Face à un marché de l’emploi toujours plus incertain et des transitions professionnelles de plus en plus complexes, une question centrale émerge : comment vivons-nous ces transformations sur le plan émotionnel, et comment apprendre à mieux les traverser ? Du passage du secondaire à l’université, de l’université au monde du travail et du non-emploi à l’emploi, une qualité reste essentielle, celle de l’intelligence émotionnelle.

Les transitions professionnelles constituent une véritable épreuve émotionnelle qui débute bien avant la survenue effective de l’événement. Différents travaux soulignent que les individus n’anticipent pas leur transition de la même manière, surtout sur le plan émotionnel.

Certaines personnes éprouvent des émotions négatives intenses, telles que l’anxiété, la peur ou la tristesse, susceptibles d’être associées à une plus grande incertitude. D’autres, au contraire, anticipent cette étape avec un haut niveau d’émotions positives, comme l’espoir ou l’enthousiasme, qui peuvent jouer un rôle protecteur soutenant la motivation et la persévérance.

La réalité de l’expérience émotionnelle est souvent plus complexe. La plupart des personnes font l’expérience d’émotions mixtes, c’est-à-dire une combinaison simultanée d’émotions positives et négatives. Cette « mixité » émotionnelle reflète la réalité des transitions professionnelles : une étape marquée à la fois par les menaces perçues – incertitude, crainte du nouveau – et par les opportunités présentes – nouveau départ, accomplissements possibles.

Nos recherches récentes que nous avons menées avec des collègues belges et français mettent en lumière ce rôle des émotions mixtes et de l’intelligence émotionnelle dans nos parcours professionnels, notamment dans la transition vers l’enseignement supérieur, la transition entre l’école et un travail, ou pour trouver un emploi.

Alors, comment mieux naviguer dans des eaux incertaines ?

Gymnastique émotionnelle

Que ressent-on quand on espère trouver un emploi, réaliser une transition professionnelle… mais que rien n’est certain ? À cet égard, nous distinguons deux types d’émotions prospectives : les émotions anticipatoires, ce que l’on ressent maintenant face à un événement futur et les émotions anticipées, ce que l’on pense ressentir lorsqu’il surviendra.

Au travers d’une série de recherches auprès d’étudiants et de chercheurs d’emploi, cinq grands profils émotionnels ont été identifiés, vivant différentes transitions majeures comme le passage du secondaire à l’université, de l’université au monde du travail et du non-emploi à l’emploi.

Optimistes confiants

Ils regroupent une minorité d’individus à environ 15 %. Ils vivent des émotions positives – espoir, confiance – à la perspective de la transition et imaginent ressentir surtout de la joie et de la fierté en cas de réussite, tout en minimisant les émotions négatives possibles.

Sensibles aux enjeux

Le plus fréquent à environ 31 %. Ces individus se projettent positivement, sans grande anxiété anticipatoire. Cependant, lorsqu’ils envisagent des transitions, ils anticipent à la fois de fortes émotions positives – joie, fierté ou soulagement – et négatives – déception, culpabilité ou tristesse – montrant une sensibilité élevée aux deux issues possibles.

Inquiets intenses

Ce profil concerne une proportion plus réduite à environ 15 %. Ces personnes se projettent avec inquiétude et nervosité, doutant de leur réussite. Ils imaginent malgré tout ressentir des émotions intenses, positives si la transition se passe bien, négatives si elles échouent.

Ambivalents intenses

Environ 19 % des individus. Ces personnes vivent un mélange d’espoir et d’anxiété lorsqu’elles envisagent la transition, et anticipent à la fois fortement les émotions positives et négatives, qu’elles soient liées à une réussite ou un échec.

Modérés

Ce profil est fréquent à environ 20 %. Il se caractérise par des niveaux modérés d’émotions anticipatoires, mais plus faibles que ceux des autres profils. Les émotions anticipées, positives comme négatives, y sont également présentes, mais à des intensités plus basses. Ces individus envisagent les deux issues possibles, mais de manière atténuée.

Nos travaux rappellent que se projeter vers l’avenir professionnel ne se résume pas à une analyse rationnelle des options disponibles ; c’est un exercice émotionnel complexe, où se mêlent attentes, peurs, souvenirs passés et normes sociales.

Intelligence émotionnelle

Une piste souvent avancée pour gérer ces transitions est celle de l’intelligence émotionnelle (IE), c’est-à-dire la capacité à identifier, comprendre, réguler et utiliser ses émotions et celles des autres, de manière constructive.

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Dans une étude publiée en 2022, des chercheurs ont montré que les individus présentant une intelligence émotionnelle plus élevée ont tendance à aborder les transitions professionnelles avec davantage d’enthousiasme, de fierté et de détermination. En parallèle, ils sont moins enclins à ressentir de la peur, de la nervosité ou encore de la contrariété.

Dans une méta-analyse de 148 études portant sur plus de 50 000 participants, il a également été observé que l’intelligence émotionnelle est étroitement liée à plusieurs indicateurs clés du développement de carrière. Les personnes émotionnellement intelligentes sont plus lucides face à l’incertitude, prennent de meilleures décisions, et se sentent plus capables de relever les défis professionnels.

L’intelligence émotionnelle se manifeste également sous forme de profils distincts. Une étude récente souligne que certains individus parviennent à la fois à comprendre leurs émotions, tout en les régulant. Cette configuration favorise une posture proactive et confiante face aux transitions professionnelles. D’autres, en revanche, disposent d’une bonne capacité de prise de conscience émotionnelle, mais rencontrent davantage de difficultés à réguler ce qu’ils ressentent. Cette dissociation les expose à un risque accru de se sentir moins efficaces face aux obstacles.

Soutien personnalisé

Ces travaux ont des implications concrètes. Les conseillers en emploi et en orientation, psychologues du travail et institutions d’accompagnement pourraient s’en inspirer pour proposer un soutien plus personnalisé. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les compétences techniques, il serait judicieux de prendre en compte les profils émotionnels des personnes accompagnées.

Par exemple, un profil « trop positif » pourrait masquer une forme de déni, tandis qu’un profil « anxieux mixte » pourrait bénéficier d’outils de régulation émotionnelle. De même, développer l’intelligence émotionnelle pourrait devenir un objectif en soi, au même titre que l’apprentissage de techniques de recherche d’emploi.

À ce titre, des études ont déjà mis en évidence qu’une formation à l’intelligence émotionnelle permettant d’augmenter l’attractivité auprès d’un panel de recruteurs, diminuer les difficultés dans les prises de décision liées à la carrière et à augmenter la probabilité de retour à l’emplo i.

Considérer ses émotions

Dans un monde professionnel marqué par l’incertitude, la complexité et les ruptures de parcours, les émotions ne sont plus un simple bruit de fond. Elles constituent une boussole intérieure, souvent négligée, mais pourtant essentielle.

En investissant dans le développement de notre intelligence émotionnelle, nous ne faisons pas qu’améliorer notre bien-être au travail : nous devenons aussi plus autonomes, plus résilients et mieux préparés à faire face aux défis du XXI^e siècle. Il est temps que les politiques de l’emploi et l’orientation professionnelle prennent au sérieux cette dimension trop longtemps ignorée.

Cet article a été rédigé avec l’aide d’Arnaud Stiepen, expert en vulgarisation scientifique.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

À la fin du XIX^e siècle aux États-Unis, Charlotte Perkins Gilman (1860-1935) plaide pour la « femme nouvelle », en inscrivant le genre au cœur des sciences économiques. Face à un capitalisme conçu par et pour les hommes, elle met en lumière l’interdépendance des sphères domestique et professionnelle. L’enjeu : créer de nouvelles formes d’organisation du travail plus inclusives, plus coopératives et de facto plus efficientes collectivement.

S’il est commun aujourd’hui de lier les questions de genre à celles des sciences économiques, l’histoire de la discipline nous révèle qu’il n’en a pas toujours été ainsi. Les sciences économiques ont été, et demeurent, une science androcentrique, à savoir un monde envisagé du point de vue des hommes.

C’est pourquoi il est fondamental de revenir au temps des pionniers qui ont insisté sur la primordialité du lien entre genre et sciences économiques. À bien des égards, c’est le cas de Charlotte Perkins Gilman, une écrivaine états-unienne de l’ère progressiste américaine (1890-1920), membre de l’American Economic Association de 1892-1893 à 1895-1896.

« L’homme doit travailler pour être pleinement humain, et la femme aussi », souligne-t-elle en 1895.

Durant cette période marquée par le triptyque industrialisation-urbanisation-immigration qui transforma durablement les États-Unis, elle fut à l’avant-garde de nouvelles réflexions sur le lien précédemment évoqué. Elle publia des livres avec des contributions innovantes telles que Women and Economics (1898), The Home. Its Work and Influence (1903), mais aussi des fictions comme Herland (1915).

Fondé sur un travail d’archives relatif à son œuvre réalisée en 2021, et s’appuyant sur une publication récente sur sa vision de l’économie du foyer, cet article vise à présenter la contribution de cette autrice à la pensée économique.

Indépendance économique des femmes

Ses différents travaux, au même titre que ses nombreux articles de journaux qu’elle écrivit, dont dans le mensuel The Forerunner, lui permirent de diffuser sa conception nouvelle de l’économie. Progressiste, Charlotte Perkins Gilman visait à déterminer un ordre collectif capable de promouvoir le bien commun dans une société états-unienne en pleine transformation. Si elle porta une attention particulière à la condition des femmes – le terme « féminisme » n’est entré dans le lexique politique états-unienne que dans les années 1910 –, elle se considérait davantage comme une « humaniste » plutôt que strictement « féministe » :

« J’abhorre qu’on me qualifie de féministe », rappelle-t-elle.

Sur ce plan, l’originalité de la pensée de Charlotte Perkins Gilman fut d’insister sur la centralité de l’indépendance économique des femmes par le travail salarié, grâce à une nouvelle articulation entre les sphères domestique, professionnelle et politique :

« L’indépendance économique des femmes implique un changement dans le foyer et dans les relations familiales », souligne-t-elle.

Contrairement à des féministes de l’époque, qui telle Hubertine Auclert en France, priorisent l’acquisition de droits politiques pour les femmes –, droit de vote essentiellement –, Charlotte Perkins Gilman considère que l’obtention de tels droits est dénuée de sens si les femmes ne possèdent pas les capacités économiques réelles de les exercer.

« La banderole proclame “l’égalité devant la loi”, la part de la femme dans la liberté politique ; mais l’axe principal du progrès est et a toujours été l’égalité et la liberté économiques », affirme-t-elle.

Près de 147 357 travailleurs masculins pour 2 femmes

Dans cette perspective, Charlotte Perkins Gilman propose de changer la condition des femmes sur le marché du travail. Dans les États-Unis d’avant les années 1920, la plupart des emplois sur le marché du travail états-unien – particulièrement dans l’industrie – ne sont pas accessibles aux femmes. Par exemple, les industries du fer et de l’acier emploient à l’époque 147 357 travailleurs masculins pour seulement 2 femmes, dans tout le pays.

Les femmes salariées se concentrent dans certains services à la personne, et dans des industries telles que le textile, l’agroalimentaire et le tabac qui englobent les trois quarts des emplois industriels féminins. Elles représentent 20 % de la population active en 1920.

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Cette situation pose problème pour Charlotte Perkins Gilman : les femmes, pourtant de plus en plus diplômées, ne se voient offrir que de mauvais emplois. Elles restent sous la domination économique des hommes. Ces derniers contrôlent les principales activités, créant de facto une mauvaise allocation des ressources, aussi bien pour les femmes que pour la société dans son ensemble.

Femmes dans la sphère domestique

Charlotte Perkins Gilman prêche pour un changement profond du statut et du rôle des femmes dans la sphère domestique, victimes d’une division du travail économique qui leur est défavorable :

« Nous sommes à nouveau aveuglés par la division primitive du “ travail de l’homme ” et du “ travail de la femme ”, et par l’honneur et le déshonneur accumulés arbitrairement attachés à chacun », dit-elle.

Elle insiste en particulier sur le mariage, une institution androcentrique, qui confine les femmes à des fonctions économiques non valorisées bien qu’essentielle :

« Cela suppose soit que le mari soit l’employeur et la femme l’employée, soit que le mariage soit un partenariat et que la femme contribue autant que le mari à la création de richesse. »

Cette situation pose un problème majeur pour la société états-unienne en recherche d’un nouvel ordre économique, social et moral. Dans son esprit, des femmes non épanouies par leur travail sont de moins bonnes mères. Son objectif est de réformer les institutions pour une « maternité efficiente » ; les femmes doivent pouvoir mieux concilier leurs activités productives et activités reproductives. Le travail devient un devoir moral pour les femmes :

« Une race de femmes cantonnées au rôle de cuisinières et de domestiques n’offre pas une maternité aussi noble que le monde en a besoin », affirme-t-elle.

« Nouvelle femme »

Compte tenu de ce constat, Charlotte Perkins Gilman milite pour l’émergence de la « nouvelle femme ». Ce terme est forgé par la féministe Sarah Grand, caractérisant la nouvelle génération de femmes adultes des années 1890, dont le potentiel économique doit être exploité différemment. Avec ce modèle à l’esprit, Charlotte Perkins Gilman suggère des changements dans deux directions interdépendantes :

• Faire en sorte que les activités économiques ne dépendent pas uniquement du marché, institution supposée neutre dans la distribution des positions économiques, ce en fonction du mérite individuel. Selon elle, le marché doit être régulé, puisqu’il existe des relations non marchandes dans la société, mais aussi par la mainmise des hommes sur les principales activités économiques. Pour les femmes comme pour la société, il est crucial de valoriser les relations basées sur la réciprocité et la redistribution.

• Construire une démocratie économique reposant « sur la liberté des femmes », soit un système fondé sur la coopération au sein de l’industrie. Cette société forgerait des relations non oppressives, non hiérarchiques entre les individus, nécessitant un nouveau type de division du travail entre hommes et femmes.

À une époque où la création de grandes entreprises inquiète comme fascine, Charlotte Perkins Gilman propose d’externaliser à cette structure les activités de préparation des repas, de ménage comme de garde d’enfants. La conséquence envisagée : une baisse des coûts de production.

L’utopie « Herland »

L’objectif de Charlotte Perkins Gilman n’est pas uniquement de féminiser la sphère productive, mais de promouvoir de nouvelles formes d’organisation du travail plus inclusives, plus coopératives et de facto plus efficientes collectivement. Elle en fait la démonstration dans son utopie Herland, une société sans hommes où règne l’abondance économique, la coopération sociale et l’épanouissement des femmes.

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Dans ce roman, en l’absence d’hommes, les femmes se voient offrir un large éventail de tâches productives, en fonction de leurs compétences et de leurs préférences personnelles. À Herland, la société est conçue comme une chaîne cohérente d’individus ayant réussi à créer à la fois croissance économique et liens sociaux :

« Avec tous nos efforts, ce pays pourra subvenir aux besoins d’un nombre indéterminé de personnes, en leur offrant le niveau de paix, de confort, de santé, de beauté et de progrès auquel nous aspirons », décrit-elle.

Regard critique sur son œuvre

Au regard de ce qui précède, il importe de souligner l’originalité des propositions économiques de Charlotte Perkins Gilman. Bien que non économiste de formation, elle est parvenue par son expérience, ses intuitions fondatrices ou comme ses relations avec de nombreux chercheurs en sciences sociales influents de l’époque – Edward Bellamy ou Edward Alsworth Ross en particulier –, à montrer qu’il n’est pas possible de réfléchir à l’économie sans s’intéresser aux questions de genre.

Cela n’empêche pas d’adopter un regard critique sur son œuvre, concernant sa vision du féminisme ou par le fait qu’elle s’adresse avant tout – et de façon « brutale » pour les autres catégories selon nos standards actuels – aux femmes blanches de la classe moyenne états-unienne. À l’image du nom donné à son journal The Forerunner, Charlotte Perkins Gilman est une précurseure. Elle a ouvert la voie à nombre d’économistes. Et à ce titre, son œuvre est incontournable et inestimable.

Guillaume Vallet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Le numérique a promu une vague de figures d’entrepreneur, de Mark Zuckerberg à Jeff Bezos, bientôt rejoints par celles de l’IA, comme Sam Altman. Mais si les récits, notamment médiatiques, adorent cette représentation, la réalité est beaucoup plus nuancée. Au-delà de ces individus plus ou moins héroïsés, la contribution des écosystèmes au succès des uns et des autres doit être rappelée.

La couverture médiatique et politique des récentes vagues d’IA met au premier plan des visages (Sam Altman, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Peter Thiel…), et tend à personnifier la dynamique technologique. La success story devient l’histoire d’un fondateur héroïque, nous noterons d’ailleurs l’absence de fondatrice. Cette lecture simplificatrice masque pourtant la réalité des processus d’innovation, qui sont des produits collectifs et territorialisés, construits par des alliances entre universités, financeurs, marchés publics, incubateurs et réseaux locaux. Déconstruire ces récits individuels pour rendre visibles les mécanismes concrets autour de l’innovation apparaît plus que jamais indispensable. Récemment, nous avons d’ailleurs assisté à une panoplie de discours alarmistes sur les risques de l’IA par les dirigeants eux-mêmes (Sam Altman chez Open AI, Dario Almodei chez Anthropic) de l’industrie de l’IA.

S’agit-il d’alertes sincères ou d’une stratégie de renforcement de leur influence afin de pousser à une régulation qui viendrait davantage toucher les petites start-up et l’open source, plutôt que les grands acteurs déjà installés ? Des prises de paroles que le français Arthur Mensch (Mistral AI), interrogé par le Monde, qualifie « de distraction » occultant le réel enjeu actuel du secteur, celui d’un système oligarchique de l’information, « le vrai risque de l’intelligence artificielle à venir, c’est celui de l’influence massive sur la manière dont les gens pensent et sur la manière dont ils votent ».

Identification politique

La mise en récit des fondateurs n’est pas qu’un biais journalistique : c’est une force performative (c’est-à-dire la capacité d’un récit à produire lui-même la réalité qu’il décrit) qui guide l’action collective. En érigeant un visage seul en porte-voix, le récit facilite l’identification politique et médiatique d’un protagoniste, canalise l’attention publique et légitime des modèles d’organisation particuliers : la scalabilité, la disruption, la domination des marchés globaux.

Anthony Galluzo, chercheur en sciences de gestion, a montré combien le mythe du fondateur héros (ou founder as hero structure les imaginaires entrepreneuriaux contemporains. Or, cette visibilité masque les ressources et les relations qui rendent ces trajectoires technologiques possibles.

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Un triptyque gagnant

Les écosystèmes d’innovation se sont constitués progressivement dès l’après-guerre, et surtout à partir des années 1950, autour d’un triptyque : acteurs académiques, industriels et publics. Aux États-Unis, l’industrialisation des campus (comme Stanford), les transferts technologiques issus de la recherche universitaire, les commandes gouvernementales (défense, spatial), rejoints plus tard par le capital-risque, ont façonné des réseaux d’acteurs interconnectés.

Dès les années 1990, le concept de « triple hélice », en reprenant la collaboration entre l’université, l’industrie et l’État, rend compte de ces imbrications. Il montre comment l’innovation naît d’alliances et se renforce par des institutions, des financements et des infrastructures partagées.

La voie française

Les modèles californien et français diffèrent fortement, l’un articulé autour du capital-risque et des transferts universitaires, l’autre structuré depuis une dizaine d’années par une orchestration étatique (structuration de la French Tech, intervention de Bpifrance, politiques territoriales). Reste que ces deux modèles obéissent à une dynamique profonde commune : l’innovation n’émerge pas d’un acte solitaire mais d’un jeu d’alliances entre acteurs publics, privés et académiques.

Bien que les trajectoires californiennes et françaises se différencient par leurs histoires, leurs ressources et leurs cultures institutionnelles, la différence tient moins au principe collectif qu’à la manière dont ce collectif est financé, organisé et raconté. Malgré les différences marquées dans la façon de produire l’innovation, la Californie n’est pas l’anti-modèle d’une innovation « collective », elle en est au contraire l’une des origines historiques et l’un des laboratoires les plus aboutis. Autrement dit, on n’entreprend pas seul, les succès attribués aux « fondateurs » sont en réalité le produit d’assemblages collectifs, de ressources partagées et de choix politiques et financiers convergents.

Mécanique de l’innovation

Les trajectoires technologiques se construisent au quotidien par des mécanismes concrets et différents selon les acteurs. D’un côté, les fonds de capital-risque légitiment des projets par leur choix d’investissement. En sélectionnant certains modèles et en signalant leur attractivité, ceux que l’on nomme également VC pour Venture Capital, orientent quelles typologies d’innovations accèdent aux ressources et ont la visibilité nécessaire pour se développer.

Les laboratoires publics et universitaires, de leur côté, orientent les agendas de recherche en fonction des expertises locales, des financements disponibles et des besoins territoriaux (santé, mobilité, cybersécurité, etc.). Ces ressources de connaissance et de formation façonnent les capacités d’apparition de filières.

Un acheteur stratégique

L’État, quant à lui, opère par institutionnalisation : appels à projets, critères d’éligibilité, structurent les grandes orientations souhaitables. Mais l’État peut aussi agir comme acheteur stratégique (contrats publics, commandes), le cas particulièrement aux États-Unis, ce qui oriente directement les marchés et les priorités technologiques indépendamment des logiques de marché pures.

Auprès des entrepreneurs, ces trois parties (financeurs privés, centres de recherche et action publique) produisent des « chemins obligés » par lesquels certaines innovations émergent tandis que d’autres restent marginales.

L’IA révélatrice des récits dominants

La montée de l’IA générative révèle au grand jour les hiérarchies de puissance entre acteurs, ce que la chercheuse Kate Crawford décrit comme la matérialité politique de l’IA, à la fois une infrastructure, une industrie et un régime d’extraction. Cette matérialité politique se combine ici à la mise en récit, pour consolider des positions dominantes. La rivalité géopolitique autour de l’IA se raconte souvent comme une « guerre ». Dans cette dramaturgie, chaque espace construit ses propres héros pour justifier une prétention au leadership mondial. La discipline révèle, tout autant qu’elle renforce, des ordres organisationnels préexistants.

Le cas de l’IA chinoise dont tout le monde parlait il y a 18 mois semblait emprunter un autre modèle. En Chine, l’IA est pilotée par une stratégie d’autonomie technologique ( « Made in China 2025 »), avec des investissements massifs dans les puces et l’open-source, et des acteurs comme DeepSeek qui bousculent les équilibres mondiaux.

La personnalisation du récit et la centralité des logiques de marché contribuent à marginaliser d’autres trajectoires d’innovation qui peinent à entrer dans les cadres de légitimation dominants. Des contre-modèles émergent (avec par exemple la civic tech plus largement développée à Los Angeles, ou encore à Taïwan) mais restent fragmentaires face aux flux de capitaux et aux narrations globalisantes.

(Ré)investir le débat dans l’innovation

Comprendre les mécaniques concrètes (critères de sélection, de financement, modalités d’achats publics) permet d’identifier des leviers politiques pour orienter l’allocation des ressources. D’autre part, instituer des dispositifs de délibération (conseils citoyens, procédures de co-conception des priorités technologiques) semble nécessaire pour inscrire l’innovation dans un horizon démocratique. Pour le formuler plus directement, il ne s’agit pas seulement d’aider les start-up, mais de déterminer collectivement qui décide des finalités de l’innovation, selon quels critères et au profit de quels usages.

Si les débats médiatiques actuels privilégient souvent l’angle géopolitique dans la quête de la maîtrise technologique, cette perspective, aussi cruciale soit-elle, ne doit pas dissimuler que les trajectoires technologiques se fabriquent au quotidien par des choix nationaux et locaux.

Aux vues des élections de 2027, rappeler que l’innovation est aussi une affaire de proximité, de décisions d’achats locaux, de politiques d’accueil des acteurs, de priorités de services publics, revient à replacer la tech au cœur du débat démocratique. Reprendre la main sur l’innovation, c’est d’abord rendre ces mécanismes lisibles et co-décidables.

Marion Trommenschlager ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Mais pourquoi la curiosité n’est-elle jamais mise en avant comme une valeur positive du management ? Peut-être parce que la notion est ambiguë et peut renvoyer à l’indiscrétion, voire à des comportements intrusifs, quand la curiosité est, d’abord et avant tout, intérêt pour autrui. Décryptage d’une notion qui gagnerait à être davantage mobilisée et vécue dans les entreprises. Par les directions, les managers et les autres…

Un collègue rencontre des difficultés dans sa vie personnelle, ou bien la mission qui lui a été confiée dépasse ses capacités. Peu importent les raisons de ces difficultés, deux postures sont possibles : la « dictature du jugement », ou la curiosité (chercher à comprendre pourquoi il en va ainsi).

En effet, « on jugera que tel ou tel collaborateur ne fait pas correctement son travail, qu’il n’est pas sérieux, qu’il se laisse aller, mais à aucun moment on ne s’interrogera sur les raisons d’un tel comportement ».

À l’inverse, la curiosité est cet élan qui nous fait aller au-delà des apparences, pour rechercher les motifs, et, ce faisant, créer les conditions d’une résolution. Ce n’est jamais une garantie. Mais le fait de juger et de condamner a-t-il jamais démontré sa performance ?

Prendre soin

La curiosité est aussi une manière d’incarner une forme de prendre soin, tout autant qu’une condition. Il est intéressant de noter ici qu’il existe un lien ontologique entre la notion de care et la curiosité : « Son sens premier, selon Littré, c’est soin, souci », rappelle Jean-Pierre Martin. Elle « procède d’une attention affectueuse au monde. Le curieux, c’est d’abord celui qui s’inquiète, et qui a grand soin. Curieux et curé ont la même racine latine : cura. Être curieux, avoir cure ».

On peut ainsi considérer que la_ curiosité procède d’une vision humaniste du management_, vision qui se fonde sur le postulat suivant : « Tous les hommes ont, par nature, le désir de connaître ».

Du personnel à l’organisationnel

Que la curiosité relève ou non d’une posture personnelle, elle doit aussi pouvoir figurer au rang des pratiques culturelles promues par l’entreprise : être tout à la fois cultivée en soi, et développée à l’échelle de l’organisation comme une pratique managériale.

Or, si 38 % des managers révèlent un niveau élevé de curiosité, 43 % appartiennent à la catégorie modérée, et 18 % semblent faire preuve d’un faible niveau de curiosité. Ce sont là les résultats d’un score développé par Todd KASHDAN, professeure à George Mason University : le Curiosity Index, pour lequel près de 2.000 managers, dans six pays, ont été interrogés (en dehors de la France).

Elle stimule la créativité, favorise la coopération entre les services ou encore la satisfaction et l’engagement des collaborateurs : elle témoigne aussi d’un climat de confiance et de sécurité psychologique avérés.

De multiples bénéfices

Pour Francesca Gino, professeure à Harvard, elle est un puissant levier de transformation, car elle aide à rendre plus agiles les organisations. Bien plus, elle nous invite à ne pas faire de suppositions relativement aux autres (qui sont-ils vraiment ?), à oser explorer des alternatives : ne pas simplement rechercher les informations qui valident nos croyances, mais quêter tout autant celles qui viennent les contredire.

Dans cet article, elle fait ainsi état d’une étude portant sur dix centres de relation client qui montre que les nouveaux collaborateurs les plus curieux, sont aussi ceux qui sont les plus performants dans la relation client. En effet, ils n’hésitent pas, par exemple, à solliciter leurs collègues plus anciens pour mieux maîtriser leur nouveau métier, en leur posant des questions.

Sans curiosité, nous sommes face à ces silos que déplorent les organisations : « Nous vivons dans des mondes cloisonnés et incurieux les uns des autres », écrit Jean-Pierre Martin, membre honoraire de l’Institut Universitaire de France. Le philosophe évoque ainsi les ravages de l’incuriosité. Car la curiosité est, selon lui, « une passion pour les autres. […] C’est un antidote à l’indifférence. […] C’est le désir de connaître le monde de l’autre […] l’amour de l’altérité. […] C’est aller vers l’autre ».

Une valeur d’entreprise ?

Encouragez vos équipes à poser des questions, lors des séminaires et réunions. Lors de ces mêmes temps, sollicitez leurs avis et leurs idées en vous montrant sincèrement curieux de leurs retours et suggestions. À l’occasion d’une tournée terrain, posez-leur des questions plutôt que de parler. Favorisez les temps d’exploration, idéalement de façon formelle (libérez du temps pour la veille, des projets connexes ou annexes à l’activité professionnelle, comme l’a fait 3M, l’inventeur du post-it).

Vous pouvez aussi mesurer la maturité de votre organisation et bâtir un plan d’action spécifique, en intégrant la curiosité parmi les valeurs de votre organisation. Vous pouvez reconnaître les efforts, même (et surtout) s’ils n’aboutissent pas (une forme de droit à l’erreur). Vous pouvez organiser des Why ? Days pour encourager les équipes à poser des questions qu’elles n’osent peut-être pas évoquer ordinairement. Vous pouvez, enfin, ritualiser des Vis ma vie et des benchmarks pour explorer d’autres réalités. Encouragez les modalités d’enrichissement des connaissances.

Mieux recruter

Faites de la curiosité un critère de recrutement comme le font déjà de grandes marques.

Faites-en, pour finir, un critère d’évaluation. La curiosité doit ainsi devenir une pratique valorisée dans l’organisation, une posture vécue et observable, ritualisée : un élément du langage managérial.

Nombre d’organisations pratiquent le rituel des cinq pourquoi, afin d’inviter leurs équipes à réinterroger leurs pratiques – pourquoi faites-vous cela ? Quel sens cela a-t-il pour nos clients ? Etc. Se poser ces questions, c’est par essence se montrer curieux. Elle est donc déjà présente, sans être nommée, dans des méthodes de gestion et dans de nombreuses organisations.

Comprendre le travail du terrain

C’est le cas chez SNCF Réseau, où l’un des marqueurs de l’entreprise consiste à ritualiser des visites de terrain, comme nous l’a indiqué Christel PUJOL, la DGRH de l’entreprise, lors d’une interview. C’est une formidable opportunité pour se montrer curieux des équipes, de leurs métiers, en assumant le fait de ne pas tout connaître, en soulignant à l’inverse son désir de mieux savoir.

En allant eux-mêmes sur le terrain, via des tournées dûment préparées et débriefées, les dirigeants ont donc la possibilité de se montrer curieux des réalités du travail et de leurs équipes. L’authenticité perçue de la rencontre et de la disponibilité fera le reste – ou non.

De nombreux freins existent pourtant. L’application stricte des procédures, des règles, des processus peut générer une culture de la soumission à l’existant, une obéissance aveugle, une atrophie de l’attention. Ensuite, il y a la peur : pour un dirigeant, cela peut être perçu comme une marque de faiblesse (« Comment ? Il ne sait pas ? »).

Si l’on reconnaît à ces derniers un rôle d’exemplarité, alors il devient difficile d’envisager une telle culture au sein d’une organisation si eux-mêmes ne questionnent pas leurs propres croyances.

Concluons cet article par une histoire vraie : « L’idée de l’appareil photo instantané Polaroid est née d’une question posée par un enfant de trois ans. La fille de l’inventeur Edwin Land était impatiente en effet de voir une photo que son père venait de prendre. Lorsqu’il lui expliqua que la pellicule devait être développée, elle s’interrogea à voix haute : « Pourquoi devons-nous attendre la photo ? »

Benoît Meyronin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Les menaces iraniennes contre les câbles sous-marins du détroit d’Ormuz rappellent une réalité souvent invisible : Internet repose sur des infrastructures physiques extrêmement vulnérables. Une coupure majeure pourrait perturber les communications mondiales, les marchés financiers et les équilibres géopolitiques.

En début de semaine, des médias iraniens liés à l’État ont évoqué un projet visant à faire payer aux opérateurs de câbles Internet sous-marins un droit de passage dans le détroit d’Ormuz, au nom de ce que les autorités présentent comme les eaux offshore relevant de l’Iran.

Cette proposition intervient après des mises en garde iraniennes soulignant que plusieurs câbles stratégiques traversant le détroit constituaient un point de vulnérabilité majeur pour les économies du Moyen-Orient.

Les propos iraniens rappellent brutalement l’existence d’une infrastructure largement invisible : les plus de 500 câbles sous-marins qui acheminent plus de 95 % du trafic mondial de données et constituent l’épine dorsale d’Internet — et de l’économie mondialisée.

Car derrière l’image d’un Internet immatériel « dans le cloud » se cache un réseau physique extrêmement stratégique, mais aussi vulnérable. Une fragilité qui s’impose désormais comme un sujet géopolitique majeur.

Golfes, détroits et câbles

Plusieurs des routes de câbles sous-marins les plus stratégiques au monde traversent le Moyen-Orient. Les passages étroits de la mer Rouge, du détroit de Bab el-Mandeb, du canal de Suez ou encore du détroit d’Ormuz sont devenus de véritables « points d’étranglement numériques ».

Ces corridors maritimes relient les grands centres économiques d’Europe, d’Asie et d’Afrique. En 2024, des incidents touchant des câbles sous-marins en mer Rouge ont perturbé environ 25 % du trafic Internet entre l’Europe et l’Asie.

L’importance stratégique des câbles sous-marins n’échappe pas à l’Iran. Une coupure — accidentelle ou volontaire — de ces infrastructures aurait des conséquences considérables.

Plus largement, le message est clair : les infrastructures numériques sont devenues à la fois des instruments de puissance géopolitique et des cibles potentielles.

Des infrastructures devenues stratégiques

Autrefois, les infrastructures critiques se résumaient surtout aux oléoducs, aux ports et aux réseaux électriques. Désormais, les infrastructures de données occupent une place tout aussi centrale pour la sécurité économique et nationale.

Le principal problème des câbles sous-marins tient à leur concentration. Beaucoup empruntent les mêmes routes au fond des mers et convergent vers un nombre très limité de passages maritimes stratégiques.

Cette concentration crée des points de vulnérabilité majeurs. Une coupure de câble — volontaire ou accidentelle — peut perturber simultanément les connexions de plusieurs régions du monde.

Or, si les ruptures de câbles ne sont pas rares, les réparations sont complexes, en particulier dans des zones contestées ou militarisées. Les navires chargés des réparations ont besoin d’un accès sécurisé, d’une coordination internationale et de délais parfois importants.

Fragmentation et rupture des connexions

Un incident majeur touchant les câbles sous-marins pourrait avoir des conséquences considérables. L’un des effets les plus immédiats serait une fragmentation de la connectivité mondiale. Cette capacité, aujourd’hui tenue pour acquise, de communiquer instantanément avec n’importe qui dans le monde pourrait être fortement remise en cause.

Les régions dépendant fortement de routes de câbles vulnérables pourraient subir des ralentissements massifs d’Internet, des coupures de communication ou encore des turbulences financières. Les pays disposant de peu d’infrastructures de secours — notamment dans certaines parties de l’Afrique, du Moyen-Orient et de l’Asie du Sud — seraient particulièrement exposés.

Les marchés financiers sont eux aussi particulièrement vulnérables. Les systèmes de trading à haute fréquence, les réseaux mondiaux de paiement et les transactions bancaires internationales reposent sur des flux de données extrêmement rapides et fiables.

Même de brèves interruptions peuvent provoquer de fortes fluctuations des marchés, retarder des transactions et alimenter l’incertitude des investisseurs. Dans une économie mondiale profondément interconnectée, une instabilité numérique localisée peut rapidement produire des ondes de choc financières à l’échelle planétaire.

Et si des perturbations des câbles coïncidaient avec des tensions ou des conflits le long de routes maritimes stratégiques comme le détroit d’Ormuz ou le canal de Suez, les marchés de l’assurance, le secteur du transport maritime et les chaînes d’approvisionnement énergétiques seraient eux aussi confrontés à une incertitude accrue.

Le domaine militaire

Les conséquences militaires et stratégiques d’une coupure des câbles pourraient être plus graves encore. Les armées dépendent de communications sécurisées sur de longues distances et d’une coordination en temps réel.

Concrètement, tout repose sur ces infrastructures : systèmes de commandement, opérations de drones, planification logistique ou coordination entre alliés passent par les câbles sous-marins. Une dégradation de ces réseaux réduirait l’efficacité des forces armées, compliquerait la coopération militaire et augmenterait le risque d’erreurs de calcul.

Le sabotage de câbles constitue en outre une forme d’attaque particulièrement ambiguë. Contrairement à une frappe militaire classique, il est difficile d’en attribuer clairement la responsabilité — comme dans le cas des ruptures de câbles en mer Baltique souvent attribuées à la Russie. Le cadre juridique reste lui aussi flou.

Cette ambiguïté accroît le risque d’escalade : les États peuvent avoir du mal à déterminer si les perturbations relèvent d’un accident, d’un acte criminel ou d’une véritable attaque de guerre.

Le monde numérique repose sur des infrastructures bien réelles

Le conflit entre les États-Unis et l’Iran a déjà retardé la construction de nouveaux câbles sous-marins. Il rappelle aussi une réalité plus large : les fondations du monde numérique sont physiques, concrètes — et loin d’être invulnérables.

Toute attaque délibérée ne constituerait pas un simple incident localisé. Les répercussions se feraient sentir sur les communications mondiales, l’économie et les systèmes de sécurité.

Les fonds marins sont devenus un nouvel espace de rivalité géopolitique — et une perturbation majeure pourrait avoir des conséquences durables sur la stabilité mondiale.

Meredith Primrose Jones ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

En évoquant le « piège de Thucydide » face à Donald Trump, Xi Jinping a remis au centre du débat une vieille théorie géopolitique : le risque qu’une puissance dominante entre en guerre contre une puissance émergente. Mais l’histoire d’Athènes et de Sparte est bien plus complexe que ne le suggère cette formule devenue célèbre.

Lors de leur rencontre à haut risque cette semaine à Pékin, le président chinois Xi Jinping aurait interrogé le président américain Donald Trump sur la capacité des deux puissances à échapper au « piège de Thucydide ».

Popularisée au début des années 2010 par le politologue américain Graham Allison, cette expression désigne le risque de guerre qui peut émerger lorsqu’une puissance dominante voit monter l’influence d’une puissance rivale. Allison pensait explicitement à la Chine et aux États-Unis.

L’expression tire son nom de Thucydide, auteur de Histoire de la guerre du Péloponnèse, consacré à la guerre de 27 ans entre Athènes et Sparte déclenchée en 431 avant notre ère.

Mais qu’a réellement écrit Thucydide à ce sujet ? Et en quoi Athènes et Sparte éclairent-elles les relations actuelles entre les États-Unis et la Chine ?

Une erreur de gestion des rapports de force

L’expression de « piège de Thucydide » sous-entend qu’une puissance dominante a des difficultés à gérer l’ascension d’une puissance rivale et finit par considérer la guerre comme inévitable, alors qu’elle ne constitue pas forcément la seule issue possible.

Cette idée s’appuie sur une citation tirée de La Guerre du Péloponnèse

(livre I, chapitre 23), dans laquelle Thucydide écrit :

« J’ai commencé par écrire les causes de cette rupture et les différends qui l’amenèrent, pour qu’un jour on ne se demande pas d’où provint une pareille guerre. La cause véritable, mais non avouée, en fut, à mon avis, la puissance à laquelle les Athéniens étaient parvenus et la crainte qu’ils inspiraient aux Lacédémoniens (Sparte) qui contraignirent ceux-ci à la guerre ».

Autrement dit, pour Thucydide, c’est l’essor de la puissance athénienne qui a rendu la guerre du Péloponnèse inévitable.

À l’époque, de nombreux Grecs expliquaient la reprise de la guerre entre Athènes et Sparte par une série de conflits secondaires. Mais Thucydide rejette cette interprétation : selon lui, la véritable cause résidait dans la peur grandissante qu’inspirait à Sparte — la puissance dominante traditionnelle — l’ascension d’Athènes, devenue une puissance démocratique majeure.

Transposée, l’idée générale du « piège de Thucydide » serait donc que les États-Unis, inquiets de la montée en puissance de la Chine, pourraient être tentés par une logique de confrontation alors même que d’autres options existent. Mais de nombreux spécialistes de la Grèce antique contestent aujourd’hui cette utilisation contemporaine du concept.

Un concept contesté

Le terme de « piège » suggère que Sparte aurait commis une erreur en 431 avant notre ère et qu’elle aurait pu gérer autrement la montée en puissance d’Athènes. Or ce n’est pas réellement ce que raconte Thucydide.

Au contraire, il montre que Sparte avait de bonnes raisons de craindre l’ascension athénienne. Athènes était alors devenue la principale puissance navale des Balkans et de la mer Égée. Elle attirait à elle les alliés de Sparte les uns après les autres — et n’hésitait pas à écraser ceux qui refusaient de changer de camp.

Ces alliés ont alors, en substance, lancé un ultimatum à Sparte en 432 avant notre ère : il fallait agir contre Athènes, faute de quoi ils rejoindraient son camp. C’est cette pression exercée par ses propres alliés qui a poussé Sparte à intervenir contre Athènes.

Oui, d’une certaine manière, la crainte grandissante qu’inspirait la puissance athénienne a bien conduit Sparte à la guerre. Les Spartiates estimaient devoir engager une guerre totale contre Athènes pour préserver leur système d’alliances et, en 431 avant notre ère, ils ont rompu le traité de paix qui les liait à la cité athénienne.

Une lecture à plus long terme

Plus largement, l’expression de « piège de Thucydide » renvoie aussi au fait que, sur le long terme, la situation n’a pas tourné à l’avantage de Sparte. Certes, elle finit par remporter la guerre du Péloponnèse, mais au terme de 27 années de conflit.

Après sa victoire, Sparte se lança dans une vaste expansion afin de devenir une puissance encore plus dominante. Cette montée en puissance suscita alors l’inquiétude du reste du monde grec. À partir de 404 avant notre ère, l’expansion spartiate transforma progressivement nombre de ses alliés en adversaires. Ces cités grecques finirent par s’unir contre Sparte, qui fut totalement écrasée en 371 avant notre ère lors de la bataille de Leuctres. Toute l’architecture sécuritaire spartiate s’effondra alors : Sparte perdit ses alliés, ses esclaves furent libérés et la cité fut reléguée au rang de puissance secondaire.

La leçon que sous-entend le « piège de Thucydide » pour les États-Unis est donc que la peur qu’inspirent les grandes puissances constitue un moteur extrêmement puissant des relations internationales. Mais beaucoup de ceux qui utilisent cette expression oublient d’évoquer ce qu’est devenue Athènes par la suite.

Athènes a survécu à la guerre du Péloponnèse. La cité a restauré sa démocratie, reconstitué sa puissance militaire et retrouvé une influence régionale importante. Mais un élément est particulièrement frappant : au début du IV^e siècle avant notre ère, Athènes faisait face à une pression considérable exercée par l’Empire perse, alors infiniment plus puissant que n’importe quelle cité grecque.

Athènes a ainsi choisi de réduire ses ambitions et de renoncer à son statut de grande superpuissance méditerranéenne. La cité abandonna toute tentative de rétablir son contrôle impérial sur les nombreuses cités grecques d’Anatolie, qui repassèrent sous domination perse.

Athènes préféra recentrer ses ambitions sur la mer Égée et cessa de chercher l’affrontement avec les Perses ; elle prit acte des limites de sa propre puissance. Autrement dit, la décision de Sparte d’entrer en guerre contre Athènes en 431 avant notre ère n’a pas conduit, à long terme, à une domination totale du monde grec par Athènes.

Une leçon pour aujourd’hui

L’histoire de la guerre du Péloponnèse offre plusieurs enseignements pour les relations actuelles entre la Chine et les États-Unis. Le premier est qu’il peut être dangereux, pour une puissance installée, de vouloir absolument contenir l’ascension d’une puissance émergente. Sparte a appris à ses dépens qu’une telle stratégie pouvait avoir un coût considérable. En acceptant davantage la montée en puissance d’Athènes, Sparte aurait peut-être pu conserver son statut de grande puissance bien au-delà du IV^e siècle avant notre ère.

Un autre enseignement est qu’une puissance dominante, comme les États-Unis aujourd’hui, peut choisir de réduire ses ambitions et de se concentrer davantage sur des régions plus proches de ses intérêts immédiats.

C’est précisément ce qu’a fait l’Athènes démocratique après la guerre du Péloponnèse. Ce recentrage lui a permis de continuer à prospérer sur les plans culturel et politique, tout en maintenant ses ennemis à distance jusqu’aux années 310 avant notre ère.

David M. Pritchard a reçu des financements de l'ARC.