A Kodak engineer built the first digital camera in 1975. The bosses said: “That’s cute, but don’t tell anyone”. On inventing a filmless device that would revolutionise photography, the reaction inside the company, was more or less that it was a charming little toy and that they should probably keep quiet about it.

Kodak had owned photographic film for most of the 20th century. That was the problem. They were so attached to what had made them rich that they could not see their own invention for what it was. Bankruptcy followed in 2012.

I start my book “Seven Building Blocks of a Successful Corporate Restructuring” with that story on purpose. After three decades running corporate restructurings as a CFO and then a CEO, I am convinced this simple anecdote explains almost everything about why companies die. Not the bad ones. The good ones. The information was sitting there.

The innovation was invented right there in their own laboratory. What was missing was the nerve to act on a signal while it was still quiet. Because that is the whole game. The best crisis management is making sure the crisis never shows up. And that depends on something the strategist Igor Ansoff named decades ago: weak signals. Early, messy, hard-to-measure hints that something is shifting, long before it lands on the balance sheet.

Why does this matter right now?

The EY-Parthenon Restructuring Pulse Survey, which polls more than 200 workout banking professionals across 25 countries, expects European restructuring to keep climbing through 2026, with Eastern Europe as the epicenter. Geopolitical tension as a trigger doubled in six months. None of this is arriving as one dramatic bang. It is piling up quietly, point by point. Which is exactly the kind of weather in which weak signals go unread.

Here is the good news, and it is genuinely good news. Companies almost never fall off a cliff. They slide. Slowly. In the book I lay out the phases of that slide. A comfortable pre-phase: business is fine, everyone relaxes. Then an early phase, when the first cracks form a pattern – quality slips, stock builds, margins thin, suppliers get paid a little later than they used to. The slide is slow precisely so you have time to act, if you are watching.

And the companies least likely to be watching are the ones with the longest winning streaks. I call the people running them fair-weather captains. They have been right for so long they have forgotten that past success guarantees nothing at all. The longer the streak, the louder a weak signal has to shout before anyone hears it, by which point it is no longer weak.

You can watch this happening today. Microsoft cut around 15,000 roles across 2025. Plenty of people inside the building saw it coming months ahead, reading the hiring freezes, the withdrawn resources, and the sudden performance reviews for exactly what they were. The signal was clear. Recognising it was the hard part. None of the tools for this are exotic. That is what frustrates me. A ‘weak signal’ system is not a crystal ball; it is a habit of leadership. PESTEL for the wider environment. Porter’s five forces for the competition. An honest SWOT – and I mean honest – for your own weaknesses.

The framework is never the issue.

The issue is whether you will write down the thing you do not want to be true, and move while moving is still cheap.

Kodak had the analysis. Nokia, king of mobile phones, had everything it needed when Apple turned up with a touchscreen, and bet on the keyboard anyway. Blockbuster could see exactly what Netflix could see. Every one of them could read the signal. Every one of them chose not to.

I run a research project in Luxembourg, the Early Warning Systems initiative, looking at exactly this: whether firms actually gather weak signals from their ecosystem, and whether they do anything with them. The answer, again and again, is that the gap is almost never about missing information. It is psychological. It is organisational. It is human.

Which brings me to the most uncomfortable part of prevention, and the part nobody likes to discuss: the people who commission a restructuring plan.

When the work starts turning up facts they did not want, those same people often start ducking. They deny the information. They bury it. They reframe it. Restructuring action designed to confirm what the boss already believes is worse than no restructuring at all. So before I accept any mandate, I want to understand the real motivation of whoever is handing it to me. Because a plan is only ever as honest as the person who ordered it.

And this is why you measure everything from day one. Business management expert Peter Drucker said it: “if you can’t measure it, you can’t manage it”.

Without clear priorities, real targets, and feedback to track them, restructuring is just a firework. Loud, brief, gone.

Planning does not turn uncertainty into certainty. It does something smaller and far more useful. Fewer loud crises blow up in your face because you had the nerve to listen to the quiet ones.

Dr Dino I. Dogan is an executive and academic who has held CFO and board roles at Vipnet (now A1 Croatia), mobilkom austria, Telekom Austria and Hrvatski Telekom, served as Chief Executive Officer (CEO) of Europlakat, leading major restructuring and merger efforts. He is the author of the Springer book Seven Building Blocks of Successful Corporate Restructuring.

Dr Dino Dogan ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Le 18 mars 2026, la Cour de cassation valide un système de géolocalisation qui suit des distributeurs en continu pendant leur tournée. Comment l’expliquer ? Cette décision fait-elle loi ? Y a-t-il d’autres alternatives ?

Le 18 mars 2026, la chambre sociale de la Cour de cassation, la plus haute juridiction pour les litiges en droit du travail, valide un système de géolocalisation, Distrio, pour une société de distribution, Mediapost. Ce système « enregistre la localisation des distributeurs (d’imprimés publicitaires) toutes les dix secondes au moyen d’un boîtier mobile que les distributeurs portent sur eux lors de leur tournée et qu’ils activent eux-mêmes ».

Le feu vert de la Cour de cassation est conditionné à l’exigence de fiabilité du décompte des heures. Autrement dit, à la démonstration par l’employeur que son système compte les heures de façon fiable.

C’est un syndicat, la fédération Sud-Est des activités postales et des télécommunications, qui avait attaqué le dispositif Distrio (le boîtier de géolocalisation) en le jugeant illégal. La Cour de cassation lui donne tort. L’apport de la décision ne tient pas seulement à ce résultat : il tient à la façon dont les juges articulent leur raisonnement habituel avec un critère venu du droit de l’Union européenne, la fiabilité du décompte des heures de travail.

En consacrant ma thèse au lien de subordination à l’épreuve du numérique, j’ai analysé comment ces dispositifs déplacent la frontière entre contrôle de l’employeur et protection du salarié.

Deux conditions cumulatives

Depuis 2011, la Cour de cassation soumet à deux conditions cumulatives la licéité d’un dispositif de géolocalisation servant au contrôle de la durée du travail des salariés :

• Ce contrôle ne doit pas pouvoir être fait par un autre moyen, fût-il moins efficace. Par exemple, cela peut être une feuille d’heures remplie à la main, un badge à l’entrée ou un relevé déclaratif ;

• Le salarié ne doit pas disposer d’une liberté dans l’organisation de son travail. Un salarié commercial qui choisit ses rendez-vous, son itinéraire et ses horaires est libre dans son organisation et ne peut donc pas être suivi par un dispositif de géolocalisation.

Cette grille avait été appliquée à plusieurs reprises. La Cour de cassation a refusé pendant longtemps de valider ce type de dispositif : en 2018 et à deux reprises en 2024.

Faute de preuve, le système de suivi a été invalidé. Dans l’une des affaires, le distributeur réclamait près de 50 000 euros d’heures supplémentaires impayées, un signe de l’importance du décompte des heures. Dès lors qu’un autre moyen, même moins efficace, était admis, il était presque impossible de faire accepter ce type de dispositif.

Protection de la santé des travailleurs

L’arrêt du 18 mars 2026 vient affiner cette position.

La chambre sociale de la Cour de cassation adosse son raisonnement à une décision de la Cour de justice de l’Union européenne. Elle oblige les États membres à imposer aux employeurs un système « objectif, fiable et accessible » de mesure du temps de travail journalier. Pour la Cour de justice, cette obligation vise à garantir l’effectivité du droit au repos et à la protection de la santé des travailleurs.

Le changement de perspective est net. Le contrôle de la durée du travail n’est plus un simple objectif susceptible de justifier une atteinte à la vie privée du salarié. Il devient une obligation à laquelle l’employeur est tenu, pour garantir la santé du salarié.

Concrètement, sans système fiable, un salarié itinérant qui dépasse régulièrement ses horaires ne peut ni faire constater ses heures supplémentaires ni faire respecter ses temps de repos. Mesurer devient une condition pour protéger.

Maintien de conditions strictes

La validation des juges tient toujours à deux conditions.

L’autonomie des distributeurs est jugée « très relative » : ni les documents ni les destinataires ni les parcours ni les dates ne sont à leur main. Seuls les horaires de la journée le sont. Le boîtier est activé volontairement par le salarié en phase de distribution.

Il s’éteint à sa demande et n’enregistre rien pendant les déplacements personnels ou les pauses. Les données transitent par un tiers de confiance, sans suivi en temps réel par l’employeur. L’employeur ne déclenche un échange avec le salarié qu’au-delà d’un écart de 5 % entre temps planifié et temps enregistré sur la semaine.

À lire aussi : Jusqu’où peut aller l’espionnage des télétravailleurs ?

La chambre sociale de la Cour de cassation valide la motivation de la Cour d’appel de Lyon, qui avait écarté les alternatives proposées par le syndicat. Celui-ci en avançait plusieurs :

• Que les salariés déclarent eux-mêmes leurs heures ;

• Qu’on interroge les habitants sur le passage du distributeur ;

• Qu’un responsable accompagne les tournées ;

• Ou encore qu’un badge enregistre débuts et fins de journée.

L’ensemble de ces propositions a été écarté, car aucun de ces dispositifs ne permet, selon les juges, un décompte suffisamment fiable, sans être excessivement onéreux, des heures réellement travaillées.

Quand la fiabilité justifie la surveillance

Sous l’influence du droit de l’Union européenne, le contrôle ne porte plus seulement sur l’existence d’un moyen alternatif, mais sur l’existence d’un moyen alternatif fiable. Autrement dit, tout dispositif moins attentatoire aux libertés du salarié doit prévaloir sur la géolocalisation dès lors qu’il permet, avec un degré de fiabilité suffisant, d’assurer le contrôle de la durée du travail.

Si un système de pointage, sans suivi des déplacements, devenait suffisamment fiable et accessible pour mesurer le temps de travail d’un distributeur, la première condition cesserait alors d’être remplie et la géolocalisation redeviendrait illicite. À l’employeur de démontrer, pour chaque dispositif, qu’aucun autre moyen ne permet un décompte fiable.

Pauline Prépin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’ESSENTIELCliquez pour lire les trois points à retenir Le ghosting (soit le fait pour un candidat de disparaître pendant un processus de recrutement) traduit une dégradation des relations entre le recruteur et les recrutés. La recherche montre qu’il existe trois types de motivation à ce comportement. Les entreprises peuvent agir en améliorant « l’expérience-candidat » Replier

Dans la plupart des relations professionnelles, disparaître sans explication – ghoster – représente un risque. Les mondes professionnels sont petits, les recruteurs changent d’entreprise et une (mauvaise) réputation peut précéder un candidat durant plusieurs années. Pourquoi, alors, prendre ce risque plutôt que d’envoyer un simple message indiquant que l’on ne souhaite plus poursuivre le processus de recrutement ?

La réponse tient moins à un manque de politesse qu’à la nature de la relation construite au cours du recrutement, voire de la vie professionnelle.

En effet, nos données montrent que le ghosting n’est généralement pas une simple façon d’éviter une conversation inconfortable. Il traduit surtout une volonté de rompre définitivement le lien avec une entreprise (ou son représentant) jugée irrespectueuse, décevante ou toxique. Autrement dit, derrière le silence se cache souvent une forme de rejet.

À lire aussi : Démissionner à l’ère de TikTok : le phénomène du « quittoking »

Quand la courtoisie disparaît

Le paradoxe est frappant : nombre de candidats que nous avons interrogés disent eux-mêmes avoir souffert d’avoir été ghostés par des recruteurs auparavant. Des semaines sans réponse après un entretien, des processus qui s’interrompent sans explication, des promesses de rappel jamais tenues : ces expériences laissent des traces. Elles alimentent progressivement l’idée que les règles de courtoisie ne s’appliquent plus dans le recrutement.

Le ghosting du candidat apparaît alors comme une forme de réciprocité. Il ne s’agit pas nécessairement de se venger, mais de considérer que l’entreprise a elle-même rompu les règles de la relation. Lorsqu’un recruteur disparaît sans explication, pourquoi le candidat devrait-il continuer à faire preuve d’exemplarité ?

Trois profils

Nos résultats permettent d’identifier trois profils de candidats ghosteurs. Le premier est le « ghosteur régulier » : après avoir accumulé les mauvaises expériences de recrutement, il finit par disparaître presque systématiquement des processus qu’il ne souhaite plus poursuivre. Le ghosting devient alors un mécanisme de protection.

Le deuxième est le « ghosteur occasionnel » : il ne disparaît qu’en réaction à un comportement précis de l’entreprise : manque de respect, pression excessive, promesses non tenues, absence de transparence ou communication défaillante. Ici, ghoster est une réponse à une relation jugée injuste.

Enfin, le « ghosteur accidentel » qui, lui, n’avait pas l’intention de disparaître. Souvent engagé dans de nombreuses candidatures simultanées, il se retrouve dépassé par les sollicitations. Par peur d’annoncer son désistement ou de décevoir un recruteur, il repousse le moment de répondre… jusqu’à ne plus répondre du tout. Ces trois profils rappellent que tous les ghosting ne relèvent pas des mêmes mécanismes psychologiques.

L’impact d’une relation de qualité

Un résultat ressort particulièrement de notre recherche : les candidats disent éprouver beaucoup de difficultés à ghoster un recruteur qu’ils perçoivent comme humain, transparent et honnête. Autrement dit, la qualité de la relation protège contre le ghosting.

Les entreprises disposent donc de plusieurs leviers d’action. Le premier est le respect des délais de réponse. Même lorsqu’une candidature n’est pas retenue, un retour rapide vaut mieux qu’un long silence. Le deuxième est la transparence. Communiquer dès le début du processus sur la rémunération, les étapes de sélection ou les attentes du poste évite de nourrir des attentes qui seront ensuite déçues. Le troisième consiste à limiter les coûts imposés aux candidats : multiplication des entretiens, batteries de tests peu pertinentes, déplacements inutiles ou procédures interminables peuvent rapidement transformer une expérience positive en expérience frustrante.

Dans bien des cas, le ghosting révèle moins une évolution des comportements individuels qu’une dégradation de la qualité des relations de recrutement. Le silence du candidat devient alors un indicateur de l’expérience qu’il vient de vivre. Autrement dit, si les entreprises veulent réduire le ghosting, elles gagneraient à se demander non pas seulement pourquoi les candidats ghostent, mais ce qui, dans leurs propres pratiques de recrutement, les pousse à le faire.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Le conflit entre le ministre de la défense Mykhaïlo Fedorov, 35 ans, et le chef d’état-major Oleksandr Syrsky, 60 ans, a été tranché en faveur du second nommé : Volodymyr Zelensky a limogé Fedorov. Une décision qui a suscité une large levée de boucliers au sein de la population mais aussi parmi les proches soutiens du président.

Pour la deuxième fois en un an, une décision de Volodymyr Zelensky a provoqué des manifestations de protestation dans plusieurs villes d’Ukraine.

En juillet 2025, le président avait tenté de réduire les prérogatives de deux agences anticorruption indépendantes, ce qui avait suscité une vive contestation, au point qu’il dut se résoudre à faire machine arrière. Cette fois, c’est le limogeage du très populaire ministre de la Défense, Mykhaïlo Fedorov — dans le cadre d’un remaniement plus vaste marqué notamment par le départ de la première ministre Ioulia Svyrydenko — qui a déclenché la colère de la rue.

Ministre de la défense, un fauteuil éjectable depuis plusieurs années

Ce n’est pas la première fois que Zelensky remanie son équipe en charge de la défense. Oleksiï Reznikov, ministre depuis 2021, avait été démis de ses fonctions en 2023 à la suite d’une série de scandales de corruption très médiatisés.

Il avait été remplacé par Roustem Oumerov qui resta à ce poste jusqu’en juillet 2025, quand il fut nommé secrétaire du Conseil national de sécurité et de défense de l’Ukraine dans le cadre d’un vaste remaniement gouvernemental.

Son successeur, Denys Chmyhal, qui avait été premier ministre durant les cinq années précédentes, n’est resté en fonctions qu’un peu moins de six mois avant d’être lui aussi emporté, en janvier 2026, par un nouveau remaniement, conséquence prolongée des scandales de corruption de l’été 2025. Devenu ministre de l’Énergie, il a cédé sa place à Mykhaïlo Fedorov.

Ce qui distingue toutefois l’éviction de Fedorov de celles de ses prédécesseurs, c’est qu’il s’agit de la première réorganisation motivée non par un scandale, mais par des désaccords internes au sein même du cercle rapproché de Volodymyr Zelensky.

Le conflit Fedorov-Syrsky

Lors d’une conférence de presse, le 16 juillet, Fedorov a accusé le commandant en chef des forces armées ukrainiennes, Oleksandr Syrsky, d’entraver ses projets de réforme et de « diviser le pays ». Les tensions entre les deux hommes étaient devenues de plus en plus visibles. Selon plusieurs sources, chacun aurait réclamé le départ de l’autre, au lieu de parvenir au compromis souhaité par Zelensky.

Le choix du président de soutenir le commandant en chef plutôt que le ministre de la défense peut paraître surprenant. Dès son passage au ministère de la transformation numérique, immédiatement après l’arrivée de Zelensky au pouvoir en 2019 (il était alors devenu, à 28 ans, le plus jeune ministre de toute l’histoire du pays), Fedorov s’était imposé comme l’un des principaux promoteurs de la guerre conduite par drones.

À lire aussi : La stratégie numérique de l’armée ukrainienne : une mobilisation 2.0

Depuis sa nomination au ministère de la défense en janvier, l’Ukraine était parvenue à ralentir sensiblement la dynamique des forces russes. Cette évolution s’explique en grande partie par l’intensification des frappes contre les infrastructures pétrolières russes, l’un des piliers de l’économie de guerre du pays.

Fedorov s’est également attaqué à la réforme des procédures d’achat du ministère de la défense. En juin, il déclarait que la mise en concurrence systématique des marchés avait permis d’économiser plus de 100 millions de dollars (74 millions de livres sterling) grâce à une baisse du coût des obus d’artillerie de 155 mm.

C’est probablement là que se trouve l’une des principales sources de son conflit avec Syrsky, qui décide des systèmes d’armes et des équipements militaires à acquérir. Au-delà des questions de corruption, c’est en réalité la maîtrise des décisions qui est en jeu, avec, en toile de fond, un affrontement entre deux cultures : celle du modernisateur Fedorov et celle d’un haut commandement militaire plus traditionnel, incarné par Syrsky.

Après son limogeage, Fedorov aurait refusé de conserver un rôle de conseiller auprès de Zelensky. Deux éminents conseilleurs du ministère de la défense, Serhiï « Flash » Beskrestnov et Serhiï Sternenko, ainsi que le commandant en second de l’armée de l’air, Pavlo Yelizarov, ont depuis présenté leur démission.

Ces départs illustrent encore davantage les profondes divergences stratégiques qui traversent les plus hautes sphères du pouvoir ukrainien quant à la conduite de la guerre.

La succession de Fedorov

Le premier choix de Zelensky pour succéder à Fedorov s’est porté sur Ihor Klymenko. Mais celui-ci aurait décliné l’offre et devrait finalement prendre la tête du Conseil national de sécurité et de défense de l’Ukraine.

Ancien chef de la police nationale et ministre de l’Intérieur depuis 2023, Klymenko était considéré comme l’homme capable de résoudre la crise persistante du recrutement militaire. C’est d’ailleurs le domaine dans lequel Fedorov semble avoir obtenu les résultats les plus décevants.

Alors que les rumeurs d’une nouvelle mobilisation russe à l’automne persistent, la pénurie d’effectifs apparaît plus que jamais comme l’un des principaux défis auxquels l’Ukraine est confrontée.

Selon le propre constat de Fedorov, l’ampleur du problème est considérable : deux millions d’Ukrainiens seraient actuellement recherchés pour avoir échappé à la conscription, tandis que 200 000 militaires seraient absents de leur unité sans autorisation.

On comprend en revanche moins bien pourquoi Klymenko avait été pressenti pour ce poste. En tant que ministre de l’Intérieur, il portait lui-même une part de responsabilité dans les dérives de ce que les Ukrainiens appellent désormais la busification : ces arrestations forcées d’hommes en âge de servir, embarqués dans des véhicules par les agents chargés de la mobilisation. Klymenko a toujours soutenu que ces pratiques s’inscrivaient dans le cadre légal de la loi martiale.

Son refus d’accepter le portefeuille de la Défense peut d’ailleurs être interprété comme une reconnaissance implicite de l’extrême difficulté que représenterait une réforme du système de recrutement.

D’autant que Zelensky s’est publiquement engagé à mettre fin à la busification lors de sa conférence de presse du 16 juillet à Kiev, aux côtés du premier ministre britannique sortant, Keir Starmer.

C’est finalement Ievhen Khmara, général de division et directeur par intérim du Service de sécurité d’Ukraine (SBU), qui a été nommé ministre de la Défense par intérim. Compte tenu du rôle qu’il a joué dans le renforcement de la campagne aérienne ukrainienne contre la Russie, sa désignation répond en partie aux critiques suscitées par l’éviction de Fedorov. Des membres du propre parti de Zelensky avaient souligné que Klymenko ne partageait pas suffisamment la stratégie de Fedorov pour conduire la guerre.

Pour autant, un retour à la vision stratégique défendue par Fedorov ne résoudra ni la crise du recrutement, ni le conflit de fond avec Syrsky. Or le maintien de ces tensions risque d’être particulièrement déstabilisateur, d’autant que le calendrier de confirmation de Khmara par le Parlement demeure incertain.

Conformément au droit ukrainien, Khmara devra d’abord quitter le service actif avant de pouvoir exercer les fonctions civiles de ministre de la défense. Le président devra ensuite le proposer officiellement, avant que la Verkhovna Rada, le Parlement ukrainien, ne valide sa nomination.

Un mauvais timing

Comme lors de la crise de corruption de l’été 2025, Zelensky parviendra sans doute à surmonter cette nouvelle épreuve. Mais le prix politique pourrait être élevé : une nouvelle érosion de son autorité et un rétrécissement progressif du cercle des collaborateurs en qui il place sa confiance.

Cette crise constitue une distraction aussi inutile que préjudiciable, alors même que l’Ukraine semblait enfin reprendre l’initiative sur le terrain, une première depuis la fin de l’année 2022.

Stefan Wolff a bénéficié par le passé de subventions accordées par le Conseil de recherche sur l'environnement naturel (NERC) du Royaume-Uni, l'Institut américain pour la paix (USIP), le Conseil de recherche économique et sociale (ESRC) du Royaume-Uni, la British Academy, le programme « Science pour la paix » de l'OTAN, les 6e et 7e programmes-cadres de l'UE et Horizon 2020, ainsi que le programme Jean Monnet de l'UE. Il est administrateur et trésorier honoraire de l'Association des études politiques du Royaume-Uni et chercheur senior au Foreign Policy Centre de Londres.

Ford Motor Company à Nijni Novgorod, Arthur Glenn McKee & Co à Magnitogorsk… dans les années 1920-1930, les États-Unis s’exportent en Union des républiques socialistes soviétiques (URSS). Au-delà des technologies, les Soviétiques adoptent une version marxisée du taylorisme pour rationaliser le travail et accélérer l’industrialisation de l’URSS. Le partisan de cette méthode ? Lénine.

Après la révolution de février 1917, l’Union des républiques socialistes soviétiques (URSS) s’engage dans une industrialisation à marche forcée. Dès 1921, Lénine met en place la Nouvelle politique économique (NEP). Le tournant de cette reconfiguration : le premier plan quinquennal (1929-1933), une planification centralisée avec par exemple l’objectif de tripler la production d’acier.

Pour les dirigeants soviétiques, la modernisation de l’appareil productif suppose des capitaux, des machines, mais également des façons inédites d’organiser le travail. Et de façon surprenante, l’URSS va chercher son inspiration d’un autre grand pays ayant lui aussi connu sa révolution : les États-Unis.

À cette époque, le taylorisme est déjà un phénomène majeur aux États-Unis, mais également en Europe et en Asie. Son organisation scientifique du travail acte une structuration « moderne » de la production ; cet ensemble de méthodes nouvelles est fondé sur l’observation, le chronométrage et une part d’expérimentation, garantissant l’efficience des modes d’organisation, un « one best way ».

Lénine adepte de Taylor

Après une phase de doute, Vladimir Ilitch Oulianov, dit Lénine, se montre impressionné par le taylorisme et plus spécifiquement par les travaux de Frank Bunker Gilbreth. Dans son ouvrage Les Soviétiques au travail publié en 1918, Lénine affirme ainsi :

« Nous devrions mettre à l’essai toutes les propositions scientifiques et progressistes du système Taylor […] La viabilité du socialisme dépendra de notre capacité à combiner le régime soviétique […] avec les dernières mesures progressistes du capitalisme. »

Comme le montrent notamment les travaux de Mark Beissinger ou de Robert Linhardt, taylorisme et socialisme sont rapidement entrés en conversation dans la Russie soviétique. À l’aube des années 1920, la pensée de Frederick Taylor et celle de ses disciples sont largement traduites et disponibles en russe. Elles font l’objet d’une lecture attentive par certains dirigeants du parti communiste.

D’autres penseurs occidentaux sont également traduits et mobilisés dans les discours officiels, mais à une échelle moindre. C’est le cas du français Henri Fayol, perçu par les Soviétiques comme un théoricien bourgeois de l’organisation industrielle du capitalisme – à la différence de l’approche tayloriste plus centrée sur l’atelier et le monde ouvrier. Sa doctrine n’est pas jugée compatible avec l’idéal d’un management ouvrier dans un État socialiste.

La centralisation planifiée, le Gosplan, ainsi que les méthodes de planification prévalent sur une logique d’entreprise autonome.

Ford Motor Company à Nijni Novgorod

Pour l’essentiel, la jeune république soviétique s’associe à des firmes et des experts états-uniens afin d’approfondir sa connaissance du management scientifique. On peut faire mention de la Ford Motor Company avec laquelle l’URSS signe un contrat inédit le 31 mai 1929. Il s’agit de construire une vaste usine automobile à Nijni Novgorod (rebaptisée Gorky en 1932) avec l’objectif de produire 100 000 véhicules par an. Une usine d’assemblage doit également voir le jour à Moscou. En contrepartie, l’URSS s’engage à acheter 72 000 voitures et camions Ford non assemblés, ainsi que toutes les pièces détachées nécessaires.

À la même époque, la firme d’architecture et d’ingénierie Albert Kahn Associates s’engage à concevoir des usines soviétiques. Ce partenariat se traduit par la construction d’une usine de tracteurs à Stalingrad (aujourd’hui Volgograd), toujours en 1929. General Electric Company signe en 1929 un autre contrat avec les Soviétiques. La prestation porte sur une assistance technique dans l’électrification et la fourniture d’équipements, etc.

Plus à l’est, le complexe sidérurgique de Magnitogorsk, « cœur d’acier de la patrie », est inspiré des usines sidérurgiques US Steel de Gary aux États-Unis. En 1930, un accord est signé avec l’entreprise Arthur Glenn McKee & Co pour la conception du haut fourneau numéro 1.

Société Taylor et marxiste

Ce mouvement de coopérations internationales est indissociable d’un partage plus large d’expertises sur le « management scientifique ». De fait, un certain nombre d’ingénieurs et de spécialistes états-uniens et non états-uniens viennent sensibiliser, former, accompagner les ouvriers et les cadres soviétiques. Certains sont recrutés par l’Amtorg Trading Corporation, la première représentation commerciale de l’Union soviétique aux États-Unis, afin de venir durablement travailler en URSS.

À lire aussi : Quand le management a fait des États-Unis une superpuissance

Parmi ces missionnaires du taylorisme, on peut notamment faire mention de Walter Nicholas Polakov, membre de la Taylor Society et marxiste. Cet ingénieur états-unien d’origine russe est l’un des acteurs majeurs de la taylorisation des processus productifs soviétiques. Il revient en URSS entre 1929 et 1931. Walter Nicholas Polakov diffuse les méthodes du management scientifique, les techniques de chronométrage, l’usage du diagramme de Gantt, et d’autres méthodologies typiques des techniques d’organisation industrielle de l’entre-deux-guerres. Il croit fermement dans la possibilité d’une version marxisée du taylorisme.

Cette importation du « management scientifique » coordonnée par l’État soviétique au tournant des années 20 est hautement stratégique. Les buts sont multiples : accélérer la construction d’installations industrielles (usines, centrales, mines) mais également former des spécialistes soviétiques à ces méthodes afin de les essaimer ensuite dans tout le pays.

Institut Central du Travail

Avec le poète Alekseï Gastev, les Soviétiques développent dès 1921 leur propre « Institut Central du Travail » (CTI) à mi-chemin entre école d’ingénierie industrielle et bureau des méthodes.

L’initiative, encouragée par Lénine, permet de former plus de 500 000 travailleurs qualifiés entre 1921 et 1938, dans plus de 200 professions, et pas moins de 20 000 instructeurs. Les textes de Frédéric Winslow Taylor (traduits en russe sur la même période) y sont cruciaux dans l’enseignement de l’apôtre russe du management scientifique, dont l’ambition ultime est de produire une « machine » productive révolutionnaire. En 1930, il est élevé au rang de ministre de la Standardisation de l’Union soviétique.

Ces méthodes sont dissociées de leur cadre capitaliste d’origine, dans le cadre d’une économie étatisée. En dépit des efforts d’adaptation, l’efficience recherchée par le taylorisme se heurte aux contraintes de la planification soviétique des années 1920 et 1930. : objectifs changeants, quotas souvent irréalistes, désorganisation des chaînes d’approvisionnement, manque de main-d’œuvre qualifiée ou la suspicion grandissante envers les experts jugés étrangers amplifiée par le procès Chakhty en 1928. Dans ce procès, des ingénieurs de la ville de Chakhty sont accusés de conspirer avec les anciens propriétaires des mines de charbon vivant à l’étranger. Onze personnes sont condamnées à mort.

Chamboulement de la Seconde Guerre mondiale

La grande mobilisation industrielle soviétique de la Seconde Guerre mondiale change temporairement la donne. La reconversion de l’industrie civile russe au service d’une production militaire est intégrée dès les plans quinquennaux des années 1930. Les Soviets anticipent la reconversion possible des usines de tracteurs en producteurs de tanks et des entités produisant de l’engrais en fournisseur de munitions et d’explosifs.

Plus impressionnant encore, les machines et les ouvriers sont massivement déplacés à l’extrême est de l’URSS quand les Allemands déclenchent l’opération Barbarossa, le 21 juin 1941. L’appareil productif tout entier est chargé dans des trains, et les femmes et les hommes travaillant dans les usines sont transportés à des milliers de kilomètres.

2 500 usines sont démontées pièce par pièce ; dix millions de travailleurs (ouvriers et familles) sont acheminés vers la Sibérie et l’Asie centrale, au plus loin de la ligne de front. Les nouveaux pôles industriels de l’URSS deviennent alors l’Oural avec Sverdlovsk et Tcheliabinsk, la Sibérie occidentale avec Novossibirsk et Omsk, le Kazakhstan et la République d’Asie centrale avec l’Ouzbékistan.

De là sont produits la grande majorité des chars T-34, des avions Yak et des munitions de l’Armée rouge. Une partie moindre de la production est maintenue à Moscou ou Gorki (Nijni Novgorod).

Par bien des aspects, cette grande mutation de l’économie productive a permis une remise à plat de la question des organisations industrielles et des processus tant bureaucratiques qu’industriels. Comme pour les États-Unis, la Seconde Guerre mondiale a été un moment de reconfiguration et de relégitimation radical des modes d’organisation industriels. Mais cette vaste dynamique ne s’est pas « technicisée » de la même façon, et la « Tektologie » d’Alexandre Bogdanov n’a jamais été en Russie l’équivalent de la cybernétique aux États-Unis.

François-Xavier de Vaujany ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Dans l’imaginaire collectif, les années étudiantes sont souvent associées à une période d’insouciance et d’émancipation. Pourtant, les recherches récentes nuancent fortement ce tableau. À Lille, une enquête menée auprès d’environ 3 000 étudiants de première année met en évidence une forte hétérogénéité des états de santé, avec plus d’un sur deux présentant une vulnérabilité physique et/ou psychologique.

L’entrée à l’université est souvent présentée comme une période d’émancipation. Pour de nombreux jeunes, elle marque l’accès à une plus grande autonomie, à de nouvelles rencontres et à davantage de liberté. Mais cette transition s’accompagne également de nombreux défis : éloignement du cadre familial, nouvelles responsabilités, augmentation des dépenses, premiers emplois, charge de travail accrue ou encore incertitudes concernant l’avenir.

Ces changements ne sont pas sans conséquences et, depuis plusieurs années, la littérature scientifique alerte sur la dégradation de la santé des étudiants. À l’échelle mondiale, près d’un étudiant sur cinq présenterait un trouble de santé mentale. Dans le même temps, plusieurs études montrent une diminution de l’activité physique et une augmentation des comportements sédentaires lors du passage à l’enseignement supérieur.

Pourtant, tous les étudiants ne traversent pas cette période de la même manière. Comprendre cette diversité constitue une étape essentielle pour mieux accompagner les jeunes à leur arrivée à l’université.

Une majorité d’étudiants déjà fragilisés à leur arrivée

Afin de mieux cerner ces fragilités, nous avons conduit, fin 2025, une étude auprès d’environ 3 000 étudiants de première année à l’Université de Lille.

Les participants ont réalisé des tests permettant d’évaluer leur condition physique (endurance, vitesse, force musculaire…). Ils ont également répondu à des questionnaires portant sur leur anxiété, leur dépression et leur qualité de vie.

L’analyse des données a permis d’identifier trois grands profils de santé.

Le premier profil, représentant 28 % des étudiants, rassemble des jeunes présentant principalement une vulnérabilité physique. Leur condition physique est significativement plus faible que celle des deux autres profils et ils présentent plus souvent une situation de surpoids ou d’obésité par rapport au reste de la cohorte.

Le deuxième profil, qui concerne 26 % des étudiants, se caractérise surtout par une vulnérabilité psychologique. Les niveaux d’anxiété et de symptômes dépressifs y sont significativement plus élevés que dans les deux autres profils, tandis que la qualité de vie apparaît plus dégradée chez ces étudiants.

Enfin, le troisième profil, représentant 46 % des étudiants, affiche des indicateurs favorables à la fois sur le plan physique et sur le plan mental, se caractérisant par de meilleurs résultats que les premier et deuxième profils.

Par conséquent, le constat est inquiétant : plus d’un étudiant sur deux entre à l’université avec une vulnérabilité préoccupante, qu’elle soit physique ou psychologique.

Une même activité ne répond pas aux besoins de toutes et tous

Face à ces fragilités, l’activité physique apparaît comme un levier particulièrement intéressant. Ses bénéfices sont désormais largement documentés, tant sur la santé physique que sur la santé mentale. Mais encore faut-il parvenir à engager les étudiants dans une activité physique régulière leur permettant de respecter les recommandations de l’OMS (au moins 150 minutes d’activité modérée ou 75 minutes d’activité soutenue par semaine). Pour mieux comprendre leur relation vis-à-vis de l’activité physique, nous avons également interrogé les étudiants sur ce qu’ils recherchaient lorsqu’ils envisagent de pratiquer une activité physique. Les réponses montrent que les attentes diffèrent fortement selon le profil de santé et le sexe.

Chez les étudiantes, les attentes sont principalement liées au bien-être psychologique : réduire le stress, se détendre ou retrouver un équilibre personnel. Les aspects organisationnels jouent également un rôle important, notamment la proximité des installations ou la compatibilité avec l’emploi du temps universitaire.

Chez les hommes, les attentes apparaissent plus hétérogènes. Les étudiants en bonne santé mettent en avant les bénéfices physiques et la progression des performances. À l’inverse, ceux qui présentent une vulnérabilité psychologique recherchent avant tout le bien-être psychologique lié à l’activité physique, rejoignant ainsi les attentes exprimées par de nombreuses étudiantes.

Ces différences ne sont pas anecdotiques. Elles suggèrent qu’il n’existe pas de « profil type » et que, pour engager durablement les étudiants et étudiantes dans une activité physique, il faut tenir compte de la spécificité de leur situation.

La fin du modèle « une solution pour tous »

Pendant longtemps, les programmes de promotion de l’activité physique ont majoritairement reposé sur une logique uniforme : proposer les mêmes activités à l’ensemble des étudiants, indépendamment de leur état de santé, de leurs attentes ou de leur expérience sportive antérieure.

Cette approche peut produire certains effets positifs, mais elle atteint rapidement ses limites. Les besoins d’un étudiant sportif cherchant à améliorer ses performances sont très différents de ceux d’un étudiant souffrant d’anxiété ou d’un jeune adulte souhaitant simplement retrouver confiance en son corps. Il est donc essentiel de développer des interventions qui répondent à l’ensemble des besoins des individus.

Vers une activité physique sur mesure

Depuis plusieurs années, les études scientifiques montrent que les interventions en activité physique sont plus efficaces lorsqu’elles tiennent compte des caractéristiques des individus auxquels elles s’adressent. Parallèlement, les outils numériques occupent une place croissante dans le domaine de la santé. Par exemple, les applications mobiles, objets connectés ou plateformes de suivi permettent aujourd’hui d’offrir un accompagnement plus individualisé, en adaptant les recommandations aux caractéristiques et aux objectifs de chacun.

Nos résultats illustrent l’intérêt d’une telle approche chez les étudiants. Plutôt que de prescrire une activité générique, l’enjeu réside dans l’adaptation des contenus de séances. Une étudiante présentant une vulnérabilité psychologique pourrait se voir proposer des situations d’apprentissages centrées sur le bien-être et la gestion du stress. À l’inverse, un étudiant physiquement vulnérable pourrait bénéficier d’un accompagnement visant à améliorer son endurance, sa force, ou encore sa souplesse.

Le développement de telles approches dans le cadre universitaire pourrait constituer une réponse particulièrement pertinente aux défis actuels. Au-delà de la seule question de l’activité physique, l’enjeu est la capacité des universités à accompagner une génération confrontée à des vulnérabilités croissantes. Nos résultats soulignent l’intérêt d’identifier les besoins et les caractéristiques spécifiques des étudiants afin de les orienter vers des dispositifs adaptés à leur profil et à leurs problématiques de santé.

Lucien Crombez a reçu des financements par le programme France 2030, géré par l'Agence Nationale de la Recherche (ANR), sous la référence ANR-23-EXES-0006

Jérémy Coquart a reçu des financements par le programme France 2030, géré par l'Agence Nationale de la Recherche (ANR), sous la référence ANR-23-EXES-0006.

Clément Llena ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.