Comment réussir à échouer ? Rater n’est pas difficile, mais un échec réussi n’est pas si simple à atteindre. C’est une question de compétences disponibles et de préparation : bien échouer ne s’improvise pas. Mais aussi, et peut-être surtout, une question de timing.

Dans les entreprises, certaines idées, longtemps après avoir montré leurs limites, continuent d’absorber du temps, de l’argent et de l’attention. Les projets ne sont souvent arrêtés que lorsque les preuves de leur échec deviennent impossibles à ignorer. La stratégie de Meta dans le métavers en offre une illustration frappante. Après plusieurs années d’investissements massifs, les changements annoncés par le géant américain en mars 2026 peuvent être lus comme un net recul, voire un abandon, de ses ambitions dans le métavers.

Mais de nombreuses entreprises adoptent l’approche inverse, consistant à se détourner rapidement de l’échec plutôt que de s’entêter. Google, par exemple, a fermé son service de jeux en ligne Stadia lorsqu’il est devenu clair qu’il ne trouvait pas son marché, tout en réutilisant certaines technologies dans d’autres activités. En Formule 1, Mercedes a également renoncé à son concept de voiture sans pontons, lorsqu’il est apparu que cette solution l’enfermait dans une impasse concurrentielle. Et Slack est passé d’une application de jeu qui avait échoué à une plateforme de messagerie interne omniprésente.

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Un apprentissage plus rapide

Ce qui a motivé toutes ces décisions, ce n’était pas une tolérance à l’échec. Elles traduisent plutôt une capacité à repérer tôt les signaux faibles, à regarder en face les fragilités d’un projet et à changer de cap avant que les pertes ne s’accumulent. En d’autres termes, les dirigeants et les équipes ont adopté la philosophie du « failure fast ».

Dans nos recherches, nous détaillons pourquoi ce concept est l’un des plus essentiels, mais aussi un des plus mal compris. Il ne s’agit ni de célébrer l’erreur, ni de revoir les ambitions à la baisse, ni d’autoriser les dirigeants à renoncer trop facilement.

Il s’agit plutôt de créer les conditions d’un apprentissage plus rapide. Cela suppose une discipline managériale précise : reconnaître qu’une opportunité a peu de chances d’aboutir, s’arrêter avant que les coûts irrécupérables ne s’alourdissent, puis réorienter les ressources disponibles vers des projets plus prometteurs. Cette stratégie peut fonctionner pour n’importe quelle entreprise, à n’importe quel niveau, quelle que soit l’importance des enjeux.

S’inspirer du cas Slack

Slack est aujourd’hui omniprésent. On oublie souvent que l’entreprise a été fondée en 2011 sous la forme d’un jeu en ligne multijoueurs appelé Glitch qui n’a pas réussi à percer. Slack, alors connue sous le nom de Tiny Speck, l’a arrêté en 2012, mais ce faisant, ses dirigeants ont identifié une valeur cachée dans un outil de communication interne qu’ils avaient développé simplement pour coordonner leur propre travail.

Ce simple outil interne s’est révélé adapté à un marché alors en plein essor, celui des logiciels de collaboration en équipe. L’entreprise a donc changé de cap en mobilisant son capital et ses talents disponibles pour lancer Slack en 2013. Depuis lors, Slack est devenue l’une des plateformes logicielles d’entreprise à la croissance la plus rapide de l’histoire, ce qui a finalement conduit à son acquisition pour un montant de 27,7 milliards de dollars (environ, 24,2 milliards d’euros) par la plateforme commerciale Salesforce en 2021.

Un abandon raisonné

De telles histoires sont souvent présentées comme des récits de persévérance, mais ce sont en réalité des exemples d’abandon raisonné. Parmi les cas similaires, on peut citer l’invention accidentelle des Post-it par 3M (initialement utilisés comme marque-pages de fortune pour des recueils de cantiques) ; le changement de cap de Shopify, qui est passé de la vente de snowboards à la mise en place d’une infrastructure de commerce électronique ; et la transformation d’Instagram, qui est passé d’une application de check-in encombrée à une plateforme de partage de photos ciblée.

Ces histoires rappellent que réussir ne consiste pas seulement à maintenir le cap. Il faut aussi savoir reconnaître le moment où ce cap ne mène plus nulle part, puis choisir une meilleure voie.

Savoir quand (et comment) passer son tour

Or, une grande partie du monde entrepreneurial continue de véhiculer un message simpliste selon lequel la ténacité est la clé du succès. Cette croyance peut pourtant conduire au piège des « coûts irrécupérables ». L’histoire des entreprises regorge d’exemples de ce piège.

Blockbuster n’a pas accepté une offre d’achat de Netflix et a préféré étendre son réseau de magasins physiques ; Kodak a inventé les appareils photo numériques, mais a choisi de donner la priorité à son activité dominante de pellicules photographiques ; et le financement en joint-venture de l’avion de ligne supersonique Concorde s’est poursuivi malgré des preuves solides que le projet ne serait pas viable commercialement. Ces entreprises ont finalement disparu après avoir dominé leur secteur respectif.

Ces coûts irrécupérables éclairent par contraste la notion d’échec rapide. Nos recherches montrent que les bénéfices de cette approche ne se limitent pas aux grands virages stratégiques très médiatisés. Ils concernent aussi des décisions plus ordinaires, prises au quotidien. Des études sur les ventes interentreprises, par exemple, montrent que se retirer rapidement des opportunités à faible potentiel peut améliorer la motivation et les performances.

Cela dit, il existe une condition importante : cette approche ne fonctionne que lorsque les dirigeants et les salariés en contact avec la clientèle ont une compréhension solide de ce que l’entreprise peut faire et de ce que les clients veulent – plutôt que de considérer l’abandon précoce comme un choix par défaut sous-optimal.

Une démarche en trois étapes

Ces cas variés font apparaître une logique commune. Échouer vite ne relève pas de l’improvisation : c’est une manière structurée de décider dans l’incertitude, en trois étapes. Là encore, l’histoire des débuts de Slack en est un bon exemple.

La première étape consiste à recueillir des informations permettant de déterminer si un projet donné a des chances de réussir. Ces signaux peuvent provenir d’une observation directe ou de données. L’objectif est de se forger rapidement une image factuelle permettant de savoir si une initiative prend de l’ampleur. Dans le cas de Slack, le PDG Stewart Butterfield et son équipe ont constaté, grâce à l’expérience directe des utilisateurs, que le jeu Glitch n’était tout simplement pas (suffisamment) amusant. Mais ils ont également détecté d’autres signaux indiquant des limites structurelles qui empêchaient toute voie viable vers le succès sur les appareils mobiles.

Délicate mise en œuvre

L’étape suivante consiste à interpréter les données collectées – en combinant expérience, connaissance du contexte et outils analytiques pour distinguer les idées qui méritent un investissement de celles qui n’en méritent pas. Des méthodes simples, comme comparer les résultats attendus à des références passées, aident à éviter les décisions fondées uniquement sur l’intuition. Dans le cas de Slack avec Glitch, S. Butterfield a synthétisé les premiers signaux et conclu que, malgré des coûts irrécupérables importants, le jeu ne justifiait pas l’allocation de ressources supplémentaires.

La dernière étape, et la plus difficile, est la mise en œuvre. Même lorsque les signaux indiquent qu’il faut arrêter, prendre cette décision reste difficile. Se retirer peut sembler contre-intuitif dans un environnement qui récompense la persévérance. C’est pourquoi les dirigeants doivent démontrer qu’il existe une manière plus judicieuse d’allouer le temps, le capital et l’attention. Chez Slack, le PDG a donné suite à ses convictions analytiques en fermant le jeu et en réorientant la technologie interne pour créer Slack – recadrant cet « échec » comme une réaffectation stratégique.

Une leçon pour toutes et tous

Ces enseignements dépassent largement le cadre de la vente, de la culture des start-up et des géants de la tech. Les dirigeants rencontrent les mêmes dilemmes lorsqu’ils développent un produit, nouent un partenariat ou recrutent. Dans ces situations, le véritable risque n’est pas toujours d’échouer, mais d’échouer trop tard.

Ainsi, les organisations solides savent comment échouer de manière calculée. Concrètement, cela signifie définir tôt les critères de réussite et d’échec, tester rapidement les hypothèses clés et limiter les pertes avant que l’engagement ne se transforme en gaspillage. Ces leçons valent pour de nombreux secteurs et à tous les niveaux de l’organisation.

Pour une analogie plus poétique, tournons-nous vers la mer. Aucun marin expérimenté ne tente de traverser toutes les étendues d’eau. Certaines mettront son endurance à l’épreuve, tandis que d’autres ouvriront de nouvelles routes. Les meilleurs marins savent lire les vents et changer de cap avant que la tempête n’éclate.

Les dirigeants d’entreprise font face au même arbitrage. La croissance ne vient ni de la persévérance à tout prix ni du renoncement instinctif. Elle dépend de la capacité à reconnaître le moment où l’effort ne crée plus de valeur.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Après le Brexit, en 2020, l’Union européenne a dû affronter la pandémie de Covid-19, le choc des prix de l’énergie des suites de la guerre en Ukraine et de la crise du détroit d’Ormuz. Alors, comment mesurer efficacement les conséquences du Brexit pour les entreprises ? Une étude propose de l’analyser comme un risque à l’aide des outils du « risk management ».

Le Royaume-Uni quittait officiellement le marché unique européen le 31 janvier 2020. Cette sortie mettait fin à la libre circulation des biens, des services, des capitaux et des personnes entre le Royaume-Uni et l’Union européenne.

Depuis, la Cour des comptes estime que « l’excédent français du solde des échanges de marchandises avec le Royaume-Uni s’est considérablement réduit de 12,7 milliards d’euros en 2019 à 5,6 milliards ».

Pour appréhender le Brexit sous une nouvelle approche, notre recherche s’intéresse à distinguer les effets directs du Brexit – exogènes – des stratégies – endogènes – mises en œuvre par les entreprises pour y faire face.

Pour ce faire, nous avons mobilisé le concept de la gestion des risques. Il permet d’étudier les différentes phases du processus de l’identification du risque à sa résolution, en passant par son évaluation et les enseignements à en tirer.

Dans cette perspective, le Brexit peut être considéré soit comme un événement de risque, soit comme un facteur générateur de risques, notamment pour les chaînes d’approvisionnement, ou supply chains. Ces dernières relient des entreprises, des fournisseurs, des prestataires logistiques et des clients, depuis l’extraction des matières premières jusqu’à la livraison du produit ou du service final.

C’est pourquoi nous appelons à utiliser les outils de la gestion des risques appliquée aux supply chains pour éclairer les décideurs économiques et politiques face aux impacts du Brexit.

Effet globalement défavorable sur l’économie

Qui sont les gagnants et les perdants du Brexit ? Il est encore difficile d’estimer le coût économique du Brexit.

Cet exercice est particulièrement complexe. L’année 2020 a marqué la sortie effective du Royaume-Uni de l’Union européenne ; elle a également été celle de la pandémie de Covid-19. Deux ans plus tard, la guerre en Ukraine et le choc des prix de l’énergie sont venus ajouter de nouvelles perturbations.

La France est l’un des pays européens qui ressent le plus fortement ses effets du Brexit. La Cour des comptes estime que le nombre d’entreprises françaises exportatrices vers le Royaume-Uni a chuté de 9 000 à 8 000 entre 2018 et 2021.

Lorsqu’on adopte une perspective britannique, les études concluent à un effet globalement défavorable sur l’économie du Royaume-Uni. Selon l’étude du National Bureau of Economic Research (NBER), fondée sur près de dix années de données depuis le référendum de 2016, l’investissement des entreprises britanniques aurait diminué de 12 % à 13 %, l’emploi de 3 % à 4 % et la productivité de 3 % à 4 %.

Dans le même temps, les données du Fonds monétaire international (FMI) montrent que l’économie britannique a progressé d’environ 5 % entre le début de l’année 2020 et aujourd’hui. Une croissance qui est supérieure à celle observée en France et comparable à celle de l’Italie.

L’analyse de la recherche académique

Il convient de nuancer les conséquences du Brexit selon la géographie (Royaume-Uni, Irlande, États-Unis ou Chine) et selon le secteur industriel (alimentaire, chimique ou automobile), tout en distinguant les impacts exogènes (augmentation des droits de douane) des réactions endogènes (reconfiguration des stratégies commerciales ou nouvelles routes logistiques).

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Pour appréhender tous ces paramètres, nous nous sommes appuyés sur une revue de littérature académique consacrée au retrait du Royaume-Uni de l’Union européenne. À partir de mots-clés liés au Brexit et aux supply chains, une première recherche automatisée a identifié 122 articles, parmi lesquels 17 contributions étaient directement en lien avec notre problématique. Parmi celles-ci, seules huit identifiaient clairement des stratégies d’entreprise face au Brexit.

Ce nombre relativement faible constitue en lui-même un résultat intéressant : malgré l’importance économique et politique du Brexit, la recherche académique sur ses conséquences reste encore limitée.

Notre analyse s’est articulée autour :

• de la répartition des publications dans le temps, en distinguant les études menées avant l’entrée en vigueur du Brexit (approche pré-Brexit) de celles réalisées après sa mise en œuvre (approche post-Brexit) ;

• des approches méthodologiques complémentaires : études de cas, enquêtes, modélisations, rapports d’expertise, travaux théoriques ou revues de littérature ;

• du degré d’utilisation des outils du risk management, appréhendés comme un ensemble de méthodes mobilisées tout au long du processus itératif de gestion des risques. Parmi ces méthodes, figure notamment la Failure Modes and Effects Analysis, ou FMEA, largement utilisée dans les systèmes de management de la qualité. Comme son nom l’indique, la FMEA sert à repérer les possibles défaillances d’un système et à analyser leurs conséquences.

Qui est touché par le Brexit… et comment ?

Quantifier précisément les coûts et les bénéfices semble quasiment impossible.

Cette démarche implique de prendre en compte à la fois les barrières commerciales, qu’elles soient tarifaires (droits de douane) ou non tarifaires (formalités administratives, contrôles, normes et procédures supplémentaires), les difficultés de recrutement et de disponibilité de la main-d’œuvre, ainsi que les coûts supplémentaires liés aux retards attendus dans les ports.

Par exemple, dans le secteur alimentaire, les coûts mêlent hausse du prix des denrées alimentaires, pénuries de main-d’œuvre liées au départ d’une partie des travailleurs européens, ainsi qu’une moindre efficacité du modèle logistique fondé sur le « juste-à-temps » (just-in-time).

Relocalisation, technologies et coopération

Dans notre étude, nous avons mis en lumière les différentes stratégies possibles pour une entreprise face aux impacts du Brexit, tirées d’études scientifiques :

• la relocalisation des chaînes d’approvisionnement, qu’il s’agisse des sites de production, des activités de stockage ou du rapprochement des activités des marchés clients comme le soulignent Javier Bilbao-Ubillos et Vicente Camino-Beldarrain dans « Reconfiguring Global Value Chains in a Post-Brexit World: A Technological Interpretation » ;

• saisir les opportunités des nouvelles technologies comme la blockchain et la traçabilité avec l’exemple de l’industrie alimentaire selon les chercheurs Christopher Brooks, Lesley Parr, Jordan M. Smith, Dominic Buchanan, Dominika Snioch et Essam Hebishy. L’utilité : mieux suivre les marchandises, sécuriser les échanges d’informations et gérer plus efficacement les nouvelles formalités administratives ;

• adopter une démarche de coopération comme le soulignent Linda Caroline Hendry, Mark Stevenson, Jill MacBryde, Peter Ball, Maysara Sayed et Lingxuan Liu. Elle peut être verticale entre fournisseurs, fabricants et distributeurs ou horizontale entre les entreprises d’un même secteur. Elle permet de partager les informations, les ressources et les bonnes pratiques afin de mieux faire face aux perturbations.

Un nouveau cadre d’analyse

Notre principal résultat ne réside donc pas seulement dans le fait d’avoir dressé un « inventaire » des conséquences du Brexit, mais à donner un cadre d’analyse évaluant son importance pour les entreprises. La gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement permet d’interpréter plus finement les impacts observés et d’identifier les stratégies adaptées aux différents contextes.

Elle offre également la possibilité de mobiliser des concepts encore peu exploités dans les recherches sur le Brexit, comme les stratégies d’atténuation des risques ou les capacités de résilience des chaînes d’approvisionnement. L’avenir implique d’étudier l’interaction entre ces deux concepts et le degré d’influence que l’organisation – typiquement la supply chain – exerce sur eux.

Bernd Philipp ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Pour survivre en période de sécheresse, les arbres stoppent la photosynthèse, une activité très gourmande en eau au cours de laquelle s’échappent, pour chaque molécule de CO₂ absorbée par une feuille d’arbre, environ 400 molécules d’eau en moyenne. Des forêts entières se retrouvent alors à émettre plus de CO₂ qu’elles n’en capturent.

C’est une réalité révélée par les sécheresses récentes : les forêts peuvent émettre plus de CO₂ qu’elles n’en capturent. Cet état de fait est alarmant quand on sait que les sécheresses sont de plus en plus fréquentes et que les forêts jouent un rôle clé dans les politiques d’atténuation du changement climatique. Même si la quantification du CO₂ capté par les forêts mondiales reste un exercice difficile, on estime qu’elles captent environ un quart du CO₂ émis par les activités humaines.

Mais face au manque d’eau, donc, les forêts peuvent cesser d’être des puits de carbone. Pour comprendre pourquoi, il faut regarder les feuilles des arbres.

À lire aussi : Comment une forêt peut-elle émettre plus de CO₂ qu’elle n’en capture ?

L’eau, monnaie d’échange du CO₂

Les feuilles des arbres constituent le point d’entrée principal du CO₂ dans l’écosystème forestier. Elles agissent comme de véritables usines chimiques en captant l’énergie solaire pour convertir en sucre le CO₂ présent dans l’air : c’est la photosynthèse. Ces sucres alimentent les besoins énergétiques de la plante. Ils permettent aussi aux arbres de grandir et, ainsi, de stocker davantage de CO₂ émis par les activités humaines.

La surface des feuilles est en partie couverte de stomates, de minuscules fentes qui peuvent s’ouvrir et se fermer. C’est par ces pores que le CO₂ pénètre dans l’arbre. Ce déplacement du CO₂ ne nécessite pas d’énergie à l’arbre. Il se fait naturellement du milieu où le CO₂ est plus abondant – l’atmosphère – vers le milieu où il l’est moins, ici l’intérieur de la feuille.

Mais l’ouverture des stomates ne permet pas seulement au CO₂ d’entrer. Elle entraîne aussi une perte en eau pour l’arbre, car les cellules de l’intérieur des feuilles sont bien plus riches en vapeur d’eau que l’atmosphère, et ce, même dans les régions les plus humides. C’est ce qu’on appelle la transpiration des arbres. En moyenne, pour chaque molécule de CO₂ absorbée par un stomate, environ 400 molécules d’eau s’échappent simultanément.

Cette transpiration est nécessaire à la croissance et au métabolisme des plantes. Elle peut représenter jusqu’à plusieurs centaines de litres d’eau – l’équivalent de plusieurs baignoires – par jour selon la taille de l’arbre en saison de croissance, et plusieurs dizaines de milliers de litres par jour pour un hectare de forêt. Ces grandes quantités d’eau sont puisées dans le sol par les racines de l’arbre.

Un fil d’eau fragile qui s’élève contre la gravité

Pour acheminer l’eau des racines jusqu’aux feuilles, les plantes ont besoin d’un système hydraulique performant. Le moteur de ce transport, à contre-courant de la gravité, est l’évaporation de l’eau au niveau des stomates. Celle-ci crée une tension qui « tire » les colonnes d’eau vers le haut, comme une paille géante, grâce à la forte cohésion des molécules d’eau entre elles.

Ce principe a été formulé à la fin du XIXᵉ siècle par le botaniste irlandais Henry Horatio Dixon, et a ainsi été appelé « tension-cohésion ». Il explique comment la transpiration est un mécanisme passif, sans coût énergétique pour l’arbre.

Pourtant, la tension nécessaire pour élever l’eau jusqu’à la cime des arbres est colossale. Imaginez que l’eau est aspirée comme à travers une paille de plusieurs dizaines de mètres, mais que cette paille est remplie d’obstacles : les parois des vaisseaux, les cellules… Résultat ? La force nécessaire pour faire monter l’eau jusqu’au sommet de l’arbre équivaut à celle qu’il faudrait pour pomper de l’eau d’un puits de plusieurs centaines de mètres de profondeur !

Dans ces conditions extrêmes, l’eau se trouve dans un état dit « métastable », c’est-à-dire qu’elle peut brusquement passer à l’état gazeux si la tension augmente encore : si c’est le cas, c’est la cavitation. Lorsque la cavitation survient, cela génère des bulles d’air dans ce réseau qu’on appelle le système hydraulique de l’arbre. Des embolies gazeuses empêchent alors la circulation de l’eau et le système hydraulique défaille. Les feuilles ainsi que les autres tissus de l’arbre se déshydratent progressivement, jusqu’à se dessécher de manière irréversible.

La cavitation est un phénomène irréversible qui intervient lors des sécheresses extrêmes, souvent liées au manque de pluie combiné aux vagues de chaleur. Dans ces situations, d’une part, l’eau du sol est de plus en plus difficile à extraire au fur et à mesure que celui-ci s’assèche, on parle de sécheresse du sol. D’autre part, lorsque l’atmosphère chauffe, l’air devient plus desséchant et le moteur de l’évaporation au niveau des feuilles s’emballe, ce qui augmente la tension dans la plante et accélère la vidange du sol. On parle de sécheresse atmosphérique.

Un dilemme entre la soif ou la faim

En période de sécheresse, les arbres font donc face à un dilemme : ouvrir les stomates pour favoriser la photosynthèse nécessaire au métabolisme et à la croissance de l’arbre ou fermer les stomates pour sauvegarder de l’eau et préserver leur système hydraulique de la rupture irréversible.

L’évolution des arbres au cours des temps géologiques a permis l’émergence d’un comportement qui résout ce dilemme. Les stomates s’ouvrent et se ferment dynamiquement, en quelques minutes, pour minimiser les pertes en eau quand les conditions sont défavorables à la photosynthèse, comme quand la lumière diminue. En situation de sécheresse, toutes les plantes vasculaires ferment leurs stomates.

Les forêts vont, pendant ce temps, continuer à émettre du CO₂. D’abord du CO₂ issu de la consommation des sucres produits par la photosynthèse et nécessaires à leur métabolisme. Ensuite, du CO₂ émis par les arbres qui meurent face à la sécheresse et relarguent ainsi dans l’atmosphère le carbone qu’ils ont stocké de leur vivant. Ces deux réalités peuvent donc amener une forêt à ne plus être un puits mais une source de carbone, une inversion qui peut être amplifiée par certains types d’exploitation forestière, notamment ceux fondés sur un interventionnisme massif.

D’un arbre à l’autre, d’une espèce à l’autre, la résistance à la sécheresse peut toutefois beaucoup varier en fonction de la vulnérabilité de son système hydraulique à l’embolie. La fermeture des stomates a été sélectionnée pour exploiter au maximum l’eau disponible au regard des capacités à résister à l’embolie de l’espèce.

Un arbre avec un système hydraulique plus vulnérable, comme le bouleau, aura tendance à fermer ses stomates plus tôt qu’un arbre avec un système hydraulique plus résistant, comme le chêne vert. En fait, tous les arbres fonctionnent à la limite de l’embolie, même les plus résistants vivant dans des zones très arides. En conséquence, toutes les forêts du monde sont vulnérables à une augmentation des sécheresses causées par le changement climatique.

En effet, lorsque les sécheresses dépassent les conditions de référence auxquelles les arbres sont adaptés, les impacts physiologiques deviennent critiques, car, même après la fermeture des stomates, des pertes d’eau résiduelles se poursuivent à travers la cuticule des feuilles et des tiges. Ce phénomène peut entraîner la chute des feuilles, une embolie au sein du système hydraulique et le dessèchement des bourgeons, menant in fine à la mort de l’arbre.

L’eau contrôle le cycle du carbone et vice versa

Ainsi, pour comprendre et prédire la capacité des forêts à agir comme puits de carbone, il faut comprendre et prédire la variation de l’eau dans le temps et l’espace.

Il a parfois été mis en avant que le changement climatique et l’augmentation de la concentration en CO₂ dans l’atmosphère auraient un effet fertilisant sur la végétation selon une logique en apparence implacable : qui dit plus de CO₂, dit plus de photosynthèse, plus de croissance et plus gros puits de carbone. Mais, c’est oublier que le changement climatique est aussi synonyme de sécheresses plus intenses et plus fréquentes, qui privent les arbres de leur monnaie d’échange.

Et d’ailleurs, quand bien même les arbres auraient assez d’eau : le CO₂ augmente la photosynthèse, mais réduit aussi l’ouverture des stomates, car plus il y a de CO₂ dans l’air, plus celui-ci peut être capté avec une plus faible ouverture des stomates. Cela est bénéfique pour la plante qui sauvegarde de l’eau, mais, à large échelle, cela diminue la transpiration et donc le recyclage des eaux de pluie par les forêts. En effet, l’eau transpirée par les arbres est critique pour la stabilité des conditions climatiques sur les continents.

Par exemple, on estime que jusqu’à 50 % des précipitations à l’ouest de l’Amazonie proviennent de l’eau transpirée par la partie est du bassin amazonien et transportée par les alizés. La fermeture des stomates à l’est peut donc diminuer la pluie à l’ouest. Et ces effets en cascade pourraient mettre en péril la stabilité de ce fameux « poumon vert ».

Nicolas Martin bénéficie de financements de recherche de l’ANR et d’Horizon Europe. Cet article est le fruit de réflexions menées dans le cadre du réseau d’animation PsiHub (psihub.inrae.fr/past-workshops), financé par INRAE-ECODIV. Par ailleurs, il est membre du conseil d’administration de l’association Forêt Méditerranéenne.

Hervé Cochard a reçu des financements de l'Agence nationale de la recherche (ANR), du FAEDER, de fonds Européens H2020, et du Ministère de l'Agriculture et de la Souveraineté alimentaire.

Isabelle Maréchaux a reçu des financements du Labex CEBA (Centre d'étude de la Biodiversité Amazonienne, ANR-10-LABX-25-01) , de l'Agence Nationale de la Recherche (ANR) et du programme de recherche européen Biodiversa +. Cet article est le fruit de réflexions menées dans le cadre du réseau d’animation PsiHub (psihub.inrae.fr/past-workshops), financé par INRAE-ECODIV.

Julien Lamour a reçu des financements du projet "Next Generation Ecosystem Experiments - Tropics", programme de recherche du gouvernement américain qui vise à mieux comprendre le rôle des forêts tropicales sur le climat, et du projet de l'agence nationale de la recherche française "Paysages Amazoniens en transition".

Les femmes restent très sous-représentées dans l’univers du numérique, malgré la multiplication de dispositifs de formation. Comment l’expliquer ? Comment lever les freins ?

L’inclusion des femmes et, notamment, des femmes sorties de l’emploi dans le secteur du numérique est cruciale pour développer des technologies plus justes et égalitaires. Elle est également critique pour la compétitivité européenne. Comme souligné par la Commission européenne, une augmentation de la part des femmes travaillant dans le numérique à hauteur de 45 % d’ici à 2027 permettrait d’améliorer le produit intérieur brut (PIB) de 260 milliards à 600 milliards d’euros.

Cependant, moins de 29 % de femmes travaillent aujourd’hui dans l’univers du numérique. Pis, ce taux semble stagner par rapport à 2025. Les femmes, en France, restent très sous-représentées dans les métiers du numérique.

De nombreux dispositifs de formation visant l’acquisition accélérée de compétences et l’insertion dans les métiers du numérique ont été créés ces dernières années. Certains programmes s’adressent spécifiquement aux femmes issues des milieux les plus défavorisés. Le gouvernement a même fait de la parité dans les métiers de la tech et du numérique une de ses priorités depuis 2023.

Alors, comment mieux accompagner les femmes sorties de l’emploi à se reconvertir dans l’univers du numérique ?

Notre étude, en parallèle de la publication de deux livres blancs sur les innovations pédagogiques pour une reconversion inclusive et sur les perspectives de parcours de e-learning inclusifs et personnalisés, montre que la formation, seule, ne suffit pas.

Monde complexe et inaccessible

Les entretiens que nous avons menés au sein d’une structure d’accompagnement des femmes, auprès d’accompagnatrices emploi, mettent en évidence l’importance de développer le regard des femmes sorties de l’emploi sur l’univers du numérique.

Nombreuses sont celles qui ne se sentent pas à la hauteur ; elles voient le secteur comme un monde complexe et inaccessible. De plus, ces métiers restent souvent méconnus ou mal connus.

« Ce qui répondait à leurs attentes, c’était vraiment de savoir de quoi on parle, de quel métier, quelle est la mission de chaque métier, qu’est-ce qu’on fait, à quoi ça sert, avec quels outils, type langage informatique ? C’est vraiment du concret », souligne Astrid, l’une des accompagnatrices d’emploi.

Outre les recommandations classiques – faire découvrir ce qu’est le numérique ou l’importance des rôles modèles ou des mentors –, nos entretiens mettent en lumière l’importance de donner de la visibilité aux formations :

« Avoir des ateliers qui leur permettent de découvrir la formation, c’est bien. Parce que ces personnes-là ne seraient jamais tombées sur les sites [de formation] », rappelle Sylvie, une autre accompagnatrice d’emploi.

Au-delà de la visibilité des formations existantes, il apparaît essentiel de travailler sur l’accessibilité du contenu proposé :

« On [leur] demande par exemple la définition d’un cloud. Pour des personnes qui sont très loin du numérique, ça ne leur parle pas du tout. Même si elles s’en servent tous les jours, elles ne réalisent pas et elles ne savent pas ce que c’est. Il faut le désacraliser », affirme Astrid.

Autocensure technologique

Les femmes concernées cumulent souvent une autocensure technologique, une rupture prolongée de l’emploi, des contraintes familiales et un réseau professionnel fragile. Trop souvent les solutions proposées peinent à lever les barrières des apprenantes.

La plupart des femmes accompagnées ont un accès au numérique réduit leur donnant l’impression qu’une reconversion dans ce secteur est tout simplement impossible.

« On a vraiment un public fragilisé, qui n’a pas obligatoirement les moyens et l’accès au numérique, ça reste encore quelque chose qui est rarissime. Sur le panel de femmes qu’on accompagne, je n’en ai aucune qui a un ordinateur à la maison », souligne Sarah, une autre accompagnatrice d’emploi.

Au-delà des freins matériels, les freins financiers et logistiques sont importants :

« C’est l’argent du coup [qui joue sur la motivation]. Nous, on travaille beaucoup sur des formations qui sont prises en charge par le Conseil régional et qui permettent [à ces personnes] de suivre une formation gratuitement. Les problématiques sont souvent liées au financement et au temps (…). Souvent, ce sont des femmes seules avec enfants ; il y a une réalité du quotidien. Elles ont vraiment besoin de travailler », rappelle Astrid.

Comme souligné par l’une des accompagnatrices :

« Travailler sur les freins qu’il y a en périphérie, autour de cette insertion professionnelle, aide aussi à développer des projets. (…) Nous, on est dans le faire faire. Et justement les ateliers sont là pour apporter cette indépendance », souligne Sarah.

En parallèle, des formations accessibles en version mobile, adaptables et personnalisées, sont nécessaires pour favoriser un apprentissage évolutif. Dans ce sens, un potentiel assez important se dessine autour des plateformes d’apprentissage renforcées par les intelligences artificielles (IA) génératives.

Parcours en étapes

Certaines formations sont fondées sur des effets de modes ou éloignées des opportunités locales, ce qui peut générer encore plus de précarité :

« J’en ai des femmes qui travaillent dans le numérique, qui ont participé à un parcours pendant trois ans et, aujourd’hui, elles ne trouvent pas de boulot de développeur. Elles ont appris une partie, une technologie. Ensuite, il y a eu l’arrivée de l’IA. Et là, du coup, elles ont été larguées », estime Astrid.

Il semble crucial de penser à long terme et d’orienter ces femmes dans des parcours en étapes, en adéquation avec leurs souhaits, leurs capacités et en adéquation avec les besoins réels du marché.

Renforcer les liens entre les Régions, France Travail et les acteurs locaux du marché de l’emploi, ainsi que ceux entre les femmes évoluant dans le numérique apparaît essentiel pour mieux accompagner leur retour à l’emploi. Ces coopérations amélioreraient les orientations vers des opportunités d’insertion professionnelle réelles.

Former oui, mais à quoi et pourquoi ?

De nombreux acteurs prônent la formation et l’accompagnement des femmes au numérique dès le lycée et même avant.

Cette stratégie ne comblera pas les besoins du marché actuels ni ne résoudra à courte échéance le manque de parité dans les métiers du numérique.

S’intéresser aux femmes sorties de l’emploi et/ou souhaitant se reconvertir reste un élément clé pour accélérer la mixité dans l’univers du numérique dès aujourd’hui. Encore faut-il comprendre leurs freins, les lever et s’assurer que l’offre de formation corresponde à leurs attentes et aux besoins du marché.

Cette recherche s'intègre dans un projet plus vaste: « Dispositifs France Formation Innovante NUMérique – Deffinum. Porté par un consortium représenté par l’Institut Catholique de Lille, la Fédération Nationale des Centres d'Information sur les Droits des Femmes et des Familles (FNCIDFF) et l’association Social Builder en qualité de chef de file. Une partie de ce projet a été financé par la Banque des Territoires

Abir Karami et Mourad Ellouze ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

La gestion ne peut pas être réduite à des chiffres. Il s’agit d’une matière vivante, qui crée des dispositifs. Pour mieux comprendre, l’œuvre du philosophe Michel Foucault est éclairante. Décryptage avec la mise en place d’outils dans le cadre de la transition bas carbone.

Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat avec la Revue française de gestion, qui a fêté ses 50 ans en 2025.

La gestion n’est pas seulement cette activité, souvent caricaturée, de contrôle, de coordination et d’évaluation des performances. C’est également une activité plus exploratoire de conduite d’actions collectives inédites, comme organiser une transition écologique, numérique ou sanitaire.

Les objectifs, les moyens et les méthodes sont alors inventés chemin faisant. Dans de telles situations, le premier défi pour la recherche est de comprendre ce que gérer peut vouloir dire.

Pour cela, notre article paru dans la Revue française de gestion propose un cadre d’analyse, inspiré des travaux de Michel Foucault, que nous appelons « mise en dispositif ». Pourquoi cette formule et quels en sont les principes ? Pour y répondre, revenons d’abord sur le sens du mot « dispositif », puis sur l’usage qu’en a fait le philosophe, avant d’illustrer son intérêt sur l’exemple de la transition bas carbone.

Les deux sens du terme « dispositif »

Mot très usité dans la langue française, dispositif vient étymologiquement du latin dispositio qui désigne deux choses :

• l’action de disposer des éléments en vue d’une finalité,

• mais également l’une des dimensions de l’art rhétorique, agencer les arguments de façon à les rendre intelligibles.

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Ces deux dimensions se retrouvent dans l’usage courant de la notion : l’assemblage d’éléments formant un tout cohérent en vue de répondre à une fonction ou d’atteindre une finalité (par exemple, on parle de dispositif technique, pédagogique…) et les stratégies rhétoriques qui accompagnent la mise en place de tout dispositif public.

Le terme a depuis longtemps colonisé l’univers de la gestion dans une acception proche du sens commun. Ainsi, un dispositif de gestion est souvent décrit comme un agencement déjà constitué de règles, d’outils et d’acteurs formant un ensemble cohérent en vue d’une finalité, par exemple un dispositif de gestion des compétences.

L’héritage de Michel Foucault

Une telle conception courante est statique. Elle ne dit rien des modalités d’émergence du dispositif : comment et par qui a-t-il été conçu ? En vue de quelles finalités ?

La question de la formation des dispositifs a été précisément le cœur de la réflexion du philosophe Michel Foucault pour étudier la conduite de nouvelles formes d’action collective. Il souligne trois points essentiels de la formation d’un dispositif :

• son caractère finalisé et situé, qui répond à une urgence stratégique dans un contexte précis ;

• son hétérogénéité (il est composé d’éléments discursifs, spatiaux, instrumentaux, humains, légaux, moraux, etc.) ;

• l’activité collective qui constitue le « dispositif » en agençant ces éléments hétérogènes pour leur donner un sens et une capacité à orienter la conduite des acteurs.

Dans notre article, nous mettons en évidence la fécondité du cadre de la « mise en dispositif » pour comprendre les processus d’émergence de nouvelles formes d’action collective. L’accent est particulièrement mis sur l’activité d’agencement d’éléments hétérogènes (discours, instruments, savoirs, rôles des acteurs, architecture…) en vue de finalités révisables.

Nous soulignons également que ce processus de mise en dispositif ne part jamais d’une page blanche. Les nouveaux dispositifs se superposent ou viennent compléter des dispositifs déjà existants pour les articuler et leur donner une nouvelle finalité et un nouveau sens pour les acteurs.

La transition bas carbone au concret

Illustrons la démarche en prenant l’exemple de la formation d’un dispositif carbone dans un grand groupe de la construction. La transition bas carbone est l’un des mantras contemporains des décideurs publics comme privés. Mais comment celle-ci peut-elle être mise en œuvre ?

Le point de départ de l’enquête est le suivant. Au milieu des années 2000, les dirigeants du groupe anticipent une évolution réglementaire en Europe : le bilan énergétique des bâtiments va être complété par un bilan carbone. La différence entre énergie et carbone ? L’enjeu n’est plus seulement d’améliorer l’isolation des bâtiments, mais de réduire l’empreinte carbone de leur fabrication, c’est-à-dire le choix des matériaux et des systèmes constructifs. Ceci implique un changement complet des méthodes de construction et des chaînes d’approvisionnement.

Or, à cette époque, le groupe n’a pas d’outils de calcul du carbone et n’a aucune solution à disposition. Plutôt que de décréter de grands objectifs, la direction choisit une voie plus modeste. Elle mandate un expert interne avec l’objectif de concevoir un bilan carbone simplifié, facilement appropriable par les opérationnels. Après une phase de test et de paramétrage, un outil de calcul est mis au point. Tous les chefs de projet ont alors l’obligation de chiffrer des variantes bas carbone, que le client le demande ou pas.

Un calcul qui ait du sens…

Pour que ce calcul ait du sens et produise des effets concrets s’engage un patient travail d’agencement de l’outil à toute une série d’éléments qui le complètent pour en faire un dispositif de gestion cohérent.

Des partenariats sur la conception de matériaux et solutions bas carbone sont lancés et testés sur des sites pilotes. Voici quelques exemples.

Un comité d’innovation bas carbone est créé. Un référentiel sectoriel de comptabilité carbone est construit en même temps qu’un label « bâtiments bas carbone », susceptible de préfigurer la réglementation. La conception de projets pilotes bas carbone permet de montrer la pertinence du concept.

Ce n’est qu’après un long processus de mise en dispositif qu’une feuille de route stratégique est enfin annoncée par le groupe. Elle sera régulièrement révisée au gré des événements et de l’élaboration d’autres dispositifs publics ou concurrents, alimentant, à leur tour, de nouveaux agencements.

La mise en dispositif, c’est cela, un processus multiforme, fruit d’initiatives locales et centrales dont le chercheur a pour mission de reconstituer minutieusement le processus, les effets attendus et inattendus, et les potentiels transformatifs.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

La dynamique des organisations n’est pas toujours aisée à décrypter. La preuve avec ce profil particulier. En apprence, il est l’élément clé, la personne essentielle, toujours là pour trouver une solution quand un problème se pose. Et pourtant, dans certains contextes, ce collaborateur « sauveur » loin d’être la solution est surtout le symptôme d’un problème organisationnel majeur.

Dans certaines organisations, la personne qui sauve systématiquement la situation est parfois aussi celle qui a contribué, discrètement, à provoquer la crise. Ce paradoxe n’a rien d’anecdotique, mais correspond à un schéma bien identifié.

Souvent, il ne s’agit pas du dirigeant le plus haut placé, mais d’une personne devenue apparemment indispensable. Elle détient un savoir tacite difficile à formaliser ou à transmettre, ce qui renforce sa position.

Lorsque la situation se dégrade, souvent de manière récurrente, c’est cette même personne qui rétablit l’ordre, parfois de façon spectaculaire. On pourrait la qualifier d’« indispensable ».

Mais des questions restent rarement posées : pourquoi l’organisation a-t-elle si souvent besoin d’être sauvée ? Et pourquoi est-ce presque toujours par la même personne ?

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Un trio infernal

Le syndrome du sauveur renvoie à un schéma organisationnel récurrent. Il ne correspond pas aux formes les plus visibles du leadership toxique (ni supérieur autoritaire ni dirigeant colérique), mais à un profil plus discret, souvent plus coûteux pour l’organisation, celui d’un cadre expérimenté qui contribue à provoquer les crises dont il sera ensuite célébré comme le principal agent de la résolution.

Ce phénomène ne se maintient pas seul. Il s’inscrit dans une structure particulière impliquant trois autres acteurs. Au sommet se trouve souvent un dirigeant affaibli, désengagé, guidé par ses intérêts personnels ou simplement réticent à affronter les conflits. Il s’appuie alors sur le « sauveur » pour gérer les situations difficiles, en échange de sa protection, qui devient alors une ressource essentielle. La littérature décrit ce type de configuration à travers le concept de « triangle toxique », qui associe un leadership destructeur, des suiveurs vulnérables et un environnement propice.

Dans les configurations les plus problématiques, cette relation dépasse la simple dépendance fonctionnelle : le « sauveur » devient un allié stratégique de la direction générale, qui peut trouver dans cette alliance un moyen de préserver son pouvoir ou d’éviter toutes remises en cause du système existant.

Autour du « sauveur » gravite fréquemment un cercle de fidèles, des collaborateurs loyaux mais dépendants, dont l’avancement repose moins sur leurs compétences que sur leur proximité avec lui. Ce favoritisme nourrit une loyauté forte et peu critique. Cette dynamique correspond à ce que la littérature désigne comme du favoritisme relationnel, ou cronyism. Ensemble, ils brouillent les responsabilités, redirigent les décisions et compliquent discrètement le travail de toute personne susceptible de menacer cet équilibre.

Ce comportement ne relève pas seulement d’un défaut individuel. Il constitue aussi une conséquence prévisible de la relation qui peut se nouer entre des suiveurs fragilisés et un leader destructeur.

Un coût considérable pour l’entreprise

La victime est souvent le manager compétent. C’est fréquemment la personne la plus solide sur le plan professionnel, mais aussi celle dont le potentiel est perçu comme une menace. Progressivement associée à des échecs qu’elle n’a pas causés, rarement reconnue pour ses réussites, elle finit souvent par quitter l’organisation. Le coût pour l’entreprise est considérable : temps managérial gaspillé, ressources détournées, climat de travail fragilisé et affaiblissement durable de la performance collective.

Les mécanismes à l’œuvre sont particulièrement reconnaissables pour celles et ceux qui ont déjà été confrontés à ce type de dynamique organisationnelle. Le cycle débute rarement par un sabotage manifeste. Il s’installe à travers une succession d’actions discrètes et difficilement imputables.

Cela peut être une information essentielle retenue au moment opportun, une tâche sensible confiée à un collaborateur loyal mais insuffisamment préparé, ou encore l’abandon progressif d’un processus pourtant éprouvé. Pris isolément, aucun de ces éléments ne constitue une faute grave. Leur efficacité réside précisément dans leur banalité, car ils se confondent avec le bruit de fond d’une organisation déjà complexe ou sous tension.

La crise finit alors par émerger. Un projet échoue, un client exprime son mécontentement, une défaillance opérationnelle survient. C’est à ce moment que le « sauveur » adopte une posture contre-intuitive, puisqu’il choisit d’attendre. Il se retire suffisamment pour laisser la situation se dégrader, tandis que ses alliés orientent progressivement le récit des événements. Le manager compétent, devenu bouc émissaire, se retrouve alors à gérer la crise avec des moyens limités, souvent sans réel soutien.

Une résolution rapide

Puis, lorsque la situation devient critique, le « sauveur » intervient. La résolution est généralement rapide, précisément parce qu’il maîtrise déjà les leviers de sortie de crise. Cette logique rappelle le phénomène de Munchausen at work, où un individu provoque ou entretient un problème afin d’être ensuite reconnu pour sa capacité à le résoudre.

C’est cette répétition qui transforme l’épisode en cycle plutôt qu’en incident isolé. Le bouc émissaire s’affaiblit ou quitte l’organisation. Les fidèles du « sauveur » consolident leur position. Le dirigeant, convaincu de la valeur de la personne qu’il identifie comme un sauveur, va lui donner encore plus d’autonomie.

L’organisation retrouve alors un équilibre seulement apparent. Derrière un calme précaire restauré, se prépare souvent la crise suivante et, avec elle, la nécessité d’un nouveau sauvetage.

Pourquoi ce cycle se prolonge-t-il ?

On pourrait penser qu’un système aussi fragile finirait par s’effondrer sous le poids de ses contradictions. Pourtant, c’est rarement le cas. Cette résilience tient moins au hasard qu’à l’architecture même de l’organisation.

Le syndrome du sauveur est difficile à détecter précisément parce qu’il produit, en apparence, des résultats. Les crises sont résolues, les indicateurs de performance demeurent suffisamment acceptables pour éviter toute remise en question approfondie. Vue de l’extérieur, cette dynamique peut même être perçue comme une preuve de compétence. Cela aide à comprendre pourquoi certains profils narcissiques ou fortement centrés sur leur autopromotion accèdent plus facilement au pouvoir. En effet, ils excellent souvent davantage dans l’art d’être sélectionnés que dans l’exercice réel du leadership).

Les circuits de remontée d’information sont souvent compromis. Toute critique visant le « sauveur » remonte vers un dirigeant auprès duquel il est devenu indispensable. La sortie de ce cycle devient d’autant plus difficile lorsque les mécanismes de protection institutionnelle jouent en sa faveur.

Dès lors que la direction générale tire elle-même bénéfice du maintien de cet équilibre (par intérêt, faiblesse, corruption ou simple volonté de préserver le statu quo) les alertes sont neutralisées et toute tentative de changement devient structurellement coûteuse. Le partage des connaissances se dégrade lui aussi, puisque l’information est concentrée plutôt que diffusée, la rétention du savoir devenant parfois une véritable stratégie de pouvoir).

Impuissance apprise généralisée

Un effet plus discret s’installe également sur le plan psychologique. Les collaborateurs apprennent à ne plus résoudre les problèmes de manière autonome, car l’initiative devient risquée tandis que la déférence apparaît plus sûre. Une forme d’impuissance apprise peut alors émerger, avec des effets durables sur la performance.

Le coût réel apparaît souvent là où les indicateurs classiques regardent peu. Les équipes ne s’effondrent pas nécessairement (le « sauveur » veille précisément à l’éviter), mais elles cessent peu à peu d’exprimer leurs désaccords ou de signaler les erreurs. Lorsque les problèmes ne remontent plus, l’apprentissage collectif se dégrade et la performance finit par s’éroder.

Le stress chronique généré par cet environnement peut également conduire au burn out, marqué par l’épuisement, le cynisme et un sentiment croissant d’inefficacité. Ces signaux apparaissent rarement dans un tableau de bord ; ils deviennent surtout visibles dans les trajectoires professionnelles, de ceux qui restent, mais plus encore de ceux qui partent.

Il convient toutefois d’éviter toute généralisation excessive. Tous les leaders capables de résoudre des crises ne relèvent pas de cette logique. La différence essentielle se lit dans la trajectoire. Les leaders efficaces cherchent à réduire leur caractère indispensable. Ils documentent les processus, délèguent les responsabilités et développent les compétences de leurs équipes. Le « sauveur », à l’inverse, renforce la dépendance organisationnelle. Chaque crise résolue consolide son emprise et rend la suivante un peu plus probable, jusqu’à ce que l’organisation finisse par croire qu’aucune solution n’est possible sans lui.

Briser le cercle infernal

Quelques repères simples permettent pourtant d’identifier des signaux souvent visibles, mais rarement interprétés comme tels, et peuvent aider à enrayer cette dynamique.

Le premier consiste à examiner systématiquement l’origine des crises autant que leurs modalités de résolution. Lorsque les perturbations et les solutions convergent, de manière récurrente, vers une même personne, ce schéma mérite une attention particulière.

Le deuxième concerne la circulation des connaissances. Il est utile d’évaluer la capacité de transfert des savoirs au sein de l’organisation. Lorsqu’un individu résiste activement au partage de ses pratiques ou peine à expliquer pourquoi ses fonctions ne pourraient être assurées en son absence, il ne s’agit pas nécessairement d’expertise. Cela peut aussi révéler un pouvoir fondé sur la dépendance.

Le troisième signal réside dans l’analyse des départs. Les pertes de talents se concentrent souvent autour de certaines personnes plutôt qu’autour de services entiers. Ces départs sont rarement dépourvus de causes structurelles.

Au-delà de ces indicateurs, la création de véritables espaces de parole constitue sans doute le levier le plus efficace pour modifier durablement cette situation. Ces dispositifs doivent permettre aux collaborateurs de signaler des dysfonctionnements en dehors des circuits hiérarchiques habituels, dans des conditions de sécurité psychologique suffisantes pour s’exprimer sans crainte de représailles.

L’efficacité de ces mécanismes ne repose d’ailleurs pas uniquement sur leur usage effectif. Leur simple existence peut déjà produire un effet dissuasif, en limitant la capacité d’un acteur à monopoliser l’information ou à entretenir une dépendance organisationnelle. En définitive, la question la plus révélatrice n’est peut-être pas : « Que ferions-nous sans cette personne ? », mais plutôt : « Pourquoi personne d’autre ne peut-il accomplir cette fonction ? »

Lorsqu’aucune réponse convaincante n’émerge, il est possible que le cycle soit déjà installé. Lorsqu’il devient difficile d’imaginer la survie d’une organisation sans une figure héroïsée, ce sentiment mérite d’être interrogé. Il peut traduire une expertise réelle ou une admiration légitime. Mais il peut aussi révéler la forme la plus aboutie d’une dépendance soigneusement construite.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.