À partir de quel âge donner des notes aux enfants ? En Suède, une réforme montre que des évaluations plus précoces peuvent creuser les inégalités de santé mentale entre filles et garçons.

Au Royaume-Uni, les écoles s’appuient de plus en plus sur les tests, les notes et des dispositifs dits « de responsabilisation » fondés sur la performance. En Angleterre, les inspections de l’Ofsted, l’organisme public chargé d’inspecter et d’évaluer les écoles, et les classements d’établissements renforcent l’attention portée à ces résultats mesurables. Des évolutions similaires ont eu lieu en Suède, où des réformes successives ont introduit des évaluations plus précoces et plus détaillées.

Ces environnements scolaires orientés vers la performance influencent le bien-être des jeunes. Pourtant, malgré les réformes fréquentes des systèmes d’évaluation, leurs conséquences psychologiques sont rarement au cœur des débats publics.

Notre dernière étude met en lien ces évolutions avec la hausse des troubles de santé mentale chez les jeunes. Elle montre que des évaluations plus précoces et plus formalisées peuvent accroître les troubles psychiques diagnostiqués cliniquement, en particulier chez les filles.

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Nos travaux portent sur une réforme suédoise introduite en 2012, qui a avancé le début de la notation officielle de la classe de quatrième (environ 14 ans) à celle de sixième (environ 12 ans). Autrement dit, les notes et les indications explicites de performance relative apparaissent désormais deux ans plus tôt qu’auparavant.

Pour en estimer les effets, nous avons comparé des enfants nés juste avant et juste après la date de mise en œuvre de la réforme. Comme l’exposition dépendait strictement de la date de naissance, les élèves de part et d’autre présentaient des caractéristiques similaires, à ceci près que certains recevaient des notes plus tôt que d’autres. Nous avons également tenu compte de certaines tendances de fond sur cette période, notamment de l’augmentation générale des diagnostics de troubles psychiques au fil du temps. Ce type de comparaison entre cohortes permet d’isoler l’effet propre d’une notation plus précoce sur la santé mentale.

Notre analyse s’appuie sur des registres nationaux appariés en éducation et en santé, couvrant plus de 520 000 enfants nés entre juillet 1992 et juin 2000. Nous avons examiné les diagnostics psychiatriques enregistrés en soins ambulatoires et hospitaliers au moment où les élèves entraient en classe de troisième (fin du collège).

Des notes plus précoces affectent la santé mentale des filles

L’introduction de notes plus tôt dans le parcours scolaire a entraîné une hausse des diagnostics de dépression et d’anxiété chez les filles, avec des effets particulièrement marqués chez celles dont les résultats scolaires se situent entre faibles et moyens. Chez les garçons, les effets sont plus limités et moins systématiques.

Parmi les filles, la part de celles diagnostiquées pour dépression ou anxiété est passée de 1,4 % à 2,0 %. Si cette hausse absolue (0,6 point de pourcentage) peut sembler modeste, les troubles psychiatriques à cet âge restent relativement rares. Elle correspond en réalité à une augmentation d’environ deux cinquièmes par rapport à la situation antérieure à la réforme.

Nos résultats suggèrent que la pression scolaire et la comparaison sociale sont des facteurs probables de cette hausse des troubles de santé mentale. Les notes rendent la performance plus visible dès un plus jeune âge, en indiquant clairement la position d’un élève par rapport à ses pairs. À un moment où la construction de soi est encore en cours, cela peut accroître la sensibilité à la comparaison et au sentiment d’échec.

Une explication possible tient à une plus grande sensibilité des filles aux retours sur leurs performances. Dans des travaux antérieurs, nous avons montré que lorsque les filles recevaient des notes plus favorables que ce que leurs performances mesurées laissaient prévoir, leur santé mentale s’améliorait. Cela suggère qu’elles sont particulièrement réceptives aux évaluations – et donc plus vulnérables lorsque la pression liée à la notation s’intensifie.

Des conséquences plus larges

Nos résultats indiquent que la pression scolaire pourrait contribuer aux écarts de santé mentale entre les sexes à l’adolescence. Si les filles ont davantage tendance à intérioriser la pression et le stress liés à l’évaluation, l’introduction de notes plus précoces pourrait, de manière non intentionnelle, accentuer des inégalités déjà bien documentées.

Nous ne soutenons pas que la notation soit intrinsèquement néfaste. Les notes peuvent motiver, orienter les apprentissages et informer les parents comme les enseignants. Mais leur calendrier et leur conception comptent. Lorsque l’évaluation devient plus formelle plus tôt dans la scolarité, des coûts psychologiques inattendus peuvent apparaître en parallèle des objectifs académiques.

À mesure que les systèmes de notation évoluent, les questions de calendrier et d’intensité méritent une attention particulière. Les écoles ne sont pas seulement des institutions qui mesurent la performance ; ce sont aussi des environnements où les jeunes construisent leur identité. Concevoir des systèmes éducatifs qui soutiennent à la fois les apprentissages et un développement équilibré suppose de prendre ces deux objectifs au sérieux.

Les politiques éducatives impliquent inévitablement des arbitrages. Les dispositifs pensés pour mesurer et élever le niveau façonnent aussi l’expérience quotidienne des élèves. Nos résultats suggèrent que lorsque les décideurs avancent l’âge des évaluations formelles, ils devraient mettre en balance leurs effets sur la santé mentale avec leurs bénéfices académiques.

Les politiques de responsabilisation doivent prendre en compte leurs effets psychologiques. Il ne s’agit pas d’abandonner la notation, mais de concevoir des systèmes d’évaluation adaptés au stade de développement des élèves, accompagnés de dispositifs de soutien permettant d’interpréter les retours de manière constructive.

Les élèves réagissent différemment à l’évaluation. Des réformes efficaces pour certains peuvent en fragiliser d’autres, en particulier ceux déjà sensibles à la pression de la performance. Suivre le bien-être en parallèle des résultats scolaires permet de repérer plus tôt d’éventuels effets indésirables.

Anna Linder reçoit des financements du Swedish Research Council for Health, Working Life and Welfare et de la Public Health Agency of Sweden.

Gawain Heckley reçoit actuellement des financements du Swedish Research Council, du Swedish Research Council for Health, Working Life and Welfare et de la Jan Wallanders och Tom Hedelius stiftelse.

Ulf Gerdtham reçoit des financements du Swedish Council for Working Life and Social Research.

Lorsque des entreprises évoluent selon des trajectoires et à des vitesses très différentes, leurs signaux concurrentiels peuvent être mal compris ou sous‑évalués. On peut y voir une analogie avec l’« effet Doppler » en physique, qui explique que le son d’une ambulance est plus grave ou plus aigu si on ne va pas à la même vitesse qu’elle. Une entreprise pense affronter un constructeur automobile classique ; elle se retrouve face à une entreprise technologique intégrée. On croit concurrencer un acteur à bas coût ; on découvre une organisation industrielle cohérente et rapide.

Les tensions actuelles sur le marché du véhicule électrique, illustrées par la fermeture de l’usine de Poissy de Stellantis, les résultats fragilisés de Renault avec 10,9 milliards d’euros de perte, Ford avec 11 milliards de dollars (plus de 9,38 milliards d’euros, ndlr) sur le seul quatrième trimestre 2025, ou Volkswagen avec un bénéfice en chute de 44,3 %, à 6,9 milliards d’euros, dépassent le simple ralentissement de la demande.

Dans un contexte d’investissements massifs, de marges sous pression et de concurrence chinoise accrue, la transition vers l’électrique coûte plus cher et rapporte moins vite que prévu.

Cette situation révèle un mécanisme récurrent : les entreprises établies sous-estiment souvent les nouveaux concurrents qui transforment leur industrie.

Effet Doppler

Toutes les entreprises ne sont pas condamnées face au changement. Comme je l’ai montré dans mes travaux sur la longévité des entreprises dans le monde, certaines traversent les siècles : plus de 1 700 ont plus de 150 ans et environ 250 existent depuis plus de quatre siècles. Leur endurance ne tient pas à la chance, mais à leur capacité à anticiper, à comprendre leurs clients et à percevoir correctement l’évolution de leurs concurrents. La plupart disparaissent faute d’avoir su s’adapter au marché ou d’avoir mal interprété l’arrivée de nouveaux rivaux.

En physique, l’effet Doppler désigne la modification de la fréquence d’une onde lorsque la source et l’observateur sont en mouvement relatif. Il explique pourquoi le son d’une ambulance est plus aigu lorsqu’elle s’approche et plus grave lorsqu’elle s’éloigne ; les ondes sont comprimées devant la source et étirées derrière elle. Ce phénomène est utilisé en météorologie, où l’analyse des fréquences émises et reçues permet de mesurer des vitesses (ou des flux) invisibles à l’œil nu et d’analyser les mouvements internes des systèmes atmosphériques.

En stratégie, un phénomène métaphoriquement comparable apparaît. La vision qu’une entreprise a d’une autre est d’autant plus déformée qu’elles ne se développent pas ni ne se transforment à la même vitesse. Plus les écarts de trajectoire et de vitesse d’évolution sont importants, plus la compréhension de la concurrence devient difficile. Ce décalage peut conduire à des décisions tardives ou inadaptées.

Un écart difficile à combler

C’est ce qui s’est produit avec Tesla. Beaucoup de constructeurs traditionnels ont vu en premier lieu une voiture électrique performante avec un beau design. Ils ont pensé que le défi consistait à proposer un modèle équivalent avec la même autonomie, la même accélération et le même style.

Tesla n’était pas un constructeur automobile, mais une entreprise technologique produisant des voitures. Son avantage repose sur le logiciel, les mises à jour à distance et l’intégration des batteries. Là où un constructeur classique lance une nouvelle version tous les cinq à sept ans, Tesla peut améliorer à distance un véhicule déjà vendu ; la voiture évolue. Cette logique transforme la relation client, mais aussi le modèle économique avec davantage de services, de données, d’interactions continues.

À lire aussi : De Ford à Tesla : ce que l’automobile nous apprend sur l’art de s’adapter

Cette différence de rythme crée un écart difficile à combler pour des organisations historiquement structurées autour de cycles industriels longs, de fournisseurs multiples et de hiérarchies complexes.

Là où un constructeur classique renouvelle un modèle tous les cinq à sept ans – comme Renault avec la Clio ou Peugeot avec la 208 – Tesla améliore en continu un véhicule déjà vendu. Le client ne change pas de voiture ; c’est la voiture qui se transforme. Le signal était visible, mais perçu avec retard, à travers un prisme industriel ancien.

Ce décalage n’a été pleinement reconnu que tardivement. Jim Farley, directeur général de Ford, après le démontage d’une Tesla Model 3 par ses équipes, déclarait : « Nous avons été très étonnés. Quand nous avons démonté la Model 3, ce que nous avons découvert était stupéfiant. » Herbert Diess, alors président-directeur général de Volkswagen, qualifiait la Tesla Model Y de « voiture de référence » pour son groupe.

BYD et l’« effet Doppler stratégique » chinois

Toujours dans l’industrie automobile, l’« effet Doppler stratégique » est également observable dans le cas plus récent de BYD et ceux d’autres constructeurs chinois, tels que Geely, SAIC Motor, NIO ou XPeng. Longtemps perçus comme de simples acteurs à bas coûts, ils ont été évalués surtout sous l’angle du prix. En 2024, Carlos Tavares, PDG de Stellantis, déclarait :

« Pas question de laisser le marché des voitures électriques à 20 000 euros ou moins aux mains des Chinois. »

Cette focalisation tarifaire a masqué l’essentiel. La concurrence chinoise repose sur des cycles de développement plus courts, une intégration verticale poussée et une maîtrise industrielle de la batterie. BYD conçoit et fabrique batteries, moteurs et composants critiques, réduisant coûts, délais et dépendances. Le géant chinois des batteries pour véhicules électriques, CATL, et BYD concentrent à eux seuls plus de la moitié de la production mondiale de batteries pour véhicules électriques. La batterie représentant environ de 30 % à 40 % du coût d’un véhicule électrique, cette maîtrise constitue un avantage économique et stratégique décisif.

L’échec du projet européen de Northvolt illustre la difficulté à rattraper tardivement cette distance. L’investissement était massif mais insuffisant pour combler l’écart accumulé en compétences industrielles et en chaînes d’approvisionnement. Là encore, la menace était visible, mais mal évaluée à distance.

Cette métaphore de l’« effet Doppler stratégique » complète les analyses des chercheurs Clayton Christensen, Rajesh Chandy et Gerard Tellis sur les biais internes qui freinent l’adoption des innovations de rupture. Contrairement à la physique, où le signal est effectivement modifié par le mouvement, l’analogie met ici en lumière un biais de connaissance et d’interprétation organisationnelle, lié à des cadres d’analyse inadaptés à des concurrents évoluant à un autre rythme.

La malédiction des leaders établis

Dans le cas du véhicule électrique, les constructeurs historiques ont bien investi dans la technologie, mais souvent en interprétant la transition comme un simple remplacement du moteur thermique par la batterie, alors qu’il s’agissait d’un changement de système. L’échec des batteries Blue Solutions du groupe de Vincent Bolloré, fondées sur une technologie propriétaire peu compatible avec les standards industriels émergents, et les limites des premières générations de la Renault Zoé, conçues comme une évolution du produit plutôt que comme une reconfiguration d’ensemble, illustrent cette lecture partielle. Dans les deux cas, l’enjeu était avant tout systémique, et non uniquement technologique.

L’histoire industrielle montre que les leaders peuvent se réinventer, comme l’ont fait, par exemple, Michelin, Schneider Electric ou Safran pour ne prendre que des exemples d’entreprises françaises. Ces transformations reposent moins sur le volume des investissements que sur la capacité à voir les concurrents tels qu’ils sont réellement dans des industries en constante évolution.

À l’ère des transitions rapides, l’analogie de l’« effet Doppler stratégique » rappelle une vérité simple : mal comprendre la concurrence peut être aussi dangereux que la voir arriver trop tard.

Eric Viardot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’ouvrage Musée et Écologie. Missions, engagements et pratiques publié, sous la direction de Lucie Marinier, d’Aude Porcedda et d’Hélène Vassal, en janvier 2026, dans la collection « Musée-Mondes » des éditions de la Documentation française, dresse le riche panorama d’un secteur qui s’est « mis en route » et qui cherche, bien qu’encore freiné par des indicateurs marqués par la notion de croissance, à allier sobriété aux engagements écologique et citoyen.

Face à l’urgence climatique et à la multiplication des atteintes au vivant, les musées ont à résoudre une équation difficile mais décisive : renforcer leur rôle social et culturel pour participer à la redirection écologique de la société tout en diminuant leur impact sur l’environnement. Or celui-ci est réel : à titre d’exemple, un grand établissement comme le musée du Quai Branly Jacques Chirac émet près de 9000 tonnes équivalent CO₂ de GES par an hors trajets des visiteurs. Or ces derniers peuvent peser jusqu’à 80 ou 90 % des émissions d’un établissement culturel.

Depuis une dizaine d’années, notamment au Canada mais aussi en France, nombreux sont les musées qui mettent en place des méthodologies pour mesurer et diminuer leur impact négatif et redoublent d’efforts pour diffuser la connaissance scientifique sur l’anthropocène et ses conséquences sur l’habitabilité terrestre, participant à la construire un nouvel imaginaire.

Cela concerne les musées de sciences mais aussi, bien que plus récemment, les musées d’art. Ces derniers, en plus de programmer des expositions d’art écologique, développent des initiatives hybrides avec des artistes, professionnels de l’environnement (OFB, Ademe), scientifiques du climat ou activistes. Ce fut le cas avec la programmation « Planétarium » au Centre Pompidou ou l’exposition « Cent œuvres qui racontent le climat » au Musée d’Orsay.

Nous sommes donc face à un secteur qui a pris conscience de son impact et de sa responsabilité et cherche à penser autrement, alors que les musées restent évalués à l’aune de la croissance des lieux et des collections, de la fréquentation des expositions et de l’illusion d’une stabilité climatique permettant une conservation des œuvres qui se voudrait immuable.

Une démarche commune et cohérente

L’ouvrage Musée et Écologie, sous la direction de Lucie Marinier (professeure du CNAM), d’Aude Porcedda (professeure de l’Université de Québec à Trois-Rivières) et d’Hélène Vassal (directrice du soutien aux collections du musée du Louvre) a mis à contribution plus de 90 acteurs – professionnels des musées, scientifiques et artistes – qui se mobilisent pour la production d’orientations stratégiques, font évoluer le discours du musée, construisent des projets citoyens et participatifs et des pratiques écoresponsables concrètes.

Car seules les approches globales, qui concernent les contenus culturels mais aussi la sobriété de leur production et de leur diffusion, peuvent inscrire de manière durable la redirection d’un établissement. Pour cela, de nouvelles manières de construire les projets, plus circulaires, plus collectives, sont essentielles, ce qui implique de décloisonner les fonctions et intégrer le plus en amont possible les enjeux écologiques. Le secteur muséal est constitué de métiers identifiés et les professionnels sont très connectés, y compris à l’échelon international, et ce sont par ces réseaux que passent les nouvelles pratiques.

Les projets d’écoresponsabilités sont aussi l’occasion de nouvelles collaborations, d’un certain « partage de la légitimité » entre les fonctions scientifiques et culturelles et les fonctions techniques, de production et de médiation, internes mais aussi externes au musées (par exemple des scénographes au sein des établissements de Paris Musées qui leur demande désormais d’imaginer des dispositifs qui pourront être au moins partiellement réutilisés pour deux voire trois expositions tout en étant pertinentes pour chacune).

Des expérimentations, souvent menées par des structures dédiées ou par des institutions en collectif favorisent ces décloisonnements et la collaboration avec des chercheur·euses.

De nouveaux métiers (écoconseillers, référents en responsabilité sociétale des organisations) apparaissent. Plusieurs politiques publiques ont accompagné et soutenu ces processus ces dernières années, souvent par des appels à projets, des guides ou des projets innovants tels que les résidences vertes.

Les métiers du musée révèlent de puissantes compétences, non seulement compatibles, mais favorisant les démarches écologiques. Trois principes partagés entre conservation préventive et écoresponsabilité apparaissent centraux : la durabilité, la sobriété et l’adaptation aux risques. La redirection écologique opérée par les missions et les normes muséales, plutôt que contre elles, semble ainsi produire les transformations les plus ambitieuses, les plus innovantes et les plus pérennes.

Notons que les approches françaises et canadiennes, principalement présentées dans l’ouvrage, comportent des nuances. Les musées québecquois étudiés ont une approche plus large, socio-écologique, intégrant l’ensemble des 17 Objectifs de développement durable (ODD), y compris les enjeux éducatifs, participatifs, inclusifs et décoloniaux. L’approche française sépare davantage les contenus de programmation et l’approche technique de la sobriété. Or, le « plafond de verre » qui semble se profiler invite à cumuler les deux approches pour une redirection écologique globale et robuste.

Dépasser le plafond de verre

De nombreux professionnels font part aujourd’hui de leur frustration : ils atteignent un plafond de verre, une fois réalisés les bilans carbone (dont plus de 80 % concernent les déplacements des visiteurs), les économies d’énergie et les dispositifs de réemploi. Les politiques publiques et l’engouement culturel baissent, les attaques contre les faits scientifiques relatifs au dérèglement climatiques sont nombreuses.

Les musées ont progressé en matière « d’efficacité écologique », ce qui leur permet de poursuivre le même niveau d’activité en utilisant moins d’énergie et de ressources, mais au risque de produire « un effet rebond » : cela « coûte moins », donc on fait plus. Encore trop rares sont ceux qui assument véritablement l’objectif de sobriété qui consiste à ralentir l’activité (allonger la durée des expositions, diminuer le nombre d’œuvres, les faire venir de moins loin) mais aussi à réinterroger la programmation, sa pertinence, son audience à l’aune des enjeux socio-écologiques.

Cela nécessite de repenser profondément, avec l’ensemble des professionnels, financeurs, territoires et publics, les projets scientifiques et culturels pour faire d’autres types de propositions, créer d’autres rituels, activer de nouvelles valeurs, rompre avec la logique « extractiviste » inhérente au musée moderne occidental – cette habitude de prélever des œuvres ou des objets pour les faire venir souvent de loin jusqu’à nos musées.

Deux pistes sont explorées en ouverture de l’ouvrage. La première est celle d’un musée conforté dans ses capacités à participer au soin des personnes et des écosystèmes et qui pourrait aussi « accepter » que les populations lui portent des attentions d’un nouveau type, plus actives, plus « dialoguantes ». Un musée engagé et, pour ou dans lequel on s’impliquerait, notamment sur les questions écologiques.

La seconde est très concrète. Au-delà de la sobriété volontaire, c’est à l’adaptation urgente au changement climatique que sont confrontés les musées avec l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des épisodes de fortes chaleurs ou de pluie intense. L’étude menée par les Augures et Écoact montre que, en 2050, plus de 50 % des musées de France métropolitains connaîtront une hausse d’au moins 5 jours du nombre de jours très chauds et que 38 sont d’ores et déjà exposés directement au recul du trait de côte.

Les musées doivent mener des études de vulnérabilité afin de s’adapter (pour le bien des œuvres mais aussi des personnels et des publics) et d’intégrer ces enjeux au sein de leurs projets culturels et scientifiques. Garantir artificiellement la stabilité climatique devient une gageure, il faut penser différemment : en imaginant une autre saisonnalité de la programmation (ne pas utiliser les salles sous verrière en été par exemple), en développant l’inertie thermique des bâtiments ou en créant des microclimats ciblés pour les œuvres les plus fragiles.

Cette situation peut être angoissante et conduire à des maladapations. Par exemple, face à la hausse des températures, on peut être tenté d’installer de nouvelles climatisations qui vont produire de la chaleur extérieure et des émissions.

Pourtant, certaines équipes cherchent désormais à réfléchir à une redirection du musée accompagnée d’une coopération pour participer à l’adaptation de leur territoire, en s’appuyant sur des compétences spécifiquement muséales (musées qui deviennent lieux refuges en cas de canicules, végétalisation des abords dans le respect de l’esthétique patrimoniale…).

Le rôle d’intérêt général du musée pourrait, sans être remis en cause, se développer pour participer à sa propre adaptation mais aussi à celle de son environnement et de ses publics.

Lucie Marinier ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

At a time when remote work is increasingly up for debate among companies, it remains an often underestimated lever for fostering open innovation. This article examines how initiatives designed to encourage collaborative work outside the workplace can contribute to the development of open innovation.

Open innovation traditionally refers to purposive inflows and outflows of knowledge across firm boundaries. Through various collaborations with external entities, firms will be able to be more innovative and accelerate their product development process whatever their sector. Our latest research explores the reasons why remote working is frequently undervalued as a means of open innovation.

Companies, both large and medium sized, operating in various sectors tend to use co-working spaces and makerspaces to support their open innovation initiatives.

This approach is particularly relevant in cases where co-working spaces and makerspaces function as “open labs”. They offer a physical location that acts as a symbolic totem place, an innovation-driven community, and a set of services (incubators, coaching, etc.) that promote experimentation across a variety of specific subjects.

Some companies send their employees to these open labs, where they become affiliated coworkers within the open lab communities. These affiliated workers spend varying amounts of time there, from a few days a week to regular full week residency over several months or even years. Although affiliated coworkers represent only a small proportion of open lab residents, they have a specific profile, driven by individual motivations such as curiosity and open mindedness, as well as organisational targets set by their employer.

Exploring hubs where innovation thrives

From the firms’ perspective, regularly sending employees to work in open labs reflects the diverse opportunities to foster open innovation strategies.

Remote working in open labs can be divided into three categories that each contribute to the development of firms’ open innovation initiatives in a different way:

1) Remote working for fostering a new innovation culture

Open labs give affiliated workers the opportunity to develop new innovative work practices and workplace behaviours. In open labs, people interact on the basis of reciprocity mechanisms, use various creative methods, and engage in rapid prototyping activities. Learning by doing enables affiliated workers to acquire new creative skills as well as new representations of innovation. These experiences give them confidence in their ability to play an active role in collective and innovative processes. When they go back to their offices, they in turn, help spread a new innovation culture within the workplace.

• For three years, French bank Société Générale sent more than 1,000 employees per year from its business hubs based in the greater Paris area to various open labs located in Paris to learn new innovative practices. Société Générale employees benefited from residency programs at La Paillasse, Makesense or liberty living lab where they worked on innovative projects during several weeks.

• Makesense Space offers co-working spaces and supports intrapreneurship programs for large companies. Its team supports intrapreneurs who have the opportunity to work within Makesense co-working space, and become “embedded” in Makesense’s community of innovators.

2) Remote working for finding new partners, ideas, and expertise

By regularly sending knowledge workers on short stints at open labs, companies can access new ideas and expertise that enrich their projects. This enables affiliated workers to become embedded in open lab communities that are characterised by heterogeneous expertise and collective creative projects. These environments allows them to explore new topics in depth and gain fresh insights for exploratory activities.

• In France, a number of large construction and transport companies such as Eqiom and SNCF work with ICI Montreuil. ICI Montreuil is both a makerspace and a co-working space dedicated to the crafts and creative industries. The ICI Montreuil’s community is made up of artisans from 50 different types of crafts and creative industries who are able to support the development of new original tools and products.

• Electrolab is another example illustrating original relationships with private actors. Electrolab is a hackerspace that contributes to developing new technologies based on the hacking ethos. Its community is made up of engineers, unemployed people, students, researchers, artists, etc. All members of the open lab share the same value of developing technologies based on hacking principles. Medium sized companies are also welcome. They have the opportunity to participate in the community’s activities and harness new creative ideas and ways of developing new technologies.

3) Remote working as a way of managing collaborative multi-partner projects

Firms increasingly need to develop multi-partner collaborations to explore user-centric innovations and address emerging societal challenges such as environmental sustainability. For companies, it is becoming essential to reconcile different perspectives: technological development, economic value and environmental issues. They must identify new partners and design new ways of operating and doing business.

Sending employees to work inside open labs can be an effective way to manage multi-partner projects. Open labs provide a neutral space that encourages out of the box thinking. As affiliated workers, employees don’t just come to the open lab for meetings and brainstorming sessions; they stay there one, two, or three days per week over several months to work on dedicated collaborative projects.

Collaborative remote working respectively helps employers to remain project-centred and accelerate the innovation process. It also increases their ability to adopt new collaborative practices when working off-premises. TUBA in Lyon, specialising in urban project development and Liberté Living Lab in Paris are hubs that have attracted interest from large companies such as Roche, ENGIE, Société Générale who design collective experimentation projects for smart cities or healthcare. Employees from these firms go there on one or two day per week placements over a three month period to work on dedicated collective projects.

Keeping collaborative work environment options open

The contribution of remote working to open innovation has been barely formalised by companies, even though many of them are already implementing such initiatives.

These practices help address the human element behind open innovation challenges, particularly in terms of skills, culture, and collaboration.

When companies reduce remote working, they may also deprive themselves of valuable opportunities to strengthen their capacity to manage open innovation.

As our results in the EU-backed Remaking project show, remote working can be an opportunity to build experiences beyond corporate physical boundaries to foster companies and organisations’ capacity for innovation.

A weekly e-mail in English featuring expertise from scholars and researchers. It provides an introduction to the diversity of research coming out of the continent and considers some of the key issues facing European countries. Get the newsletter!

Valérie Mérindol a reçu des financements de BPIfrance pour mener cette recherche.

Paris School of Business a reçu un financement de la Commission européenne pour le projet Horizon "REMAKING" (G.A. Nº 101132685).

Alexandra Le Chaffotec ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

À l’occasion de l’anniversaire de la création du FLNC il y a cinquante ans, retour sur la trajectoire singulière d’un mouvement clandestin qui a profondément marqué la vie politique corse. Entre revendication anticoloniale, structuration armée et recompositions internes, son histoire éclaire les transformations contemporaines du nationalisme insulaire.

En Corse, la première action violente contre l’État date de février 1973. Elle est revendiquée par le Front paysan corse de libération (FPCL). Composé d’agriculteurs, de commerçants et d’étudiants, ses credo sont la reconnaissance de la nation et de la langue corse, l’exclusion des colons, la corsisation des emplois, et le rapatriement des Corses de l’extérieur.

Puis, dès l’année 1974, apparaît une seconde organisation clandestine : la Ghjustizia Paolina (GP), constituée de jeunes militants pour la plupart étudiants. Elle revendique des attentats d’envergures contre des cibles définies comme colonialistes.

Le 24 avril 1974, le FPCL annonce sa fusion avec la GP et en mai 1974, ils diffusent un manifeste qui officialise un passage à la lutte de libération nationale et donc à la création d’un Front de libération de type mouvement de décolonisation. C’est dans ce contexte, suite à une vague de 22 attentats, durant la nuit du 4 au 5 mai 1976, qu’apparaît le FLNC.

Une inscription parmi les luttes anticoloniales

Dans sa première conférence de presse en juillet 1976, le FLNC menace directement l’État au nom du peuple corse et rappelle que ses membres « n’ont pas d’attachement ni avec l’extrême droite ni avec les socialistes et autres révolutionnaires de gauche : ses membres sont, avant toute chose, nationalistes corses ». Ainsi, le FLNC expose un projet d’indépendance dont le point nodal est le choix des Corses à déterminer par la voie référendaire la souveraineté de l’île. Très critique envers les actions des autonomistes, il rappelle aussi que seule une lutte armée contre l’État dit colonial permettrait « de sauvegarder ce qu’il reste du peuple corse ». Le FLNC propose également l’extension du domaine de la revendication anticoloniale à la lutte de libération nationale :

« Corses, reprenons la voie de nos ancêtres, le fusil à la main, pour libérer notre patrie. Nous n’avons plus le choix. »

S’inspirant des situations des autres luttes de décolonisation, il précise que seule « cette période de désaliénation permettra [au] peuple de choisir démocratiquement son destin avec ou sans la France ».

Sur le plan de la production de la violence contre l’État, à l’inverse de ses homologues européens (ETA ou IRA), le FLNC propose alors une violence ciblée et mesurée, pour ne pas dire contrôlée. Pour les insulaires, ses actions sont perçues comme légitimes tant qu’elles restent au service de la défense et de la sauvegarde des intérêts des Corses.

Le manifeste de 1977 du FLNC « La liberté ou la mort » propose un programme d’actions « de légitime défense » du peuple corse contre un État jugé « comme colonial », car « d’occupation ». Il s’articule autour de cinq points :

• la destruction de tous les instruments du colonialisme français : armée, administrations, etc. ;

• l’instauration d’un pouvoir populaire démocratique, expression de tous les patriotes corses ;

• la confiscation des grandes propriétés coloniales et des trusts touristiques ;

• la réalisation d’un pouvoir agraire pour assurer les aspirations des paysans, des ouvriers, des intellectuels et débarrasser le pays de toutes les formes d’exploitation ;

• le droit à l’autodétermination après une période transitoire de trois ans, durant laquelle l’administration se fera à égalité entre forces nationalistes et forces d’occupation.

Phénomène classique des bras armés européens, le FLNC a en réalité un caractère plus pragmatique que révolutionnaire. Des stratégies personnelles traversent le mouvement, en faisant une organisation floue aux dérives parfois affairistes. Mais le FLNC cherche à soigner son image et à occuper l’espace public. Au-delà d’une présence dans chaque secteur de l’île, dès 1980, il crée une vitrine publique, la CCN (A Cunsulta di i Cumitati Nazionalisti : littéralement Rassemblement ou Assemblée des comités nationalistes), qui endosse le rôle symbolique de porte-parole de la lutte de libération nationale du peuple corse.

Son discours tourné sur l’indépendance (mais aussi la révolution et le marxisme) parle à une jeunesse qui ne se retrouve pas dans le projet d’autonomie proposé par les autonomistes depuis les années 1960 (des compétences et pouvoirs élargis pour la Corse, tout en restant au sein de la France dont l’État conserve le régalien).

L’interdiction de l’indépendantisme corse

Le FLNC est néanmoins dissout par les pouvoirs publics le 5 janvier 1983. À partir de cette date, le front et ses officines sont assimilés à des organisations illégales et terroristes.

Le 28 septembre 1983, la CCN est également dissoute par le gouvernement, qui empêche ainsi l’indépendantisme corse d’exister légalement.

Néanmoins, ces dissolutions entraînent auprès de l’opinion locale un soutien populaire qui pousse le FLNC à s’engager sur la voie de la légalité, le 3 octobre 1983, en créant un parti politique, le Mouvement corse pour l’autodétermination (MCA) qui entend être plus proche de la société civile. Avant le MCA, seuls les autonomistes proposaient une opposition politique (par exemple en participant aux élections locales).

Avec le MCA comme vitrine politique, le FLNC peut désormais prétendre concurrencer dans l’espace public les partis politiques autonomistes. Il assoit ainsi sur le plan idéologique et doctrinal un discours reliant le combat anticolonial à l’action institutionnelle. Mais en janvier 1986, en raison d’une trop grande proximité idéologique avec l’officine clandestine, le MCA se voit interdit à son tour.

Les guerres fratricides

Paradoxalement, cette période se traduit par une rupture de l’unicité de la lutte armée et fragmentera, en 1989-91, le FLNC en trois nébuleuses distinctes mais très proches sur le plan idéologique : le Canal historique, le Canal habituel et Resistenza.

Ces FLNC se plongent alors à corps perdu dans une guerre fratricide de légitimité, sorte d’indépendantisme anthropophage, qui se soldera par une vingtaine de morts et une perte de sens idéologique pour les militants de base. En effet, de 1989 à 1997, ces trois nébuleuses produisent des actions violentes, mais celle-ci représentent des surmarquages territoriaux plus qu’une réelle volonté politique. Subséquemment, elles poussent les activistes de l’époque à suivre des voies contradictoires avec l’idéologie de base du FLNC originel.

En 1997, le Canal habituel s’autodissout, Resistenza se met en sommeil et le Canal historique, tout en étant considérablement affaibli, sort vainqueur de cette quête pour la légitimité de la lutte de libération nationale. Néanmoins, on observe également l’apparition de nouvelles nébuleuses dissidentes agissant comme un moyen de pression au Canal Historique au sein ou à l’extérieur de celui-ci. Certaines ont des origines troubles à l’image du Sans Sigle (commando à l’origine de l’assassinat du préfet Claude Érignac en février 1998).

Par la suite, de 1997 à 2014, la lutte de libération nationale semble n’être plus du tout au service de la cause indépendantiste. La guerre fratricide pour la quête de la légitimité de la lutte armée fait que la cloison entre violence politique et organisation criminelle est devenue très mince. Les deux phénomènes semblent s’imbriquer l’un dans l’autre, au point que cette évolution de la violence conduira inexorablement le FLNC à se démilitariser en juin 2014.

Aujourd’hui, l’imaginaire collectif est toujours imprégné d’une vision de la Corse comme lieu de violence endémique. Pourtant, la démilitarisation du FLNC a permis un rapprochement des forces partisanes autonomistes et indépendantistes. En décembre 2015, cela a donné lieu pour la première fois dans l’histoire politique de l’île à la victoire à l’élection régionale d’une alliance entre autonomistes et indépendantistes, ouvrant sur une solution politique et une probable évolution du statut de l’île. Plusieurs cadres du FLNC sont désormais des membres importants de la société civile sur le plan économique, social ou politique (élus, collectifs et association d’anciens prisonniers).

Néanmoins, l’esprit du FLNC prédémilitarisation plane encore en partie sur la société insulaire : des néo-groupuscules se revendiquent héritiers de la structure et quelques jeunes activistes rêvent d’un retour de la lutte armée. Objectif ? Obtenir l’indépendance de l’île et, surtout, bénéficier d’un capital guerrier.

Thierry Dominici ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

En annonçant qu’ils quittaient l’Organisation des pays exportateurs de pétrole, Opep, les Émirats arabes unis ont-ils porté le coup de grâce à cette structure née en septembre 1960 ? Ou n’ont-ils fait qu’entériner un changement de cadre géopolitique, rendant ce cartel moins efficient que par le passé ? Cette décision intervient dans un contexte où le marché pétrolier est ébranlé par les attaques des États-Unis et d’Israël sur l’Iran, et où la circulation par le détroit d’Ormuz reste incertaine…

Le 28 avril 2026, les Émirats arabes unis (EAU) ont annoncé leur retrait de l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (Opep) avec effet dès le 1^er mai. Ce départ est le plus lourd de conséquences depuis la création du cartel en 1960. Cette décision invite aussi à creuser une problématique qui monte en intensité depuis une décennie : l’Opep est-elle encore viable comme instrument de régulation collective du marché pétrolier mondial ?

Membres de l’Opep depuis 1967, les Émirats ont longtemps compté parmi les piliers de l’organisation. En annonçant leur retrait, les autorités émiriennes ont invoqué une vision de long terme et l’évolution de leur profil énergétique.

Le résultat d’années de friction

Derrière cette justification se lit cependant une frustration ancienne, nourrie par des années de frictions sur la marge de manœuvre laissée à Abou Dhabi dans sa politique pétrolière. Cette tension tient au décalage entre les capacités de production des EAU et les contraintes imposées par le cartel. Les Émirats ont massivement investi dans l’amont afin de porter leur capacité de production de 4 à 5 millions de barils par jour d’ici à 2027. Or, l’Opep a continué à privilégier les coupes, limitant la capacité du pays à valoriser pleinement ces investissements. Du point de vue émirien, la sortie de l’Opep vise donc à réaligne donc les intérêts économiques nationaux en redonnant au pays la liberté de mobiliser pleinement ses capacités.

La guerre au Moyen-Orient, déclenchée au début de 2026, a servi de détonateur à une rupture que la logique économique préparait depuis longtemps. Les EAU nourrissaient déjà un ressentiment envers leurs partenaires régionaux, jugés trop passifs au moment où Abou Dhabi supportait l’essentiel du choc provoqué par les attaques iraniennes et pro-iraniennes, dans le prolongement d’épisodes intervenus dès 2022. Cette séquence a mis en lumière l’écart entre les discours de solidarité et la faiblesse du soutien apporté par les États arabes et du Golfe.

Les fondements du cartel

Pour mesurer la portée du départ des EAU, il faut revenir aux fondements économiques du cartel. L’Opep vise à maximiser la rente collective en régulant l’offre mondiale, afin de maintenir les prix à un niveau supérieur à celui qui résulterait d’une concurrence non coordonnée. Deux conditions sont nécessaires à cet objectif :

• des capacités de production excédentaires mobilisables, les spare capacities,

• et l’acceptation, par les membres, de sacrifices de court terme au profit de recettes plus prévisibles à moyen terme.

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Sur le plan technique, les Émirats faisaient partie, avec l’Arabie saoudite, des très rares membres disposant de capacités excédentaires substantielles. Leur départ affaiblit donc mécaniquement la crédibilité opérationnelle de l’Opep. Libéré de la contrainte des quotas, Abou Dhabi pourra désormais se comporter comme n’importe quel producteur hors Opep, en maximisant son extraction. Cette production supplémentaire, potentiellement de 500 000 à 800 000 barils par jour à moyen terme, pourrait peser sur les prix et contraindre les membres restants à des arbitrages encore plus délicats entre discipline collective et intérêts nationaux.

Un atout nommé oléoduc de Habshan-Fujairah

Le contexte géopolitique rend cette défection plus problématique encore. Le conflit déclenché fin février 2026 entre Israël, les États-Unis et l’Iran a partiellement fermé le détroit d’Ormuz, par lequel transitaient habituellement près de 20 % des flux mondiaux de pétrole (et par ailleurs de gaz naturel liquéfié). Cela a mécaniquement accru la valeur stratégique des approvisionnements capables de contourner ce goulot d’étranglement.

Dans ce contexte, les Émirats disposent d’un atout important avec l’oléoduc Habshan-Fujairah, qui permet d’exporter une partie substantielle de leur brut hors Ormuz via le port de Fujairah, sur le golfe d’Oman. La demande en brut exportable sans astreinte à un passage via le détroit s’en trouve renforcée, ce qui rend d’autant plus attractif, pour Abou Dhabi, le choix d’une production libérée des astreintes de l’Opep. Cet avantage pourrait d’ailleurs perdurer au-delà du conflit, si une prime de risque durable continuait de peser sur le golfe Persique.

La fin d’une emprise de l’Opep

Il serait toutefois inexact de voir dans le retrait des EAU l’événement fondateur d’une crise entièrement nouvelle. La fragilisation de l’Opep est un processus ancien, perceptible depuis le contre-choc pétrolier du milieu des années 1980 et accéléré dans les années 2010 par la révolution du pétrole de schiste américain.

Au fil de la dernière décennie, les États-Unis sont devenus le premier producteur mondial de pétrole, devant l’Arabie saoudite et la Russie, portant leur production à plus de 13 millions de barils par jour en 2025. Cette évolution a réduit la capacité de l’Opep à contrôler les prix, car toute baisse de production du cartel peut être partiellement compensée par une hausse de l’offre américaine, non soumise à quotas. C’est précisément pourquoi l’organisation a dû former en 2016, avec la Russie et neuf autres pays, une alliance élargie, qualifiée d’Opep+, actant qu’elle ne disposait plus d’une emprise suffisante sur le marché, à elle seule.

La série des défections intervenues depuis confirme toutefois une érosion : Qatar en 2019, Équateur en 2020, puis Angola en 2024. À chaque départ, l’organisation a conservé sa structure formelle, mais sa capacité effective de coordination s’est réduite. En outre, sur les vingt-deux membres de l’Opep+, trois (l’Iran, le Venezuela et la Libye) étaient déjà exemptés de quotas en raison de leurs contraintes géopolitiques, ce qui limitait encore la portée des règles communes.

La variable Trump et la recomposition des alliances

À ces facteurs économiques et structurels s’ajoute une pression politique américaine renouvelée. Donald Trump, revenu à la Maison-Blanche en janvier 2025, a activement cherché à fragiliser l’Opep par une stratégie combinant rhétorique anti-cartel et conditionnalité sécuritaire. La logique affichée par Trump dès son retour était simple : puisque les États-Unis assurent le parapluie militaire des monarchies du Golfe, celles-ci devraient en retour adopter une politique pétrolière favorable aux consommateurs américains, c’est-à-dire des prix bas.

Cette équation géopolitique résonne particulièrement aux Émirats. Le retrait de l’Opep peut ainsi être lu comme un signal adressé à Washington : Abou Dhabi choisit le camp de ses partenaires stratégiques plutôt que la solidarité du cartel sous leadership saoudien. Ce départ peut, de ce point de vue, être interprété comme une victoire diplomatique pour l’administration Trump dans sa guerre d’intimidation contre l’Opep. Donald Trump n’a d’ailleurs pas manqué de saluer cette décision sur Truth Social.

Cette recomposition reflète aussi la profondeur des frictions entre Mohammed ben Zayed, (président des Émirats arabes unis et émir d’Abou Dhabi) et Mohammed ben Salmane (prince héritier et premier ministre d’Arabie saoudite). Les désaccords se sont accumulés depuis 2019 sur la guerre au Yémen, la normalisation avec Israël, les stratégies de diversification économique et le rapport à Téhéran.

Que reste-t-il de l’Opep ?

Après le départ des EAU, l’Opep ne compte plus que onze membres. Son poids dans la production mondiale a fortement décliné, passant de 55 % dans les années 1970 à environ 30 % aujourd’hui. Même si l’Opep+ constitue un cénacle élargi et conserve une cohésion formelle, la crédibilité de ses engagements dépend désormais plus encore de la capacité et de la volonté de l’Arabie saoudite à assumer seule le rôle de swing producer. Ce qui constitue une charge considérable pour un pays dont les besoins budgétaires ont été relevés à mesure que s’affirmaient les ambitions de Vision 2030 et qui ne sortira pas indemne du choc du conflit en cours.

Si d’autres membres suivaient l’exemple des Émirats, la structure de l’Opep pourrait s’affaiblir au point de perdre une grande partie de sa pertinence opérationnelle. Le regard se tourne notamment vers le Koweït et l’Irak, qui pourraient à leur tour s’interroger sur les bénéfices de leur participation.

Il serait néanmoins prématuré d’annoncer la disparition du cartel. L’Opep a montré, à plusieurs reprises, une capacité de résilience que les observateurs ont souvent sous-estimée. Chaque grande crise a jusqu’ici débouché sur une adaptation plutôt que sur une dissolution. Pour ses membres africains (Nigeria, Libye, Gabon, Congo, Guinée équatoriale) sa valeur n’est d’ailleurs pas seulement économique. L’organisation leur offre aussi une visibilité internationale, un accès partagé aux données de marché et une plate-forme de coordination diplomatique qu’aucun autre forum ne pourrait aisément remplacer.

Vers un marché post-cartel ?

Le véritable enjeu dépasse la seule survie institutionnelle de l’Opep. Il concerne la gouvernance du marché pétrolier dans un monde plus fracturé, plus conflictuel et placé sous la pression de la transition énergétique. Dans un marché post-cartel, les prix seraient davantage déterminés par les fondamentaux de l’offre et de la demande, mais aussi par les décisions souveraines de grands producteurs non coordonnés comme les États-Unis, le Canada ou le Brésil, rejoints par les Émirats arabes unis.

Cela ouvrirait sur un marché plus volatil, marqué par des cycles d’investissement plus heurtés et une vulnérabilité accrue aux chocs. Cette volatilité aurait des effets asymétriques. À court terme, elle pourrait être favorable à certains producteurs hors cartel et à certains consommateurs industriels, tout en déstabilisant les économies les plus dépendantes des revenus pétroliers, c’est-à-dire le cœur résiduel de l’Opep.

Quel avenir à l’ère de la décarbonation ?

Dans un monde qui vise la neutralité carbone à l’horizon 2050, chaque producteur est incité à valoriser ses réserves avant qu’elles ne soient déclassées par la montée des renouvelables et de l’électromobilité. Les Émirats inscrivent aussi leur retrait dans cette logique : produire davantage aujourd’hui, tout en accélérant les investissements dans le solaire, le nucléaire et l’hydrogène décarboné. Cette course à la valorisation des actifs fossiles, sorte de paradoxe vert, est structurellement peu compatible avec une logique de restriction collective de la production.

Si l’Opep n’est pas morte le 28 avril 2026, le retrait des Émirats arabes unis marque une inflexion décisive dans l’histoire d’une organisation fondée à Bagdad en 1960 pour permettre aux pays du Sud de reprendre le contrôle de leurs ressources. Soumise aux pressions géopolitiques américaines, minée par les divergences d’intérêts entre ses membres et de moins en moins capable de discipliner les producteurs les plus ambitieux, elle entre dans une phase de vulnérabilité accrue.

L’institution d’un monde ancien ?

Dans un monde où chaque grand producteur est tenté de maximiser sa rente pétrolière avant que la transition énergétique n’en réduise la valeur, l’idée même d’une discipline collective paraît de plus en plus fragile. Cette fragilité est d’autant plus visible que le désordre stratégique entretenu par Donald Trump, par ses guerres commerciales, ses pressions sur ses partenaires et son imprévisibilité, accélère la recomposition du système international au lieu de le stabiliser.

Or, cette recomposition ne profite pas seulement aux producteurs désireux de s’affranchir des cadres collectifs : elle favorise aussi la Chine, vers laquelle de nombreux États se tournent davantage à mesure qu’ils recherchent des débouchés, des partenaires et des règles du jeu plus prévisibles, des sources énergétiques moins hystérisées que les hydrocarbures, face à l’instabilité américaine.

Dans ce nouvel environnement, l’Opep n’apparaît plus comme l’instrument central d’un Sud pétrolier organisé, mais comme une structure défensive, contestée de l’intérieur et débordée par une redistribution plus large des rapports de force économiques et géopolitiques. Elle n’est donc pas encore morte, mais elle risque de devenir, plus vite que prévu, l’institution d’un monde ancien.

Patrice Geoffron est membre fondateur de l'Alliance pour la Décarbonation de la Route. Il siège dans différents conseils scientifiques: CEA, CRE, Engie.