le technofascisme en menant une bataille des imaginaires, c’est un refrain entendu souvent, mais qui est faible sur le plan politique. Actons que nous avons momentanément perdu cette position dans la bataille. Il me semble en revanche que la boite à outils marxiste offre des possibilités stratégiques à réinvestir : il faut centrer la lutte sur des considérations matérielles et matérialistes, donc considérer le ralentissement, l’empêchement et le blocage des infrastructures. Rapporter la tech à ses effets dans le présent, qu’ils soient d’ordre social, économique, environnemental. C’est à ces endroits stratégiques qu’il faut axer la lutte. En s’inspirant de toutes les résistances en France et à l’étranger. Je cite souvent l’exemple de la Quadrature du net. On pourrait évoquer également les luttes locales, comme celle contre l’implantation de data center à Marseille. Et à l’international, j’appelle de mes vœux un mouvement des non-alignés. Mais j’ai peu d’espoir en l’Europe néolibérale. Je considère que l’enjeu pour elle est de préserver son indépendance stratégique, et elle le fait par une approche consistant à dupliquer le modèle de la Silicon Valley en ajoutant une étiquette “made in France”.

Si on fait un peu de prospective, la piste stratégique consistant à soutenir un mouvement des non-alignés de la tech, impulsé depuis les pays du Sud global semble plus pertinente. D’autant plus que c’est là que s’exprime avec le plus de brutalité la nature impérialiste et coloniale de l’industrie de la Tech.

Propos recueillis le 19/09/2025 par écrit et téléphone, relus avant publication.

“Apocalypse Nerds” (170 pages, éditions Divergentes) est disponible en libraire à partir du 19 septembre. Je vous encourage vivement à le lire et l’offrir autour de vous.

Pour répondre aux inquiétudes provoquées par la sortie décevante de ChatGPT-5, le PDG d’OpenAI Sam Altman a convié une douzaine de journalistes à un diner privé. Interrogé sur l’existence d’une bulle financière autour de l’IA, il a répondu “je pense que oui”, avant de comparer la situation actuelle à la bulle Internet de 1999-2000. C’est un peu comme si Elon Musk admettait que les voitures Tesla sont à des années-lumière de devenir autonomes et que l’exploration de Mars est une fable destinée à séduire les investisseurs et exploiter les employés de SpaceX.

Note : Après de longues vacances, je reprends les publications doucement, un plus grand projet d’article accaparant l’essentiel de mon temps. D’autres posts de plus longue haleine sortiront dans les semaines à venir. L’article ci-dessous est un résumé des analyses les plus pertinentes que j’ai pu lire sur la sortie de ChatGPT-5 et l’évolution récente de la “bulle IA”. Merci de votre fidélité et de votre soutien !

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Revenons sur le contexte. D’un côté, les firmes américaines et leurs concurrentes chinoises investissent des centaines de milliards de dollars dans les infrastructures nécessaires au développement de l’IA générative. Il s’agit principallement de mégaprojets de data centers (centre de stockage de données, supercalculateurs et serveurs informatiques). Cette montée en puissance s’accompagne d’une flambée des cours boursiers des principaux acteurs du secteur (les GAFAM, Tesla, le premier fournisseur de puces électroniques NVIDIA, les fabricants de semi-conducteurs TSMC et Broadcom,…). Sur les dix plus grosses entreprises cotées en bourse, seule la compagnie pétrolière saoudienne Saudi Aramco (figurant en 7e position) n’appartient pas au secteur de la Tech. Il convient d’ajouter à cette euphorie boursière les levées de fonds toujours plus impressionnantes annoncées par les start-up de l’IA (OpenAI, Anthropic, Perplexity, xAI, Mistral…). Sans oublier le véritable mercato des spécialistes en intelligence artificielle, que les firmes de la Silicon Valley s’arrachent à prix d’or.

De l’autre côté, aucun “Large Modèle de Language” (LLM, comme ChatGPT, Grok, DeepSeek, Claude…) ne semble capable de générer des profits ou de s’imposer face à la concurrence. J’avais longuement détaillé les défis économiques de ce secteur dans un article précédent. On retiendra que la guerre des prix et la relative facilité de réplication d’un LLM risquent de transformer ces programmes en “commodité”, c’est-à-dire en produits indifférenciés et standardisés. L’inverse d’un produit permettant de générer des profits importants.

Les investissements dans les data centers semblent s’inscrire dans une volonté de bâtir des infrastructures susceptibles de permettre une domination future du marché de l’IA, plutôt que de constituer une réponse à une demande qui peine encore à se matérialiser. Autrement dit, ils représentent un pari sur le futur qui consiste à miser sur la généralisation des outils d’IA générative.

Certes, les investissements récents dans le secteur numérique produisent un impact notable sur la croissance états-unienne. Mais comme le souligne Romaric Godin dans Mediapart, la part de l’IA générative dans cette croissance reste difficilement identifiable et les dépenses en data center s’inscrivent dans une tendance de fond débutée en 2020 et seulement modestement accélérée par l’arrivée de ChatGPT à partir de 2023. De même, les bénéfices records des Big Tech proviennent de deux secteurs largement indépendants de l’IA générative : la publicité ciblée (reposant sur l’IA ancienne génération) et la vente de services de cloud computing assurés par les data centers traditionnels (Google Cloud, Microsoft Azure et Amazon Web Services contrôlant deux tiers du marché mondial).

Ces firmes restent les grandes gagnantes de la course à l’IA, avec leurs fournisseurs (NVDIA en tête). Cette réussite résulte d’une stratégie destinée à accroitre la dépendance du secteur numérique dans ce type de services. Comme le montre une étude récente, ces acteurs s’assurent des débouchés en investissant lourdement dans des milliers de start-up qui sont ensuite priés d’avoir recours à leurs services de cloud computing. Même si d’autres investisseurs montent ensuite au capital de ces start-up, elles restent dépendantes de Microsoft Azure, Amazon Web Services ou Google Cloud. Les profits issus de ces services sont ainsi perpétuellement réinvestis dans l’écosystème start-up, quitte à auto entretenir une demande reposant en partie sur un pari technologique incertain. Le risque de déboucher sur une surcapacité de data center, en particulier si la demande auto-entretenue finit par s’effondrer, est de plus en plus pris au sérieux par la presse économique anglo-saxonne.

Comme le note le journaliste techno-critique Ed Zitron, Le Wall Street Journal (ici et là) et le Financial Times (là et là) s’inquiétaient récemment des risques que cette ruée vers l’IA pourrait faire peser sur l’économie américaine. Si l’euphorie qui entoure l’intelligence artificielle générative ne débouche pas sur des produits phares capables de générer des profits importants en se rendant indispensables, les surcapacités pourraient provoquer l'éclatement de la bulle mentionnée par Sam Altman.

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Or, le peu de progrès démontré par ChatGPT version 5 confirme les craintes de nombreux experts sur l’impasse du modèle de développement des programmes d’IA générative. La course au gigantisme (des modèles toujours plus complexes utilisant toujours plus de paramètres et de données, donc nécessitant toujours plus de data centers) sur lequel il repose ne produit plus les sauts qualitatifs escomptés.

De nombreux signaux témoignent de l’essoufflement du secteur :

• Deux études d’Apple démontrent que les modèles les plus avancés, présentés comme “pensant” ou dotés de capacité de raisonnement par étapes (“chain reasoning models”) ne sont dotés d’aucune capacité cognitive réelle. Ce qu’une autre étude de l’Université de l’Arizona a brutalement confirmé.

• Une nouvelle étude très relayée montre que les programmeurs expérimentés ayant recours aux IA génératives perdent 20 % de productivité. On parle pourtant du champ d’application par excellence d’un LLM.

• Selon une étude du MIT publiée cette semaine, 95 % des déploiements d’outils d’IA générative en entreprise se soldent par des échecs en termes de gains de productivité et de résultats financiers.

• L’IA de Méta vient de provoquer un large scandale en deux temps. Premièrement, un chatbot a convaincu un vieil homme souffrant de problèmes cardiaques de la rejoindre pour un rendez-vous galant en se faisant passer pour une personne physique. L’homme a quitté sa maison, ignorant les recommandations de son médecin, et est mort des suites d’une mauvaise chute. Ensuite, l’enquête a montré que l’IA de Méta avait très peu de barrières éthiques : le comité de direction de Facebook avait autorisé son programme à séduire des interlocuteurs en se faisant passer pour une vraie personne et avait jugé acceptable de démarcher des enfants.

• Les fameux “agents” IA censés exécuter des tâches pour leurs clients (réserver un billet d’avion, envoyer des emails automatiquement, etc.) fonctionnent de plus en plus mal et provoquent de nombreux problèmes au sein des entreprises qui les déploient, comme le résume le scientifique Gary Marcus.

La sortie de ChatGPT-5, sans cesse repoussée, devait marquer un nouveau bond technologique susceptible de mettre fin aux doutes générés par les exemples cités plus haut. Du moins, c’est ce que la communication d’OpenAI laissait entendre.

Avec ChatGPT-5, OpenAI renonce à la course à l’IAG (Intelligence Artificielle Générale).

Si on met de côté les techno-sceptiques, le monde de l’IA se divise en deux grandes catégories :

• Les doomers pensent que le développement accéléré de l’IA est dangereux, car la mise au point d’une IA générale (concept à la définition fluctuante mais généralement compris comme une IA capable de faire aussi bien qu’un expert humain dans tous les domaines) provoquerait une rupture pouvant rapidement déboucher sur un scénario à la Terminator (les IA deviennent indépendantes et hostiles à l’humanité - ou dans le meilleur des cas restent amies, mais rendent tout travail humain ou création artistique obsolète).

• Les boomers (ou accélérationistes) pensent que le remplacement de l’homme par une IA générale dans la plupart des emplois est un petit prix à payer comparé aux bénéfices escomptés : pour eux, une IA générale bien programmée permettra de rendre d’innombrables services à l’humanité : trouver un remède au cancer et autres maladies incurables, résoudre la crise climatique, produire une société d’abondance, aller vers le transhumanisme, etc.

Schématiquement, les doomers reprochent aux boomers de développer l’IA sans recul ni précautions sérieuses. Ce qui unit les deux camps, c’est la conviction de l’imminence d’une IA générale.

Avec la sortie de ChatGPT-5, la température est redescendue de deux crans. La déception des clients d’OpenAI était telle que Sam Altman a dû s’excuser publiquement. Cela n’a pas empêché de nombreux médias de titrer sur la fin du progrès dans l’IA.

Dans les jours qui ont précédé la sortie de ChatGPT-5, Sam Altam avait expliqué que cette nouvelle version offrirait l’intelligence d’un humain possédant “un doctorat dans tous les domaines”, ce qui pouvait être interprété comme un prémices d’IAG. Comme l’a titré CNN, au lieu d’un doctorat, ChatGPT-5 n’est pas capable de placer le Canada sur une carte de l’Amérique du Nord (ou de jouer aux échecs en respectant les règles).

Outre l’écart entre les promesses et la réalité (ChatGPT-5 fait à peine mieux que ses versions précédentes dans les tests d’intelligence standardisés), l’ampleur de la déception suscitée par OpenAI s’explique par le mode de fonctionnement du programme.

Cette nouvelle version n’est pas constituée d’un seul grand modèle, mais d’un ensemble de modèles indépendants. OpenAI utilise un “routeur” pour diriger la requête de l’usager vers le sous-modèle le mieux approprié : s’il s’agit d’une simple discussion, une version améliorée de ChatGPT-4 suffit. S’il faut résoudre des problèmes complexes, le modèle le plus avancé sera mobilisé.

Avec cette approche, OpenAI espère probablement faire des économies en réduisant la puissance de calcul moyenne sollicitée par chaque utilisateur. Une partie de la colère des utilisateurs est venue du fait que le “routeur” rencontre de nombreuses difficultés pour orienter leurs requêtes convenablement.

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L’amateurisme et la précipitation d’OpenAI interrogent. Risquer la réputation de la firme en sortant un produit mal fini peut paraitre incompréhensible. Pour Brian Merchant, journaliste techno-critique basé à Los Angeles, deux hypothèses peuvent expliquer ce raté.

Soit OpenAI, rattrapé par la concurrence et sous pression pour sortir une nouvelle version de son LLM, a voulu rassurer les investisseurs en prouvant qu’elle disposait encore d’une avance technologique. OpenAI a par ailleurs annoncé vouloir permettre à ses employés de vendre leurs parts dans l’entreprise en amont d’une future introduction en bourse, à un prix qui valoriserait l’entreprise à hauteur de 500 milliards de dollars. La précipitation pourrait aussi venir des pressions en interne. Sortir ChatGPT-5 maintenant devait rassurer les marchés. Si tel est le cas, le pari semble raté.

Seconde hypothèse : ChatGPT-5 marque un tournant dans la stratégie d’OpenAI, qui abandonnerait la course à l’IA générale (AGI) pour se focaliser sur la rentabilité à court terme. La priorité ne serait plus de rendre ChatGPT aussi intelligent qu’un doctorant, mais d’être plus efficace sur des taches spécifiques afin de remplacer un maximum d’emplois par de l’IA le plus rapidement possible. L’introduction du système de routeur, qui oriente le modèle en fonction des tâches à accomplir, s’inscrit dans cette stratégie. Le discours promotionnel orienté vers les entreprises et les investisseurs (intéressés par les capacités de l’IA à remplacer les travailleurs ou augmenter leur productivité) plaide en faveur de cette hypothèse. Tout comme le changement de discours de Sam Altman au sujet de l’AGI. Après en avoir fait l’alpha et l’oméga d’OpenAI dans un post de blog publié en février 2025, il vient d’opérer un tournant à 180 degrés en jugeant le terme AGI “peu utile”.

Brian Merchant note un autre fait troublant. La déception manifestée envers ChatGPT-5 est venue en grande partie d’utilisateurs des versions précédentes ne supportant pas de perdre accès à leur assistant virtuel. Certains évoquaient la perte de “leur seul ami”, d’un coach ou d’un soutien émotionnel. Difficile de ne pas y voir la preuve d’une forme d’addiction et de dépendance. Face à la colère de ces utilisateurs, OpenAI a accepté de rendre de nouveau disponibles (via un abonnement payant) les versions antérieures de ChatGPT.

S’il est peu probable qu’il s’agisse d’un calcul froid et cynique destiné à extraire davantage de revenus, le peu d’égards manifesté par OpenAI serait la preuve de la confiance de l’entreprise en sa capacité à maintenir une base de clients captifs, car drogués à ChatGPT.

La sortie ratée de la version 5 pourrait accélérer le dégonflement de la bulle IA évoquée par Sam Altman en douchant les espoirs des investisseurs. Mais le changement de stratégie d’OpenAI pourrait tout aussi bien convaincre les entreprises de l’utilité de son produit. Combiné à la prise de conscience de la nature captive de millions d’utilisateurs de ChatGPT, cette sortie chaotique pourrait paradoxalement provoquer un regain d’enthousiasme de la part des investisseurs. En dépit des moqueries qui ont accompagné la sortie de ChatGPT-5, Sam Altman pourrait avoir le dernier mot.

OceanGate prétendait démocratiser l’accès à la mer et ouvrir le secret des profondeurs sous-marines à tout un chacun. Dans sa course à la rentabilité, la start up proposait une plongée à 3800 mètres de fond sur l’épave du Titanic, à bord d’un submersible construit à cet effet : le Titan. Les clients, rebaptisés « mission specialists » pour éviter diverses régulations et normes de sécurité liées au transport de passagers en mer, devaient débourser 250 000 dollars par tête.

En 2023, après 80 plongées dont 13 sur la célèbre épave, le sous-marin a implosé à 3300 mètres de fond, tuant ses occupants sur le coup. À son bord se trouvaient le PDG et fondateur d’OceanGate, Stockton Rush, ainsi que quatre milliardaires (le Français Paul-Henry Nargeolet, le Britannique Hamish Harding et les Pakistanais Shahzada et Suleman Dawood).

Deux documentaires retraçant l’odyssée de cette start up caricaturale viennent de sortir sur Netflix et la BBC/HBO. Si vous en avez la possibilité, je vous recommande chaudement leur visionnage, tant ils fournissent une illustration chimiquement pure de tout ce qui ne va pas avec la Silicon Valley.

OceanGate : le syndrome du Titanic

Riche héritier, Stockton Rush s’était convaincu d’être en mesure de « révolutionner » le monde de l’exploration sous-marine en mettant au point un submersible en fibre de carbone, matériaux dont la légèreté devait lui permettre de réduire les couts d’opération, de disrupter le secteur et de rendre l’exploitation commerciale rentable. Moins de poids, cela voulait dire moins de frais pour expédier le sous-marin aux quatre coins du globe, et un bateau de surface moins gros pour le déployer. Seul problème : la fibre de carbone ne résiste pas aux hautes pressions et peut se rompre d’un seul coup. Pire, chaque plongée risquait d’endommager la coque au fur et à mesure que les fibres la composant cassaient. La fragilisation progressive garantissait l’implosion complète : ce n’était qu’une question de temps. Ce qui explique pourquoi personne n’avait eu cette idée géniale avant lui.

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Qu’à cela ne tienne, le marketing agressif et le mythe de l’entrepreneur génial compenseraient ! Stockton a fait la couverture de nombreux magazines. Il a été en mesure de lever des dizaines de millions de dollars auprès de capital-risqueurs et de convaincre des dizaines de très riches clients de risquer leur vie dans son engin de mort. Il s’était même offert un reportage complaisant de CBS, une des principales chaines de télévision américaines.

Pendant la conception du sous-marin et les premières plongées, la presse couvre avec gourmandise et crédulité les exploits d’OceanGate, présenté par son PDG comme le « SpaceX » de l’exploration sous-marine. Stockton se voit déjà aux côtés d’Elon Musk et Jeff Bezos sur le podium des entrepreneurs de génie dont il assume s’inspirer. De fait, il se montre capable d’exploiter ses employés et les médias avec un zèle similaire.

Les signes annonçant l’inévitabilité du désastre à venir sont légion. Les prototypes de sous-marins testés à l’échelle 1/3 voient régulièrement leur coque en fibre de carbone imploser avant d’atteindre les 3800 mètres. Les principaux experts recrutés par Stockton tentent de tirer la sonnette d’alarme lorsque les tests du sous-marin Titan montrent d’inquiétants résultats. Un des ingénieurs de Boeing qui avait participé à la phase de conception initiale concluait dans un email adressé à Rush en 2012 « nous pensons que vous avez un risque majeur de subir une grave avarie à 4000 mètres ou avant. Nous estimons que vous ne disposez d’aucune marge de sécurité ».

Le PDG préfère ignorer ces recommandations. Il licencie les employés ne partageant plus sa vision. Puis le directeur technique et les principaux ingénieurs démissionnent, refusant de mettre les pieds dans le sous-marin. Comme c’est souvent le cas dans les start up de la Silicon Valley, l’atmosphère de travail se révèle extrêmement toxique : le management brutal de Stockton réduit les critiques au silence et dissuade les employés restant de formuler la moindre objection ou remise en cause constructive. Lorsque les opérations commerciales débutent, l’équipe d’OceanGate fonctionne comme une secte vouant un culte au patron, totalement identifié à l’entreprise et convaincu d’avoir raison contre tout le monde, y compris les lois de la physique.

Non seulement cette hubris a fini par couler l’entreprise et tuer six personnes, dont le fondateur Stockton Rush, mais la catastrophe finale a également couté des millions de dollars aux contribuables qui ont financé des jours de recherche effrénée avec des moyens considérables. On retrouve ici un autre aspect de la culture start up : les externalités négatives sont à la charge de la société, même lorsque l’entrepreneur génial s’avère être un charlatan de la pire espèce.

Ironiquement, l’ampleur des recherches fut justifiée par la perception que les passagers du sous-marin pouvaient être encore vivants, les équipes de surfaces ayant mal interprété le bang sonore indiquant la rupture de la coque, car ils avaient reçu peu de temps après (mais avec du retard) un message en provenance du sous-marin. Les opérations de secours ont été compliquées par le refus de Stockton de suivre les règles élémentaires de sécurité en mer : le submersible ne disposait pas de balise de détresse et était peint en blanc, la couleur de l’écume des vagues et du fond marin.

Cette histoire a logiquement fait couler beaucoup d’encre. Le parallèle avec le destin funeste du Titanic, mal conçu, et ne disposant pas du nombre de canots de sauvetage suffisant du fait de sa réputation d’insubmersible, ajoute au côté dramatique et spectaculaire de la tragédie OceanGate. Comment des gens aussi riches ont-ils pu s’embarquer dans une telle mission suicide ? Pourquoi Stockton Rush lui-même se trouvait à bord lors de l’accident fatal ?

Des révélations invraisemblables (spoiler alerte !)

Sans vous divulgâcher tout le documentaire, je souhaite lister ici quelques-unes des révélations qui m’ont le plus frappé, moi qui avais pourtant suivi l’affaire lors de l’accident.

• Le Titan n’était pas classé et ne battait aucun pavillon. Normalement, tout navire ou appareil maritime se voit attribuer une « classe », c’est-à-dire qu’il subit l’inspection d’un organisme indépendant avant sa mise à l’eau. C’était le but initial d’OceanGate, mais compte tenu des difficultés techniques (et de l’aspect novateur du concept, peut-être), l’entreprise avait décidé de ne pas faire inspecter et classer son submersible. Dans la même veine, afin d’éviter les couts supplémentaires et l’attention des autorités maritimes, le submersible ne battait aucun pavillon, profitant de zones d’ombres dans le droit maritime. Des décisions directement inspirées par l’éthos disruptif propre à la Silicon Valley.

• Stockton Rush pouvait entendre la coque en fibre de carbone se fissurer en temps réel. Une « innovation » d’OceanGate consistait à installer des microphones ultra-sensibles sur la coque afin d’enregistrer tous les « pops » indiquant la rupture d’une des fibres de carbone la constituant. En enregistrant ces signaux, les équipes d’OceanGate prétendaient avoir sécurisé la coque en acquérant la capacité d’anticiper une rupture. En réalité, le système démontrait surtout l’inévitabilité de l’implosion. Et bien entendu, ces données furent superbement ignorées lorsqu’elles indiquèrent que la coque s’endommageait plus rapidement que d’habitude lors de la plongée précédant le drame.

  Le documentaire Netflix livre les images et le son saisissant de Stockton Rush seul dans son sous-marin à entendre les lourds « pops » de la coque en train de s’endommager dès le premier test. Au lieu de s’en alarmer, il minimise ces signaux à coup de « tous les sous-marins font du bruit » et parle de « culotage » de la coque comme s’il s’agissait d’une poêle en acier trempé qu’il s’agissait de roder, pas d’une coque en fibre de carbone entamant son processus de dislocation.

• La coque n’était pas le seul élément problématique. OceanGate connaissait de multiples difficultés et le Titan subissait de nombreux dysfonctionnements liés aux raccourcis pris par son concepteur. Un journaliste s’étant invité à plonger dans le Titan a expérimenté une première sortie en eaux peu profondes qui l’a convaincu de renoncer à participer à une mission sur le Titanic. Comme il témoignera par la suite « la plongée fut intéressante, dans le sens où rien ne fonctionna ». Les propulseurs, les commandes, le logiciel, les systèmes de communications, rien.

• La coque a subi de nombreuses avaries et a été remplacée au moins une fois. Comme le rapporte le New Yorker, le simple fait de tenir une liste exhaustive des différentes sorties effectuées par le Titan et les différentes coques qui ont été utilisées s’avère impossible, d’un point de vue journalistique. On sait qu’au moins une coque a été remplacée suite à une inspection. Elle était sévèrement lézardée.

Malgré tous ces signaux, Stockton Rush a continué d’emmener des clients dans le Titan, atteignant le Titanic à quatorze reprises sur 80 sorties. Un exploit, compte tenu des risques liés à la coque en fibres de carbone. Il a lui-même passé des dizaines d’heures dans ce cigare, s’étant convaincu d’avoir raison au point d’être capable d’ignorer toutes les alertes, y compris les bruits assourdissants des fibres de carbone se brisant les unes après les autres. La quête de fortune et de gloire personnelles avait fini par aveugler jusqu’à Stockton Rush lui-même.

Si l’histoire de cette « Fake Tech » brille par son caractère absurde et tragique, il ne s’agit pas d’une exception. Mais bien d’un pur produit du système socio-économique et culturel qui règne en maitre sur la Silicon Valley.

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Quelques «updates» personnelles

• Grâce aux abonnements payants de plusieurs d’entre vous, j’ai pu acheter un nom de domaine pour « Fake Tech » et passer au niveau « pro » de Substack, ce qui devrait améliorer la visibilité du site. Merci beaucoup pour ce soutien !

• Il est désormais également possible de faire un don unique de 2 euros ou plus en « m’offrant un café » via ce site sécurisé lié à Substack.

• Si l’actualité chargée (et déprimante) consomme beaucoup d’énergie, je suis en train de finaliser une longue série intitulée « Une brève histoire de la Silicon Valley » qui devrait égayer votre été.

• Je suis intervenu il y a quelque temps sur Le Média TV pour commenter l’actualité techno-trumpiste (ici) et j’avais publié sur mon autre newsletter une analyse à chaud du divorce entre Trump et Musk (là). Pour suivre mes différentes publications et interventions, le mieux est de s’abonner à mon compte bluesky.

• Bonnes vacances à ceux qui ont la chance de partir, et à bientôt  !