Si, dans les familles immigrées, l’ascension scolaire est réelle, la génération des petits-enfants se heurte sur le terrain de l’emploi à des inégalités persistantes et à certaines formes de déclassement. C’est ce que montrent les résultats d’un projet de recherche inédit, mené à l’Institut national d’études démographiques.

En France, environ une personne de moins de 60 ans sur trois a un lien généalogique avec la migration : soit parce qu’elle est elle-même immigrée (« première génération »), soit parce qu’elle est l’enfant d’un ou de deux parents immigrés (« deuxième génération »), soit parce qu’elle est le petit-enfant d’au moins un grand-parent immigré (« troisième génération »).

Cette troisième génération reste méconnue, car les enquêtes de la statistique publique ne permettent pas de l’identifier. Les recherches sur les enfants d’immigrés ont déjà montré que leurs trajectoires scolaires et professionnelles sont très diverses : certains groupes atteignent des positions proches de celles de la population majoritaire sans ascendance migratoire, tandis que d’autres – notamment au sein des minorités racisées – restent plus exposés au chômage, à la ségrégation résidentielle ou aux discriminations.

Mais l’étude de cette deuxième génération ne permet pas toujours de savoir si ces écarts tiennent surtout à l’expérience migratoire des parents ou à des mécanismes plus durables, produits dans la société française elle-même. Les petits-enfants d’immigrés, nés en France de parents eux-mêmes nés en France, permettent de trancher : si des écarts subsistent encore à cette génération, ils signalent des mécanismes d’exclusion durables (ségrégation, discrimination, racisme), et non les seuls effets de la migration initiale.

Que deviennent ces petits-enfants d’immigrés en matière de diplômes et d’emploi ? Le modèle républicain tient-il ses promesses d’égalité, quelle que soit l’origine ?

Ce sont précisément les questions que nous nous sommes posées à travers le projet 3GEN, mené à l’Institut national d’études démographiques (Ined) et financé par l’ANR. Grâce à l’enquête Trajectoires et Origines 2 (TeO2), qui permet pour la première fois d’identifier directement les petits-enfants d’immigrés à grande échelle, les chercheurs et chercheuses impliqués dans le projet ont pu comparer les parcours de trois générations : les immigrés eux-mêmes, leurs enfants, et leurs petits-enfants.

Les analyses, que nous avons publiées avec Milan Bouchet-Valat, Louise Caron, Lucas Drouhot, Mathieu Ferry, Ognjen Obućina, Ariane Pailhé, Paul Siarry et Rosa Weber dans plusieurs revues scientifiques de premier plan (Revue française de sociologie, European Sociological Review, Demography et American Sociological Review) apportent des résultats inédits.

L’ascension scolaire sur trois générations

Le premier constat est celui d’une progression éducative importante. Les grands-parents immigrés arrivés en France dans l’après-guerre étaient, pour la grande majorité, sans diplôme : 72 % des grands-parents d’origine nord-africaine (Algérie, Maroc, Tunisie) et 55 % des grands-parents d’Europe du Sud (Portugal, Espagne, Italie) n’avaient aucun titre scolaire, contre 23 % pour les grands-parents nés en France de parents eux-mêmes français.

Leurs enfants et petits-enfants ont bénéficié de l’expansion du système scolaire français. Entre grands-parents et parents, la mobilité ascendante est frappante dans les familles immigrées : 67 % des trajectoires intergénérationnelles sont ascendantes dans les familles d’origine nord-africaine, et même 72 % dans les familles d’Europe du Sud, contre 54 % dans les familles de la population majoritaire.

Au final, les petits-enfants d’immigrés, pris dans leur ensemble, ont des trajectoires scolaires très proches de celles des personnes sans ascendance migratoire, notamment pour les petits-enfants d’immigrés sud européens.

Des inégalités qui persistent pour les descendants d’Afrique du Nord

La réalité est plus contrastée pour les petits-enfants d’immigrés nord-africains. Certes, ils progressent eux aussi nettement par rapport à leurs grands-parents et leurs parents. Mais des pénalités demeurent, tant dans l’accès à l’enseignement supérieur que dans la sortie du système scolaire sans aucun diplôme.

La situation n’est pas la même pour les filles et les garçons. Les petites-filles d’immigrés nord-africains connaissent des trajectoires scolaires favorables : elles sont même surreprésentées en haut de la distribution des diplômes. Ce sont principalement les petits-fils d’immigrés maghrébins qui concentrent les difficultés. Ils sont nettement plus représentés parmi les sortants sans diplôme, et nettement moins dans les classes préparatoires aux grandes écoles.

Ce contraste entre hommes et femmes au sein d’un même groupe d’origine n’est pas nouveau, mais il ne s’estompe pas à la troisième génération. Il suggère que les mécanismes à l’œuvre vont au-delà du simple héritage social familial, d’autant que les petits-enfants d’immigrés ont souvent grandi dans des milieux sociaux assez proches de ceux de la population majoritaire.

Le diplôme ne suffit pas : le déclassement professionnel subsiste

Une autre dimension, moins souvent examinée, est celle du déclassement : le fait d’exercer un emploi qui ne correspond pas à la formation obtenue. Le déclassement vertical désigne la situation où l’on est plus diplômé que les autres personnes occupant le même type de poste. Le déclassement horizontal renvoie au fait de travailler dans un secteur sans rapport avec son domaine d’études.

Le déclassement vertical touche surtout les immigrés à la première génération et s’explique essentiellement par la non-reconnaissance des diplômes obtenus à l’étranger. Dès la deuxième génération, formée en France, ce problème disparaît presque entièrement.

En revanche, le déclassement horizontal persiste de façon significative pour les hommes d’origine non européenne, et ce, jusqu’à la troisième génération. Davantage orientés vers des filières généralistes ou peu professionnalisantes, ils se retrouvent plus souvent dans des emplois sans lien avec leurs études.

L’intégration républicaine : entre promesses tenues et inégalités persistantes

Que conclure de l’ensemble de ces travaux ? La situation de la troisième génération nous renseigne moins sur l’immigration que sur le fonctionnement de la société française elle-même. Elle montre à la fois la force des processus d’égalisation au fil des générations et la persistance de certaines inégalités liées à l’origine.

D’un côté, une dynamique puissante de rattrapage scolaire est à l’œuvre sur trois générations. La mobilité sociale ascendante des familles immigrées est réelle quelle que soit l’origine, et les petits-enfants d’immigrés européens connaissent une véritable égalisation avec la population majoritaire. Ce résultat donne du crédit à l’idée d’une intégration progressive permise par les institutions françaises, notamment par l’école publique.

De l’autre côté, des frontières ethnoraciales persistent dans la durée. Les petits-fils d’immigrés nord-africains font face à des désavantages scolaires durables que l’origine sociale de leurs parents n’explique pas complètement. Les données de l’enquête TeO2 montrent d’ailleurs que ces petits-enfants déclarent plus souvent que leurs camarades sans ascendance migratoire avoir subi au moins un traitement injuste dans le cadre scolaire.

La persistance des inégalités à la troisième génération ne peut pas être rapportée seulement aux origines sociales modestes des grands-parents immigrés. Elles renvoient aussi à des processus de ségrégation et de discrimination qui continuent d’affecter les trajectoires scolaires et professionnelles. La promesse républicaine d’égalité des chances semble donc largement tenue pour les familles originaires d’Europe du Sud, mais reste inachevée pour les familles originaires d’Afrique du Nord.

Le projet 3GEN est soutenu par l’Agence nationale de la recherche (ANR), qui finance en France la recherche sur projets. L’ANR a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’ANR.

Mathieu Ichou a reçu des financements de l'ANR.

Cela devrait être un préalable à toute action. Bien construire un indicateur ne s’improvise pas. Comment procéder pour être certain de bien mesurer la variable voulue, sans effets de bord et autres biais ? C’est d’autant plus essentiel que la décision s’appuie sur ces indicateurs. Décryptage de la méthode et illustration avec le cas de la créativité, une « compétence » qui n’est pas immédiatement mesurable.

Créativité, engagement, confiance, bien-être : ces notions occupent aujourd’hui une place centrale, qu’il s’agisse d’entreprises, d’institutions publiques ou d’organisations éducatives. Elles orientent des décisions importantes, de l’innovation à l’évaluation des politiques publiques, jusqu’à l’amélioration des conditions de travail. Dans un contexte marqué par l’incertitude et les transformations rapides, elles sont de plus en plus mobilisées pour éclairer la manière dont les organisations s’adaptent et font face à ces changements.

Un point commun les relie : elles ne sont pas directement observables et doivent être appréhendées à travers des indicateurs. Dès lors, comment mesurer ce qui ne se voit pas ? Ces notions sont dites « intangibles » : elles correspondent à ce que les chercheurs appellent des construits latents, c’est-à-dire des réalités que l’on ne peut saisir qu’indirectement. Autrement dit, on ne mesure pas directement la créativité ou le bien-être, mais les éléments qui permettent de les approcher.

Derrière ces indicateurs se cache un processus de construction scientifique exigeant, souvent méconnu, qui conditionne la manière dont ces réalités sont évaluées et, in fine, les choix qui en résultent.

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Mesurer n’est jamais un acte neutre. C’est une manière de rendre certaines réalités visibles, et donc d’orienter les décisions. C’est aussi une manière de préciser ce qui compte pour une organisation et ce que l’on choisit d’observer et de suivre dans le temps.

Ce processus s’appuie sur une démarche méthodologique bien établie, notamment dans les travaux de Gilbert Churchill sur le développement d’échelles de mesure. À partir de nos travaux récents, il est possible d’en comprendre les étapes et les enjeux.

Clarifier l’objet de la recherche

La première étape consiste à clarifier ce que l’on cherche réellement à mesurer. En pratique, un même terme peut recouvrir des réalités différentes. Dans notre recherche, nous nous sommes intéressés à la créativité organisationnelle, non pas comme un simple résultat, mais comme une capacité. Une organisation devient créative lorsqu’elle met en place des pratiques, des dispositifs et des routines qui favorisent durablement la génération et le développement d’idées.

Pour préciser ce concept, nous avons analysé 417 articles scientifiques, ce qui nous a permis d’identifier cinq dimensions : l’ouverture vers l’extérieur, la socialisation des idées, l’équipement créatif, la gestion des idées et l’agilité organisationnelle.

Cette étape transforme une notion abstraite en un cadre clair, indispensable pour construire des indicateurs fiables. Elle permet aussi d’éviter de réduire des phénomènes complexes à des indicateurs trop simplistes.

Traduire le concept en indicateurs

Une fois les dimensions définies, il s’agit de les rendre mesurables. Concrètement, cela consiste à construire des « items », c’est-à-dire des questions permettant de capter chaque dimension à travers des pratiques observables. Par exemple, une organisation favorise-t-elle les échanges d’idées ? Dispose-t-elle d’outils pour les développer ? Est-elle ouverte à des sources d’inspiration extérieures ?

Cette phase correspond à la génération et à la sélection des items : il s’agit de créer puis de retenir les indicateurs les plus pertinents, en éliminant ceux qui sont redondants ou peu fiables. L’enjeu n’est pas d’accumuler les mesures, mais de retenir celles qui rendent le mieux compte de la réalité étudiée. Dans notre étude, cette étape a permis de construire un ensemble de 16 items traduisant les différentes dimensions des capacités créatives organisationnelles, avant de les soumettre aux étapes de validation.

Indispensable vérification

La dernière étape consiste à vérifier la qualité des indicateurs et la robustesse de l’échelle de mesure. Nous avons ainsi mené une enquête auprès de 900 répondants issus de différentes organisations, à l’échelle internationale, afin d’élargir la portée des résultats. Les données ont été analysées à l’aide de deux approches complémentaires :

• l’analyse factorielle exploratoire permet d’identifier comment les réponses se regroupent entre elles, autrement dit les grandes dimensions qui émergent des données ;

• l’analyse factorielle confirmatoire permet ensuite de vérifier que ces regroupements correspondent bien au modèle théorique proposé.

Ces méthodes permettent ainsi de vérifier que les résultats sont cohérents et qu’ils correspondent bien à la manière dont le phénomène a été modélisé. Elles constituent une première étape dans l’évaluation de la robustesse de l’échelle, en vérifiant la solidité de sa structure.

Plusieurs tests sont ensuite réalisés pour évaluer la qualité de l’échelle. Ils permettent notamment de vérifier sa fiabilité, ainsi que différentes formes de validité. En particulier, la validité convergente signifie que les items censés mesurer une même dimension donnent des résultats cohérents. La validité discriminante vérifie que les différentes dimensions de l’échelle sont bien distinctes.

Enfin, la validité prédictive permet de s’assurer que les indicateurs sont liés à des résultats concrets, comme la production d’innovations. Ainsi, les résultats de notre étude montrent que l’échelle développée est fiable et robuste, et qu’elle permet d’anticiper les résultats créatifs au sein des organisations.

De la mesure à l’action

Cette démarche a donné lieu à la mise en ligne d’un outil accessible gratuitement, permettant aux organisations d’évaluer leurs capacités créatives. À partir d’un questionnaire, il est possible d’obtenir un score global, ainsi qu’un diagnostic détaillé des différentes dimensions, accompagné de pistes d’amélioration concrètes.

L’intérêt est double : rendre visible une capacité souvent difficile à repérer pour les organisations et fournir des leviers d’action pour la développer dans le temps. Au-delà des résultats, il s’agit de mieux comprendre les équilibres internes et les marges d’adaptation d’une organisation.

Cette démarche s’applique tant aux entreprises qu’aux institutions publiques et aux organisations éducatives. Elle peut également être mobilisée pour analyser d’autres notions que la créativité, y compris des phénomènes sociétaux tels que le bien-être psychologique ou la cohésion sociale. Dans tous les cas, les indicateurs reposent sur des choix théoriques et méthodologiques qui influencent leur interprétation. Ils contribuent ainsi à orienter les façons de penser et d’agir face à des enjeux complexes.

Florence Jeannot a reçu des financements de l'Agence nationale de la recherche.

Guy Parmentier a reçu des financements de l'ANR

Romain Rampa ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’histoire de la création de la marque équitable C’est qui le patron ? ! est un exemple éclairant de la façon dont le consommateur peut faire plus qu’acheter un produit. Ou comment faire de ses clients des partenaires dans la durée. Décryptage d’un cas exceptionnel.

L’engouement pour le bio, la transparence et les valeurs environnementales pousse de nombreuses entreprises à revendiquer des engagements responsables. Dans ce paysage concurrentiel, dominé par de grandes firmes disposant de ressources marketing considérables, la marque C’est qui le patron ? ! (CQLP) occupe une position singulière : elle revendique un ADN équitable, participatif et historiquement orienté vers le juste prix et la gouvernance citoyenne.

Cependant, alors que les stratégies de responsabilité se multiplient au travers des labels, des engagements socialement responsables, de la communication verte, de l’innovation durable, la question de l’attractivité de cette marque s’impose dans un contexte de transition écologique s’impose comme un enjeu incontournable. Cependant, à mesure que les stratégies de responsabilité se multiplient à travers les labels, les engagements socialement responsables, la communication verte ou encore l’innovation durable, la question de l’attractivité de la marque s’impose comme un enjeu incontournable dans le contexte de transition écologique.

La marque des consommateurs à un prix plus « juste »

Pour comprendre ces enjeux, il faut revenir aux origines de la marque. En 2015, une nouvelle crise du lait survenait. Les producteurs français ont alors décidé de se mettre en grève, car ils n’arrivaient plus à vivre de leurs exploitations de lait pour des raisons conjoncturelles et structurelles : la chute des cours, la fin des quotas laitiers, l’ouverture des marchés… Notons que, à ce jour, la filière laitière est toujours fragilisée par la surproduction de lait et l’épisode de dermatose nodulaire.

Afin d’améliorer la condition des producteurs de lait, en 2017, Nicolas Chabane a eu l’idée de lancer la société SCIC ainsi que la marque CQLP. Elle soutient les producteurs en les rémunérant à un prix plus acceptable pour eux mais aussi raisonnable pour ses clients : le « juste prix ».

La marque s’est appuyée sur les consommateurs pour supporter cette initiative, inscrite plus largement dans le soutien du secteur agricole. Depuis, elle attire et fidélise une base de clients engagés, en France comme dans plusieurs pays limitrophes.

Ce modèle de croissance se traduit par la diversification progressive de son offre et le maintien de sa promesse de justice sociale, économique et environnementale.

Toutefois, cette trajectoire questionne la pérennité de l’équilibre entre l’engagement des consommateurs, les contraintes économiques et les attentes des différents intervenants de la chaîne de valeur.

Un positionnement gagnant pour tout le monde ?

Ce juste prix est une source de différenciation forte pour la marque qui répond à la sensibilité accrue des consommateurs à un comportement dit responsable, voire militant. Nicolas Chabanne, un des fondateurs, exprime les raisons de la création de la marque et les caractéristiques de son ADN en ces termes évocateurs : « il faut apporter plus de considération à ceux qui nous nourrissent, les agriculteurs, et faire attention à ce que nous mangeons : nos corps ne sont pas des poubelles, et au fond nous aspirons tellement à autre chose ».

Au‑delà de la question du « juste prix », les valeurs mises en avant par le fondateur reposent sur une plus grande considération des producteurs et une attention accrue à la qualité de l’alimentation. Ces principes se prolongent par une recherche de proximité avec les consommateurs, qui ne sont plus seulement des acheteurs, mais des acteurs impliqués dans le fonctionnement de la marque. CQLP s’est très vite fait une belle place sur le marché.

Elle se positionne également en cultivant la proximité et la participation avec ses clients. CQLP est la première entreprise agroalimentaire. Les clients sont associés, s’ils le désirent, à la sélection des produits, de leurs caractéristiques, telles que le packaging et le prix de vente. Les clients peuvent suggérer, notamment, la production de nouveauté, demander à des enseignes de distribuer des produits estampillés CQLP. Ils contribuent de plus à la modification de la gamme de produits, sur un ensemble de critères, traditionnellement géré par les services marketing et commercial, par exemple. La marque sollicite alors l’avis des clients et des sociétaires grâce à leur vote en ligne. Les consommateurs deviennent alors des « consommacteurs ».

Ces multiples formes de participation contribuent à la pérennité des principes d’équité, de transparence et d’authenticité portés par la marque. Certaines enseignes de la grande distribution souscrivent également à ces principes et favorisent le développement de CQLP.

En définitive, toutes les parties prenantes bénéficient de ce positionnement soutenable : producteurs, clients et distributeurs.

Le soutien de la communauté paysanne

L’entreprise a ainsi réussi à créer une communauté dynamique et engagée de plus de 13 000 sociétaires. Pour devenir sociétaire, il suffit de verser un euro seulement. La marque vise à inclure les clients comme les sociétaires dans son circuit de décision marketing et commercial : le client est le patron !

Dans cette logique, clients et sociétaires participent concrètement à la mise sur le marché de produits agroalimentaires. Par exemple, récemment, près de 1 000 d’entre eux ont participé au vote concernant l’intégration dans la gamme des tomates concassées en boîte. L’engagement des clients et des sociétaires s’inscrit également dans la volonté de valoriser les producteurs locaux.

L’engagement citoyen de CQLP se concrétise par plusieurs actions. La marque a ainsi redistribué plus de 150 millions d’euros, principalement via l’achat de productions agricoles (146 millions d’euros), mais aussi par le biais d’aides directes (5 millions d’euros), notamment à travers un « fonds de solidarité des consommateurs et citoyens » lancé en avril 2020. Dans cette même logique d’accompagnement des filières, elle a également versé plus de 3,4 millions d’euros entre 2017 et 2021 afin de soutenir la transition des exploitations agricoles vers l’agriculture biologique.

Ces initiatives contribuent à renforcer la crédibilité et l’attractivité de la marque. En mai 2024, CQLP a ainsi atteint la première place du classement Nielsen des nouvelles marques. Par ailleurs, elle a enregistré une croissance de 16 % de ses ventes en janvier et février 2026.

Travailler gratuitement

Face à des consommateurs en quête de preuves concrètes, de traçabilité et de transparence, CQLP mise sur la visibilité de l’origine de ses produits et sur leur implication dans la définition des caractéristiques des offres, notamment via des questionnaires. Cette démarche favorise l’émergence de « consommacteurs », fortement attachés à la marque et prêts à la défendre.

L’anxiété écologique et la méfiance envers les discours traditionnels des marques contribuent également à ce succès, en particulier lorsque les produits proposés soutiennent les producteurs locaux et participent à la réduction de l’empreinte carbone.

Dans ce contexte, les consommateurs acceptent non seulement de contribuer gratuitement à certaines activités de la marque, mais aussi de payer un prix légèrement supérieur pour des produits jugés plus équitables.

Plus généralement, les entreprises qui recourent à la co‑création, à l’image de CQLP, voient leur mode de fonctionnement évoluer. Cette logique implique une gestion plus participative intégrant à la fois collaborateurs, producteurs et consommateurs dans les processus de création de valeur.

En rendant visible l’origine de ses produits et en intégrant les consommateurs dans un processus structuré de co‑création, CQLP ne se limite pas à répondre à leurs attentes ; elle redéfinit la relation client en une relation engageante et solidaire.

Un capital marque relationnel et communautaire

La co‑création de valeur se manifeste lorsque les marques et leurs clients s’accordent sur les caractéristiques des produits proposés et les modalités de leur mise sur le marché. Ce processus contribue à la construction d’un capital de marque relationnel, fondé sur la confiance, l’engagement communautaire et une forme d’appropriation collective. Il constitue ainsi une source d’avantage concurrentiel à la fois singulière, durable et difficilement imitable.

La co‑création cumule plusieurs avantages :

• elle améliore l’expérience et la satisfaction des clients, renforce la perception de la marque, favorise le bouche‑à‑oreille et contribue à la fidélisation

• elle permet aux consommateurs de gagner du temps, d’accéder à des produits mieux adaptés à leurs besoins et d’exprimer à la fois leur singularité et leur créativité, renforçant ainsi leur rôle d’ambassadeurs engagés de la marque.

La promesse de la marque, son ADN et les avantages de la co‑création constituent une source d’inspiration pour les entreprises et les créateurs.

Modèle inspirant ?

CQLP, qui fête ses dix ans, incarne une approche innovante en plaçant les consommateurs au cœur de son modèle d’affaires. Ce modèle est susceptible de susciter l’intérêt d’entrepreneurs en quête d’innovation et de relations plus authentiques avec leurs publics. Il s’adresse plus largement à celles et ceux souhaitant concilier performance économique et engagement social et environnemental.

Dans un contexte économique marqué par l’incertitude, les consommateurs tendent en effet à privilégier des marques porteuses de sens, proposant des prix équitables et des produits de qualité. Cet ADN de marque apparaît transférable à d’autres secteurs désireux de renforcer leur capital de marque tout en répondant aux attentes croissantes en matière de responsabilité et de transparence. Ce modèle d’affaires a permis à une équipe de chercheurs d’avoir en juin 2026 le prix CCMP FNEGE de la meilleure [étude de cas RSE.]

La marque CQLP illustre l’évolution des marques vers des approches plus relationnelles, fondées sur la participation et la confiance.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Les sciences de gestion restent méconnues d’un public non initié. Voilà un prétexte pour étudier la diversité de ses investissements scientifiques.

Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat avec la Revue française de gestion, qui a fêté ses 50 ans en 2025.

Les sciences de gestion, comme discipline scientifique, sont très peu connues du grand public. Il faut dire qu’à côté d’autres sciences plus anciennes et mieux ancrées, elles doivent constamment affirmer leur légitimité. Comment observer, de façon globale, l’évolution d’une discipline ? Nous avons fait le choix d’étudier les différentes façons dont les articles réflexifs publiés par la Revue française de gestion, rendaient compte des évolutions disciplinaires de la gestion. L’enjeu est de saisir la spécificité de cette discipline via la stratification fine des pratiques de recherche qu’elle investit.

Nous avons requis un outil d’analyse, les régimes de science, développé par le sociologue Terry Shinn. Les régimes de sciences caractérisent différentes formes d’investissements scientifiques en rendant compte des moyens mis en œuvre, des pratiques ordinaires de validation des savoirs et des audiences visées. Les sciences de gestion se distinguent par une implication forte et simultanée dans quatre de ces régimes, ce qui explique à la fois leur hétérogénéité et leur difficulté persistante à établir une identité unique capable de transcender l’enfermement induit par des logiques de spécialisation disciplinaire.

Le régime disciplinaire : une quête identitaire

Le régime disciplinaire est le socle de toute science, centré sur sa communauté, ses revues et la création de connaissances. Les sciences de gestion regroupent un ensemble hétérogène d’objets d’étude et de méthodologies, segmenté en sous-disciplines (stratégie, marketing, finance, management, logistique, etc.) qui se développent parfois de manière autonome. Ce trait composite conduit à une hétérogénéité persistante.

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Loin d’être un défaut, cette fragmentation est considérée comme un mode d’existence structurel d’une science dont l’objet d’étude est essentiellement multidimensionnel et en transformation permanente : l’action organisée. L’évolution des sciences de gestion est donc marquée par une posture de « prescience perpétuelle » car la discipline interroge en permanence ses fondements épistémiques.

Le régime transitaire : le point d’origine des sciences de gestion

Le régime transitaire décrit la circulation des acteurs, des concepts et des méthodes entre disciplines. Nées tardivement en France, les sciences de gestion ont émergé comme une « discipline-carrefour » à partir des années 1970. Elles se sont constituées en accueillant des économistes, des ingénieurs et des sociologues et ont donc naturellement emprunté à des sciences aussi diverses que l’économie, la sociologie, la psychologie, l’ingénierie, les mathématiques, pour se construire.

Néanmoins, ce mouvement n’est plus à sens unique. Depuis les années 2000 et surtout 2010, la discipline est devenue une source d’inspiration et de transfert pour d’autres domaines scientifiques (comme l’étude des dynamiques organisationnelles).

Le régime utilitaire : de l’efficacité opératoire à une utilité sociale

Le régime utilitaire est axé sur les débouchés commerciaux et la résolution de problèmes techniques. Contrairement aux sciences naturelles, les sciences de gestion sont peu concernées par le dépôt de brevets. Elles développent cependant de nombreux outils (instruments) pour tout type d’organisations. C’est principalement le rapport à l’action qui alimente, dans les années 1980, les débats internes à la discipline : quel équilibre trouver entre un utilitarisme trop dominant et une recherche « hors sol », trop éloignée du terrain ?

La tension entre rigueur académique et pertinence pratique demeure constante en sciences de gestion. Cependant, cette obsession d’utilité connaît aujourd’hui une inflexion notable. Les chercheurs interrogent aujourd’hui les effets des connaissances produites sur la société (avec, par exemple, l’intégration des exigences environnementales).

Le régime régulatoire : inspirer les politiques économiques et sociales pour transformer la société

Les sciences de gestion ont été moins visibles dans l’appareil d’État que d’autres disciplines. Le régime régulatoire concerne une forme de recherche qui répond aux besoins de l’action publique, notamment en matière de gouvernance et de régulation. Ces préoccupations sociales nourrissent le développement le plus récent, s’accentuant après la crise financière de 2008, la pandémie de Covid et les manifestations récurrentes des changements climatiques.

Ainsi, depuis le début des années 2000, des chercheurs en gestion ont fait une véritable « offre de service » pouvant contribuer aux politiques publiques, même si les articulations avec les institutions de gouvernement sont restées mineures dans les faits.

Notre analyse rend compte de la diversité des investissements scientifiques au sein des sciences de gestion qui se sont constituées en discipline, pour l’essentiel, à partir des années 1970. Les acteurs de la discipline, tels qu’ils se sont exprimés depuis cinquante ans dans la Revue française de gestion, ont tenté de défendre un modèle scientifique d’investissement maximal. C’est-à-dire que la gestion a été pensée comme une discipline modèle, capable de répondre à toutes les formes d’injonction épistémiques : disciplinairement efficace, opérationnelle d’un point de vue utilitaire, ouverte aux transferts de méthodes et prête à contribuer aux sciences de gouvernement.

En plus de son réexamen épistémique permanent, qui lui confère un statut de discipline « jouvence », la gestion est aussi marquée par une forme d’hypercorrection scientifique (pour reprendre une approche de Pierre Bourdieu et Luc Boltanski) qui lui fait s’astreindre à des exigences accrues de légitimité.

Jérôme Lamy a reçu des financements du CNES et du CNRS

Philippe Schäfer et Vincent Helfrich ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

Et si le succès dépendait moins de la présence des meilleurs joueurs que de la mise en place de conditions propices à un collectif fort ? C’est la leçon tirée d’une étude portant sur 1 750 matchs dans les cinq principales ligues masculines européennes de football lors de la saison 2017–2018. La Coupe du monde 2026 nous donnera peut-être une nouvelle occasion de le vérifier.

L’équipe de France avec un collectif composée de stars aura-t-elle moins de chance de remporter la Coupe du monde que des équipes avec un collectif plus fort organisées autour de joueurs moins célèbres ?

Car après des « années de galère et de combat », le Paris Saint-Germain (PSG) a remporté la Ligue des champions de l’UEFA lors de la saison 2024-2025, à la suite du départ de Lionel Messi, Neymar da Silva Santos Júnior et Kylian Mbappé, trois des meilleurs footballeurs du monde, avant de conserver le titre cette saison. À maintes reprises, le monde du football a démontré à quel point des équipes très talentueuses peuvent décevoir, tandis que des équipes moins bien dotées dépassent souvent les attentes.

Nos recherches récentes remettent en cause l’idée reçue selon laquelle, en matière de stars, « en compter plus, c’est toujours mieux ».

En croisant les données de 1 750 matchs de 91 équipes dans cinq ligues de football, nous avons montré que la relation entre la proportion de joueurs vedettes et la performance de l’équipe dessine un U inversé. Au-delà d’un certain seuil, chaque star supplémentaire réduit la probabilité de victoire. Notre point de basculement : 60 % de stars dans l’effectif. Au-delà, la performance commence à décliner.

Dans notre étude, un joueur est considéré comme « vedette » s’il obtient une note FIFA video game moyenne ≥ 80/100 sur trois saisons consécutives. Ce seuil correspond aux 1 % les plus élevés parmi les 29 869 joueurs répertoriés dans la base de données, et à seulement 10 % des joueurs des cinq ligues étudiées. En matière de coût, leur valeur médiane de marché atteint 17,4 millions d’euros, contre 2,1 millions pour un joueur ordinaire, soit près de huit fois plus.

Circuit de passe

Ce qui fait vraiment la différence entre une bonne et une mauvaise équipe, ce n’est pas tant qui la compose, mais comment elle travaille ensemble. Pour ce faire, nous avons modélisé les circuits de passes de chaque match sous forme de matrices. Alors qui transmet le ballon à qui ?

Deux paramètres ont été mesurés :

• la densité du « circuit de passe », c’est-à-dire le degré auquel les joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes. Plus ce réseau est dense, plus on compte de joueurs qui échangent directement le ballon entre eux ;

• sa centralité, soit le degré auquel le jeu se concentre autour d’un ou de quelques joueurs.

Ces paramètres ont ensuite été croisés avec la proportion de joueurs vedettes dans chaque équipe et le résultat du match. Conclusion : les clubs comptabilisant plusieurs vedettes obtiennent de moins bons résultats lorsque leur jeu repose sur un petit nombre de ces stars, alors que le reste de son effectif reste à l’écart. À l’inverse, les équipes dont le ballon circule entre tous les joueurs, sans revenir systématiquement aux mêmes, tirent mieux parti de leurs vedettes.

Densifiée et décentralisée

Par exemple, lors de la saison 2017–2018 de Bundesliga, le Bayern Munich alignait 71 % de joueurs vedettes. Grâce à un circuit de passes à la fois dense – où de nombreux joueurs s’échangent le ballon directement entre eux – et décentralisé – aucun joueur ne monopolise le jeu –, le club a battu 6-1 le Borussia Dortmund qui compte 43 % de vedettes.

A contrario, l’AS Roma – 50 % de vedettes –, dont le circuit de passe était trop centralisé autour de ses stars, a subi une défaite 1-3 face à l’Inter Milan – 36 % de vedettes.

Pour gagner, les équipes composées de stars doivent créer des circuits de passe où davantage de joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes. Les quelques stars ne doivent pas monopoliser le jeu ; les joueurs de l’équipe doivent se relayer pour gérer le jeu. Ce schéma allège la pression sur chaque joueur et garantit que l’ensemble de l’équipe contribue à la performance collective.

Tactique de passe efficace

Nous avons également constaté que les équipes composées de seulement 25 % de stars, mais avec des tactiques de passes mieux organisés – moins denses, mais décentralisés, différents joueurs prenant tour à tour une part active au jeu plutôt que quelques joueurs monopolisant le ballon – pouvaient surpasser des équipes dotées d’un vivier de talents bien plus solide. Les premières affichent une probabilité de victoire de 35 % supérieure à ce que leur seul niveau de talent laissait prévoir – et battent même en probabilité des équipes composées à plus de 60 % de vedettes mal organisées.

La performance ne dépend pas uniquement du talent individuel, mais de la qualité des modes de collaboration au sein de l’équipe.

Nos recherches déplacent le regard du manager de la question du « qui » vers celle du « comment ». Sans modes de collaboration adaptés au profil de l’équipe et relations appropriées, même les équipes les plus talentueuses peuvent échouer. Ce changement de paradigme commence à s’imposer dans les organisations avant-gardistes. En sciences du management, le leadership est d’ailleurs de moins en moins conçu comme un rôle individuel ; il devient un processus collectif dans lequel les membres collaborent pour produire des résultats qu’ils ne pourraient pas réaliser seuls.

Qu’est-ce que les managers devraient faire différemment ?

Le talent ne garantit pas la performance

Les managers qui dirigent des équipes avec de nombreux talents – équipes de recherche et développement (R&D), comités de direction, groupes de travail transervsaux – s’exposent à des rendements décroissants, voire négatifs. Dans notre étude, le point de basculement est de 60 % de stars. Au-delà, la performance décline.

Ces équipes partagent avec les équipes de football une caractéristique décisive : l’interdépendance de leurs tâches. C’est précisément cette interdépendance qui détermine si le talent individuel se transforme en performance collective. Les équipes moins talentueuses peuvent obtenir de bons résultats, en jouant sur la qualité de leur organisation interne.

Par ailleurs, un joueur vedette coûte près de huit fois plus qu’un joueur ordinaire. Les ressources consacrées au recrutement de stars peuvent parfois être mieux employées à structurer la collaboration au sein de l’équipe existante.

Accroître les rendements collectifs

Les managers doivent aller au-delà de la simple acquisition d'employés dotés de talent et plutôt réfléchir activement à la manière de structurer la collaboration de leurs équipes afin d’améliorer le rendement collectif.

Notre étude suggère trois leviers concrets à activer :

• réorganiser les tâches et les flux d’information pour créer des modes de collaboration adaptés au profil des employés ayant le plus de potentiel ;

• établir ces configurations dès le début. Les analyses intramatch montrent une forte inertie des schémas de collaboration – une fois installés, ils persistent ;

• surveiller activement ces fonctionnements tout au long de la vie du projet, pour éviter que des événements imprévus – départ d’un membre clé, succès ou échecs précoces – ne déstabilisent les schémas optimaux.

Les grandes équipes ne sont pas un simple assemblage de talents ; elles sont conçues pour créer des liens. Le talent n’est qu’un potentiel ; ce sont des modes de collaboration bien pensés qui le transforment en performance. Plutôt que de se livrer à la « guerre des talents », les managers gagneraient à orchestrer ce qu’ils ont déjà.

Cet article a été corédigé avec Andrew C. Loignon, chercheur senior au Center for Creative Leadership (États-Unis).

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

À partir du 1^er septembre, la durée maximale d’une première prescription d’arrêt de travail sera plafonnée à un mois pour « contrer les abus et diminuer la facture » de 17,9 milliards d’euros de 2025. Ces absences pour raison de santé ne devraient-elles pas également être interprétées comme un signe de contestation d’un management ressenti comme vertical et contrôlées par les chiffres ?

Un récent baromètre Axa sur l’absentéisme a confirmé une tendance de fond : la hausse des arrêts maladie, en particulier de longue durée.

Si cette hausse concerne toutes les catégories sociales, elle touche principalement les jeunes de moins de 30 ans et les cadres. Plus généralement, parmi les arrêts longs, la première cause concerne les troubles psychologiques à 38 % en 2025, devant les troubles musculosquelettiques à 27 %.

Compte tenu du montant associé en 2025 aux arrêts maladie (environ 18 milliards d’euros), le gouvernement a annoncé une série de mesures se déployant selon un double volet : améliorer la qualité de vie au travail et contrôler les abus. Un décret fixe une durée maximale de 31 jours pour une première prescription et de 62 jours pour une prolongation.

Parmi ces mesures, on note un oubli majeur, celle de la question du management et de son rôle dans la santé au travail.

Au-delà de l’approche en termes de coûts, cette hausse doit interroger sur le rôle du management comme facteur de santé au travail, dans un contexte d’émergence de nouveaux risques liés à l’intelligence artificielle générative.

Pour ce faire, je m’appuie sur une approche transdisciplinaire, qui emprunte à la philosophie, la psychanalyse ou encore aux études critiques en management, ainsi que sur mes recherches sur l’expérience subjective du travail.

Tenir compte du travail réel

La santé au travail se situe à l’intersection de facteurs individuels et des pratiques de management. Dès les années 1960, le psychiatre et médecin du travail Claude Veil soulignait que l’absentéisme constitue un symptôme de l’état de l’organisation du travail. En matière d’absentéisme, écrit-il :

« Ce ne sont pas les données propres aux travailleurs qui jouent le plus grand rôle, mais bien des éléments qui dépendent de l’entreprise. »

Si le management joue un rôle si important dans la santé au travail, c’est qu’il détermine dans une large mesure les contraintes portant sur le travail réel, soit les tâches effectivement réalisées par un individu. Tenir compte du travail réel dans les pratiques de management est une condition indispensable pour effectuer un travail de qualité et préserver la santé des salariés.

Pour une infirmière, par exemple, un travail de qualité signifie plus que les conditions matérielles d’accueil et de soin. Écouter la personne à prendre en charge ou être en mesure de nouer un lien d’empathie contribue à un travail de qualité. Lorsque des pressions organisationnelles empêchent le travail réel – cadences impossibles ou objectifs trop élevés –, le risque est de basculer dans la souffrance.

Indicateur de l’état du management

L’arrêt maladie peut être interprété, sans toutefois s’y réduire, comme un certain indicateur de l’état du management. Depuis plusieurs années, un management encore très vertical et un contrôle par les chiffres fragilisent la santé sur les lieux de travail.

Le management reste en France particulièrement vertical et peu démocratique, ce qui restreint de fait l’autonomie individuelle et collective. Et si le recours massif au télétravail, au moment de la pandémie de Covid-19, a pu être vécu comme une prise d’autonomie de la part des salariés, le « retour au bureau », à l’inverse, a été ressenti comme une reprise du contrôle par le management.

Plus encore, les indicateurs chiffrés ont pris le pouvoir dans les organisations, évaluant le travail de manière individuelle. Bien que le management par les chiffres émerge à partir des années 1990 dans les entreprises privées, il ne s’y limite pas. Ce qu’on a appelé la New Public Management a étendu un ensemble d’outils de mesure de la performance dans les hôpitaux ou la fonction publique. Des mesures qui ont promu un « management désincarné », selon l’expression de la sociologue Marie-Anne Dujarier, à travers des indicateurs conçus à une très grande distance des réalités du métier et du vécu des salariés.

Réponse à l’exploitation ressentie

Par conséquent, la hausse des arrêts maladie interroge plus profondément sur l’affaiblissement des liens collectifs sur les lieux de travail. Comme le rappelle Pierre-Yves Gomez, chercheur en gestion :

« L’arrêt maladie illustre bien l’individualisation de la revendication sociale. Qu’il soit lié à la fatigue physique ou à la souffrance psychique, il traduit, comme toute forme de grève, le droit de suspendre son activité en réponse à l’exploitation ressentie par le travailleur. »

En sus de ces tendances de fond, le management se trouve percuté par le déploiement de l’intelligence artificielle. Un bouleversement qui implique d’être attentif à de nouveaux risques pour la santé.

Management par les algorithmes

En continuité d’un management par les chiffres, le « management algorithmique » s’est initialement déployé dans le cadre du capitalisme de plateforme, avec des entreprises comme Uber. Au sein de ces organisations, les algorithmes automatisent déjà une grande partie des tâches traditionnellement dévolues au management : évaluer, organiser ou distribuer le travail.

Les études soulignent que le management algorithmique peut contribuer à dégrader la santé des travailleurs. Les livreurs à vélo, ou encore les chauffeurs VTC, sont isolés face à la plateforme, coupés de leurs collègues, constamment évalués par des systèmes de notation, et sommés de s’adapter en temps réel à des algorithmes opaques et imprévisibles.

À lire aussi : Livreurs à domicile : comment le « management algorithmique » dégrade la santé des travailleurs

Des modalités de management qui se sont récemment étendues à des professions jusqu’ici protégées comme le journalisme ou encore des scénaristes hollywoodiens, ces derniers s’étant même mobilisés contre les risques qu’encourt leur profession.

Cerveau grillé

En dépit des promesses et espoirs suscités, ces technologies risquent non seulement de déqualifier le travail, certaines tâches devenant obsolètes, mais aussi de l’intensifier tant physiquement que mentalement. Certains cadres font état d’un sentiment de « brain fry », soit littéralement « cerveau grillé », du fait d’une utilisation intensive de l’IA au travail.

Face à cette combinaison de nouveaux risques, il est crucial d’adopter une approche holistique et préventive de la santé au travail. Dans une économie qui reste obsédée par la performance, les arrêts maladie doivent être interprétés comme un signe avant-coureur des tendances profondes du management et de notre rapport collectif au travail.

Gabriel Lomellini ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.