C’est un atelier pédagogique de sensibilisation au changement climatique qui jouit d’un succès grandissant. La « Fresque du climat » revendique avoir touché deux millions de personnes. Une étude inédite montre cependant que trois mois après y avoir pris part, la grande majorité des personnes n’ont pas tellement changé leur mode de vie.

C’est un dispositif qui gagne en popularité. Le principe est simple : d’abord, construire une fresque pour mieux comprendre le dérèglement climatique, son origine humaine et ses conséquences dramatiques (guerres, famines, maladies)… Puis présenter des clés pour réduire son empreinte carbone individuelle. Mais quel est l’impact réel de ces ateliers de la « Fresque du climat » ?

Pour le savoir, une étude a suivi 460 participants pendant trois mois et comparé l’évolution de leurs comportements à ceux d’un groupe qui n’y avait pas participé.

Ces résultats montrent qu’une minorité de 30 % seulement des participants a significativement modifié ses habitudes un mois plus tard. De plus, les efforts étaient concentrés dans le mois qui suivait l’atelier et disparaissaient ensuite.

Des émotions à l’action

Comment expliquer ces résultats ? Sans doute en partie par les émotions qui émergent lors de ces ateliers.

Les résultats de l'étude sont formels : les personnes les plus écoanxieuses étaient, avant même l’atelier, les plus engagées en faveur de l’environnement. Les participants qui ont ressenti un pic d’écoanxiété après l’atelier sont aussi ceux qui ont fait le plus d’efforts pour faire évoluer leurs habitudes.

Mais tout n’est pas si simple. Trois modalités d’animation de fin d’atelier ont été testées : la première insistant sur les risques ; la seconde sur les réussites et les progrès déjà accomplis ; et une troisième, qualifiée de « mixte », insistant sur les risques, puis sur les progrès.

Cette dernière était la plus efficace. Les efforts consentis par les participants des ateliers évoquant seulement les risques n’étaient pas, quant à eux, significativement différents de ceux du groupe n’ayant pas participé à l’atelier.

Des recherches montrent, de fait, que lorsque les gens ont le sentiment de perdre le contrôle d’une situation, ils ont tendance à fuir le problème, voire à nier son existence.

Inscrire le changement dans une dynamique collective

Après l’atelier, les participants sont retournés à leurs routines habituelles, souvent sans cadre pour soutenir leurs efforts. Or, la psychologie sociale montre que les changements durables sont plus probables lorsqu’ils s’inscrivent dans une dynamique collective.

Sans cet appui, les nouvelles résolutions perdent rapidement de leur attrait.

Des actions régulières, comme des ateliers de rappel, des objectifs collectifs ou des récompenses pour les progrès réalisés, pourraient donc consolider l’engagement en faveur de la transition écologique sur le long terme.

Le fait de sentir que nos actions s’intègrent à un objectif commun, que les efforts sont concédés à tous les niveaux et par tous, au sein d’un projet de société partagé qui fasse sens, est également primordial. Le poids de la norme sociale reste très puissant et si l’on sent que les autres agissent, il semblera logique d’agir également.

Cet article est la version courte de celui écrit par Hélène Jalin (Nantes Université) en mars 2025.

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Qui mieux que le sortant pour recruter son successeur ? Qui, mieux que lui, connaît le poste et ses attendus ? Gare pourtant aux fausses bonnes idées car de nombreux biais peuvent conduire à des recrutements imparfaits.

Le départ d’un collaborateur entraîne une perte de savoirs explicites et tacites, une rupture dans les routines de travail et un affaiblissement des réseaux relationnels, tant internes qu’externes. Bien souvent, il s’agit également de la disparition d’un repère collectif : un collègue reconnu pour son expertise, porteur d’une mémoire organisationnelle construite au fil du temps. Cette discontinuité impose nécessairement une réorganisation du travail, qu’il s’agisse d’un remplacement poste pour poste ou d’une redistribution des missions au sein des équipes existantes.

Dès lors, l’idée d’associer le collaborateur sortant au choix de son successeur peut sembler pertinente. En tant que détenteur d’une connaissance fine du poste et de ses contraintes, il apparaît, à première vue, comme un acteur légitime du processus de succession. Cette légitimité ne saurait toutefois se traduire par un pouvoir décisionnel autonome : elle suppose un cadrage méthodologique, généralement porté par les ressources humaines, afin d’objectiver les critères de sélection et de limiter les effets de reproduction.

Transmettre son rôle sans façonner son double

Lorsqu’un collaborateur quitte son poste, il peut manifester le souhait de contribuer au choix de son successeur, ce qui apparaît légitime. En tant qu’acteur directement impliqué, il détient une connaissance fine des exigences du métier, des interactions construites au fil du temps et des dimensions informelles du poste, souvent invisibles pour un nouvel arrivant.

À lire aussi : Réduire les biais cognitifs dans le recrutement : pour une pratique fondée sur des preuves

Cette implication suppose toutefois un équilibre subtil. Il s’agit de transmettre sans chercher à modeler, d’accompagner sans contraindre. Une transmission authentique repose sur la capacité de partager son expérience avec sincérité, sans tenter de reproduire son propre profil. Elle implique de rendre compte aussi bien des réussites que des difficultés rencontrées, d’identifier les fragilités du rôle, les contraintes opérationnelles et les zones d’incertitude. Dans cette perspective, le rôle des RH consiste à aider à distinguer ce qui relève du poste de ce qui relève de la personne, afin que l’expérience individuelle ne devienne pas une norme implicite. En offrant une vision lucide et exhaustive du poste, le collaborateur sortant permet à son successeur de s’approprier la fonction de manière autonome, sur des bases réalistes plutôt que sur une représentation idéalisée.

Prévenir l’ « Alzheimer organisationnel »

Ce phénomène, parfois qualifié d’« Alzheimer organisationnel » correspond à une disparition silencieuse de l’expertise accumulée, faute de transmission structurée. Sans démarche volontaire et sans plan de succession clair, la mémoire collective s’effrite, et, avec elle, la capacité de l’organisation à apprendre et à se renouveler. Le principe fondamental en matière de transmission des savoirs consiste à anticiper.

Celle-ci ne devrait pas relever d’une logique d’urgence déclenchée par un départ imminent, mais s’inscrire durablement dans les politiques de gestion des compétences et des talents de l’entreprise. Dans les organisations disposant de fonctions RH structurées, cette anticipation permet de formaliser les compétences clés, d’identifier les zones de vulnérabilité et d’encadrer la participation du collaborateur sortant. Lorsqu’un départ est identifié suffisamment en amont, l’organisation peut mettre en place des dispositifs progressifs de formation et d’accompagnement, favoriser une passation fluide des responsabilités et limiter les tensions opérationnelles liées à la transition.

Attention au piège du « clone »

De nombreuses recherches récentes montrent que les biais – qu’ils soient humains ou issus d’outils automatisés – poussent souvent les recruteurs, mais aussi les collaborateurs directement impliqués dans le processus de sélection, notamment le salarié sortant, à privilégier des profils qui leur ressemblent ou qui correspondent à des modèles déjà présents dans l’organisation, renforçant ainsi l’homogénéité plutôt que la diversité.

En matière de recrutement, les biais et les stéréotypes n’épargnent personne. Si les stéréotypes sont naturels, c’est parce qu’ils reposent sur des heuristiques, des raccourcis que nous utilisons pour prendre des décisions rapides sans mobiliser des ressources cognitives. Lors d’un entretien, 87 % des décisions sont prises en moins de quinze minutes, le reste ne servant qu’à confirmer la décision déjà prise. Les sociologues nomment ce phénomène « homophilie » : inconsciemment, on tend à recruter des personnes qui nous ressemblent. Dans un contexte de succession, ce mécanisme est renforcé par l’enjeu symbolique du départ : désigner un successeur « similaire » permet de préserver une continuité rassurante. Au fil du temps, ce mécanisme renforce l’homogénéité au sein d’une organisation, où les individus partagent un même habitus qui devient la norme, puis un statu quo qu’on ne remet pas en question.

Gare aux biais

Par conformisme et en raison de biais cognitifs, les organisations passent à côté de nombreux talents. Trois biais cognitifs se combinent.

Le premier mécanisme inconscient à l’œuvre, c’est celui qui nous pousse à ne retenir que ce qui conforte nos convictions : on appelle cela le biais de confirmation. Au moment de confier sa place à quelqu’un d’autre, notre regard se porte spontanément vers celles et ceux qui nous ressemblent. Même manière d’être, mêmes codes, même façon d’occuper la fonction, cette continuité nous rassure et finit par passer pour la norme.

À l’inverse, toute proposition différente est facilement rangée du côté de l’exception, de l’essai provisoire, voire de la prise de risque inutile. Plutôt que d’interroger notre attachement à la reproduction du modèle existant, nous trouvons de bonnes raisons de le maintenir. Dès lors, l’enjeu ne tient plus tant à imaginer d’autres façons de faire le travail qu’à identifier qui détient le pouvoir de fixer ce qui, justement, ne doit pas changer.

Répéter ne prouve rien

Le second piège mental s’appelle l’erreur d’attribution : on attribue des comportements à la personnalité, en oubliant le contexte. Ainsi, une prise de parole discrète peut être interprétée comme un manque d’assurance, sans que l’on s’interroge sur les conditions de l’entretien (le cadre, la dynamique de l’échange, le temps laissé pour répondre ou encore la posture de l’intervieweur). Ce n’est alors pas le filtre d’analyse qui est questionné, mais le candidat qui se voit assigner une caractéristique durable.

Le troisième biais est le biais de vérité illusoire, encore appelé l’effet de simple répétition. Comme pour les fake news, une affirmation douteuse – voire complètement fausse – peut finir par paraître crédible à force d’être répétée. Plus une affirmation circule, plus elle s’installe dans les esprits, même lorsqu’elle repose sur peu de faits. Avec le temps, ces discours deviennent des évidences. Ils influencent alors nos jugements et nos choix, notamment quand il s’agit de confier sa place à quelqu’un d’autre. Sans y prêter attention, on privilégie ce qui correspond à ces idées largement partagées, au détriment d’options différentes mais tout aussi pertinentes. En particulier lorsqu’il faut choisir son propre remplaçant, une personne en poste aura souvent le réflexe de désigner quelqu’un qui lui ressemble, persuadée que le rôle exige « un certain profil » ou « une manière d’être » bien précise. Ce n’est pas que les autres candidats manquent de compétences, mais plutôt que ces croyances, répétées depuis longtemps, finissent par passer pour des évidences.

Comment recruter sans biais ?

Les mises en situation et les tests de compétence – où l’on demande simplement au candidat de faire la preuve de ce qu’il sait faire – sont des méthodes plus efficaces pour limiter l’impact des biais cognitifs en recentrant l’évaluation sur des preuves concrètes de savoir-faire. Quant aux entretiens structurés, ils conservent le format de l’échange, mais en limitent drastiquement la subjectivité : mêmes questions pour tous, critères d’évaluation préétablis, notation rigoureuse. Un entretien structuré ressemble alors moins à une discussion qu’à un oral noté… et c’est justement ce qui en fait sa force.

Remplacer ce n’est pas fabriquer un clone

Alors, est-ce une bonne idée de laisser un collaborateur choisir celui ou celle qui prendra sa place ? Remplacer quelqu’un ne consiste pas à fabriquer un double. L’essentiel n’est pas de reproduire un style ou une manière de faire, mais de transmettre assez pour que le successeur puisse s’approprier le rôle, l’exercer différemment… et peut-être même l’améliorer.

Tout se joue dans l’intention du recrutement. Si l’objectif est simplement de combler un vide, on cherchera le même profil. Mais si l’on considère ce départ comme une transition, alors il devient une opportunité : celle d’introduire d’autres compétences, un regard neuf, une dynamique différente, à condition que cette ouverture soit accompagnée par une méthode claire et un cadre RH explicite.

Elodie Gentina ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

En 2021, le groupe Vivarte aux marques célèbres, comme André, Minelli, Naf Naf ou Pataugas, est liquidé. En 2022, c’est au tour de Camaïeu. Une étude souligne une corrélation entre la faillite de ces entreprises et les « fonds vautours », ces fonds d’investissement spéculatifs qui rachètent les dettes des entreprises en difficulté afin de générer une plus-value. Alors, comment cela fonctionne-t-il concrètement ?

L’effondrement de Camaïeu et de Vivarte marque un tournant pour le secteur français du prêt-à-porter. Ces deux fleurons, autrefois leaders de l’habillement, ont succombé à une spirale de détresse financière exacerbée par des montages de type leveraged buy-out (LBO) successifs et un ralentissement structurel de la demande sectorielle.

Le LBO est un mécanisme de rachat d’entreprise qui repose sur l’effet de levier financier. Ce dernier utilise l’endettement pour accroître la rentabilité des fonds propres (grâce aux déductions fiscales) et l’effet de levier juridique, lié à l’intégration entre une société mère et sa fille.

Si ce dispositif vise théoriquement à rendre l’entreprise plus efficiente en réduisant certains coûts de gestion, il rend paradoxalement ses cibles beaucoup plus vulnérables aux chocs économiques et plus risquées que leurs concurrentes. Entre la crise des subprimes de 2008 et la pandémie de Covid-19 accroissant leur vulnérabilité, Camaïeu et Vivarte sont devenus des cibles privilégiées des fonds vautours.

Ma recherche publiée au sein de la revue Finance-Contrôle-Stratégie (FCS) contribue à comprendre les modes opératoires des fonds vautours, et les conséquences de leurs interventions sur la trajectoire de faillite des entreprises.

Racheter à « vil prix »

Les fonds vautours sont des fonds d’investissement spéculatifs qui interviennent aussi bien auprès des États que dans des entreprises en difficulté financière en rachetant leurs dettes afin de générer une plus-value. En général, leurs cibles présentent des risques de défaut élevés, c’est-à-dire des taux anticipés de faillite élevés.

Cette situation leur permet de racheter la dette d’une entreprise à une valeur de marché bien inférieure à sa valeur faciale. On parle alors de « dette décotée ». Selon les travaux du chercheur Miles Gietzmann, en ciblant les entreprises, la stratégie des fonds vautours ne se limite pas à l’utilisation d’un pouvoir de contrôle discrétionnaire. Elle s’étend à l’introduction des biais de valorisation pendant le processus de redressement de l’entreprise… à leur avantage.

Leur mode opératoire repose sur deux piliers :

1. Le loan-to-own (prêt pour acquérir) : les fonds rachètent la dette pour devenir créancier, puis utilisent ce levier lors des restructurations pour convertir leurs créances en capital et prendre les commandes en tant qu’actionnaires.

2. Le yield-chasing (recherche de rendement) : une fois au pouvoir, les fonds imposent des conditions de financement drastiques pour maximiser leurs gains immédiats.

Pour parvenir à leurs fins, les fonds vautours utilisent parfois des méthodes à la limite du légal, comme des campagnes médiatiques négatives visant à « dégouter les autres fonds » et à faire chuter la valeur des titres pour les racheter à « vil prix ».

Illustrations avec Camaïeu et Vivarte

Les groupes Camaïeu et Vivarte partagent une genèse de crise similaire, ancrée dans l’accumulation des dettes d’acquisition dans le cadre d’opérations de leveraged buy-out (LBO). Les trajectoires de faillite de ces figures du retail français prouvent que les fonds vautours ciblent des entreprises dont le modèle opérationnel reste souvent attractif, malgré l’asphyxie financière.

Camaïeu, créé en 1984 à Roubaix, a subi deux LBO successifs en 2005 et en 2007. De son côté, le groupe centenaire Vivarte, fondé en 1896 sous le nom d’André, a suivi une trajectoire parallèle avec des montages LBO en 2004 et en 2007. Dans les deux cas, ces opérations ont créé un déséquilibre structurel profond accroissant leur probabilité de faillite.

En appariant les informations disponibles au jeu de données de Distressed-Debt-Investing.com, mes résultats confirment la présence d’au moins un fonds vautour lors de chaque restructuration majeure de ces deux groupes. À titre d’exemple, lors de la restructuration de Vivarte en 2014, la dette a été convertie en capital, au cours du plus important debt-to-equity swap (conversion de la dette en actions) de l’histoire française ayant permis de convertir 2 milliards d’euros de dette en capital.

Ces fonds ont injecté 500 millions d’euros de liquidités supplémentaires à un taux d’intérêt de 11 %, contre un taux du marché proche de 1,6 % pour les emprunts d’État à dix ans, étouffant encore davantage le groupe. Finalement, Vivarte est liquidé en 2021, Camaïeu en 2022.

Soit se compromettre… soit s’opposer au prix de sa carrière

L’intervention des fonds vautours ne se limite pas à une ingénierie financière, elle génère des coûts cognitifs significatifs. Ces derniers résultent des désaccords profonds entre les dirigeants et les fonds sur la vision stratégique.

Ces fonds spéculatifs imposent souvent des stratégies dites low road : licenciement massif, ventes à la découpe et délocalisations pour mobiliser rapidement du cash, etc. Le dirigeant se retrouve face à un dilemme : « soit plier et se compromettre… soit s’opposer au prix de sa carrière », comme en témoignait Marc Lelandais, l’ancien président-directeur général de Vivarte.

On observe que les dirigeants qui coopèrent avec les fonds vautours, notamment ceux maintenus en place malgré un turnover élevé, ont tendance à négliger les activités de responsabilité sociale des entreprises. Cette pression a pu mener à des dérives, telles que l’implication de Camaïeu dans le scandale du Rana Plaza.

Encadrer les fonds vautours

Le cadre législatif actuel, incluant la loi Sapin II, vise à améliorer l’éthique des affaires. Elle s’avère souvent insuffisante pour protéger les entreprises en difficulté contre les tactiques prédatrices de « prêt-rachat ». Les résultats de cette recherche suggèrent plusieurs pistes de réforme :

Limiter les profits spéculatifs

À l’instar du modèle belge, la législation pourrait limiter la spéculation des fonds vautours. Suivant ce modèle, une fois qu’un fonds vautour est engagé dans une entreprise en détresse financière, si celle-ci vient à faire faillite, le remboursement de la mise de départ du fonds vautour devrait se limiter au prix payé lors du rachat.

Fonds souverain de dette

Créer un fonds public de dette pour les entreprises en difficulté, qui pourrait par exemple être géré par BpiFrance, pour offrir une alternative éthique aux fonds spéculatifs, dans le but de préserver la survie de l’entreprise et les emplois.

Le législateur contre les fonds vautours

L’Autorité des marchés financiers (AMF) ou la Banque de France pourraient être chargées d’évaluer et de fixer des seuils d’évaluation maximaux lors des opérations de LBO afin d’empêcher la formation de bulles de dette insoutenables qui attirent les fonds vautours.

L’action des fonds vautours peut être comparée à celle d’un remorqueur qui, voyant un navire en difficulté dans une tempête, n’accepterait de l’aider qu’à la condition d’en devenir le propriétaire légal pour le prix d’une épave. Une fois l’opération réalisée (le créancier devient actionnaire), au lieu de ramener le navire à bon port, il démonte les moteurs et vend la cargaison séparément pour maximiser son gain immédiat, laissant la coque vide couler définitivement.

C’est cela, en résumé, la trajectoire de défaillance accélérée par les coûts cognitifs et par les biais de valorisation occasionnés par les fonds vautours. Le législateur peut empêcher au navire en difficulté de disparaître.

Fidèle Balume ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Qu’advient-il quand l’« emploi de rêve », obtenu par telle ou tel jeune diplômé·e, se révèle vide de sens ? Comment comprendre ce décalage entre les promesses séduisantes de la « marque employeur » et un quotidien désenchanté, qui apparaît comme un sanctuaire contemporain des illusions perdues ?

Partons d’une expédition scientifique datée des années 1930. À l’invitation de l’ethnologue Marcel Griaule, l’écrivain français Michel Leiris embarque pour l’Afrique en tant que secrétaire-archiviste de la Mission Dakar-Djibouti. De retour de son périple africain d’ouest en est, il publie l’Afrique fantôme en 1934. Sous la forme d’un journal de bord tenu pendant deux ans, Leiris y consigne ses découvertes ethnographiques, la vie quotidienne des tribus qu’il rencontre, ses doutes existentiels et ses nombreuses déceptions… Le texte oscille en permanence entre littérature et anthropologie, entre confession intime et analyse scientifique, entre écriture de soi et récit des autres.

Quels liens cette expédition pourrait-elle avoir avec le phénomène contemporain de « révolte des premiers de la classe » décrit par le chroniqueur et journaliste Jean-Laurent Cassely ? Celui-ci dépeint dans son ouvrage un mouvement d’exode de jeunes diplômés qui quittent les grandes entreprises (conseil, audit, finance…) pour devenir entrepreneurs, artisans, bénévoles dans des ONG… Face à l’absurde et à l’abstraction qu’ils côtoient chaque jour au bureau, certains membres de cette jeune génération partent alors en quête de vérité en se tournant vers d’autres horizons professionnels.

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Dans le cadre d’un article de recherche récemment publié dans European Management Journal qui s’intéresse à la désillusion des jeunes diplômés en entreprise, nous nous appuyons sur l’expérience vécue par Leiris en Afrique et introduisons la notion d’« entreprise fantôme », qui permet de mieux comprendre le désengagement des jeunes vis-à-vis du monde du travail.

De l’Afrique de Leiris à l’entreprise des jeunes diplômés

Pourquoi reprendre le syntagme d’« Afrique fantôme » ? D’abord peut-être pour « faire sa part à la magie du titre ». À n’en pas douter, Leiris cherche à marquer les esprits avec ce titre énigmatique, qui fait entrer son travail dans le cénacle des œuvres littéraires. Au cœur de ce rapprochement, il y a avant tout l’idée d’une déception. Comme le souligne le professeur Guy Poitry, « l’Afrique “fantôme” est le continent rêvé dont on sait désormais qu’il ne correspond pas à la réalité ». En effet, tout le texte de Leiris est habité par le désenchantement. Il y a un véritable décalage entre le fantasme d’une Afrique mythique et la réalité du terrain.

En cela, les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur peuvent eux aussi être en proie à une sorte de désillusion fondamentale lorsqu’ils intègrent les entreprises. Ce n’est fort heureusement pas toujours le cas, mais nombreux sont ceux qui témoignent tantôt d’un fantasme, tantôt d’une image idéale, qu’ils se sont constitués de l’entreprise, avant d’être finalement confrontés à une réalité qui n’est que l’ombre de leurs rêves. C’est comme si l’Afrique de Leiris reproduisait, à sa manière, l’expérience de ces jeunes diplômés en entreprise : l’histoire d’un rendez-vous manqué. Mais comment en est-on arrivé là ?

Aux origines de la désillusion

Comme toutes les sociétés humaines, les entreprises ont toujours mobilisé des mythes pour se mettre en scène. Les offres d’emploi, les histoires d’entreprises et les plaquettes de recrutement fonctionnent comme des épopées modernes, promettant aventure, épanouissement et sens. C’est dans cette perspective que le philosophe et sociologue Jean-Pierre Le Goff a théorisé ce qu’il appelle le Mythe de l’entreprise.

En usant massivement du storytelling, les organisations développent des récits semblables aux contes de fées, avec ses passages obligés : le fondateur héroïque, l’innovation disruptive, la mission mondiale… Loin d’être de simples histoires innocentes, les mythes peuvent aussi devenir de puissants outils de désinformation. Ils transforment le banal en héroïque, convertissant un peu vite des tâches triviales en missions fascinantes. Mais lorsque la narration s’éloigne trop de la réalité et que les promesses ne se traduisent pas dans l’expérience vécue, on court alors le risque de voir émerger une profonde désillusion.

Poétique du désenchantement : correspondances entre deux situations existentielles

Pour mieux comprendre ce phénomène, nous avons mené 35 entretiens avec des jeunes diplômés de Grandes Écoles françaises afin d’établir un dialogue sous un angle métaphorique avec les propos de Michel Leiris dans son journal de bord, l’Afrique fantôme. Leiris est alors trentenaire lorsqu’il rejoint la Mission Dakar-Djibouti, à l’instar de nos interviewés qui ont intégré leurs entreprises, tous âgés de 25 à 30 ans : l’épreuve initiatique, la recherche d’une place dans la société et la confrontation à l’inconnu sont autant de points de convergence entre deux situations existentielles qui se font écho sur le plan symbolique.

Dès lors, les jeunes diplômés découvrent souvent que les « emplois de rêve » qu’ils avaient imaginés peuvent en réalité être monotones, procéduraux et intellectuellement peu stimulants. Rêvant d’aventures et d’exotisme, ils se retrouvent comme enlisés dans des tâches bureaucratiques banales, ce dont témoigne à sa manière Leiris dans sa traversée du continent africain.

« Quant à moi, je continue mon travail de pion, de juge d’instruction ou de bureaucrate. Jamais en France, je ne fus aussi sédentaire. »

Au lieu de développer leurs compétences et de parcourir le monde, les jeunes diplômés sont eux aussi confrontés à des tâches répétitives de saisie de données, à des présentations PowerPoint insipides et à des feuilles de calcul Excel interminables. Voici ce qu’Estelle* nous confie lors de son entretien :

« Grosse déception par rapport à l’annonce qui m’avait été faite en me disant : “Tu vas aller fréquenter des gens, tu seras en interaction avec les clients…” Non en fait, j’étais juste en interaction avec des tableaux Excel […]. Pour moi, ce n’était pas ce que j’attendais. »

L’« entreprise fantôme » entre mythe et réalité

En s’appuyant sur le texte de Leiris, notre recherche introduit la notion d’« entreprise fantôme » pour qualifier cette entité spectrale qui existe dans l’écart entre l’image mythifiée de l’entreprise et sa réalité plus prosaïque. La dimension fantomatique surgit quand :

• le travail inspirant promis se transforme en tâches fragmentées, ennuyeuses et répétitives.

• l’impact escompté se résume à n’être qu’une simple contribution dans un mécanisme général.

• le cosmopolitisme imaginé se réduit à des heures interminables passées devant un écran d’ordinateur.

• l’épanouissement intellectuel s’étiole sous le poids des tâches monotones.

• l’authenticité glorifiée est trahie par le mensonge institutionnalisé.

Dans ces conditions, les jeunes diplômés se décrivent parfois comme vidés, fantomatiques, détachés d’eux-mêmes et de leur intellect. Clémentine* a même l’impression d’avoir perdu son « aspect vivant » tandis qu’Iris* se retrouve « désolidarisée de son être ». Toutes ces confessions nous ramènent à l’amertume leirisienne perdant pied face à l’abîme de sa déception :

« Gueule de bois. […] Adieu à l’Afrique. Froid. Tristesse. Dégoût d’être en Méditerranée. »

Quelques recommandations pratiques

Au vu du phénomène décrit, nous esquissons plusieurs recommandations à destination de trois parties prenantes distinctes (jeunes diplômés, entreprises et lieux de formation). Nous encourageons en premier lieu les entreprises à être plus prévenantes dans leurs messages dédiés aux futurs recrutés en adoptant une communication davantage axée sur l’humilité et sur la transparence. En d’autres termes, renoncer à l’usage abusif de la « novlangue managériale » pour se tourner vers un management plus éthique et plus incarné, capable d’écouter les signaux faibles.

Du côté des grandes écoles et des universités, nous suggérons d’une part de multiplier les points de contact avec les entreprises pour réduire le fossé entre le monde académique et le monde professionnel (stages, tables rondes, parcours en alternance…). D’autre part, la présence d’un enseignement en sciences humaines et sociales (SHS) dans les cursus nous paraît être un élément fondamental, parfois négligé hélas, pour mettre en lumière les apories des discours promotionnels.

Cette prise de recul salutaire offre aux étudiant(e)s une mise en perspective des enseignements de gestion avec des dimensions plus existentielles, ô combien importantes pour leur épanouissement dans l’environnement de travail.

Du mythe à la trace : écrire l’entreprise vécue

Nous invitons enfin les jeunes diplômés à remettre en question leurs propres illusions, à aborder les promesses des entreprises avec discernement, voire à tenir un journal de bord – passant par un travail de démythification et d’écriture ritualisée – sur le modèle de Leiris pour convertir leur déception en enseignement susceptible de les réconcilier avec leurs motivations les plus profondes. Comme le rappelle Vincent Debaene, c’est « le rite de l’écriture quotidienne [qui] a donné au voyage de [Leiris] une valeur initiatique ».

En somme, nous n’appelons pas de nos vœux une disparition soudaine (et sans doute chimérique) d’une « mythologie de l’entreprise », mais à son ancrage dans une réalité plus tangible ; au sens où si l’entreprise est un conte collectif, il doit être raconté par ceux qui y vivent, au plus près de l’expérience effectivement vécue.

Se réconcilier avec ses propres fantômes ?

Rendre attractifs et passionnants des lieux qui le sont déjà – ici l’Afrique et les entreprises – supposerait donc de renoncer aux récits grandiloquents qui fabriquent méprises et amertume. Notre parti pris est de miser sur un dialogue réel entre les parties prenantes (jeunes diplômés, entreprises et lieux de formation) et d’activer une capacité réflexive nourrie par les humanités.

L’avenir de nos économies se joue peut-être aussi dans cette forme de lucidité : la vie en entreprise est loin d’être un long fleuve tranquille. Reconnaître ses tensions, ses possibles et ses limites ouvre la voie à des trajectoires plus responsables, plus habitées, où chacun peut alors contribuer sans renoncer à sa part de vérité.

*Les prénoms ont été changés.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Les fans français de football américain auront l’occasion d’assister à un match officiel de NFL en octobre prochain en se rendant au Stade de France. Ce sera une première en France, mais la NFL comme les deux autres grandes ligues sportives états-uniennes que sont la NBA (basket) et la MLB (baseball), mais aussi des organisations comme l’UFC (sports de combat) et la WWE (catch), organisent déjà depuis des années des événements majeurs dans de nombreux pays étrangers. Au menu : une « fan experience » pensée dans les moindres détails ; ce modèle américain, désormais accessible régulièrement en Europe et notamment en France, va-t-il se diffuser massivement dans « nos » sports ?

Dans la nuit de dimanche à lundi, les Seattle Seahawks ont remporté la 60^e édition du Super Bowl. En octobre 2026, la France accueillera pour la première fois une rencontre de saison régulière de la National Football League (NFL). Si cet événement s’inscrit dans la volonté des ligues nord-américaines de globaliser leur marque, assiste-t-on pour autant à une américanisation de l’expérience du fan ?

Le 2 février, la NFL a annoncé que les Saints de la Nouvelle-Orléans disputeront un match au Stade de France. Cette ligue a déjà organisé plus de 60 matchs de saison régulière en dehors des États-Unis (Londres, Berlin, Munich, Francfort, Madrid, Dublin, São Paulo, Mexico City, Toronto). Ces rencontres officielles s’inscrivent dans le calendrier des International Series, qui visent à générer de nouveaux revenus commerciaux et à développer de nouvelles fanbases locales dans de grandes villes de par le monde.

La NFL estime que la France est son troisième marché européen avec 14 millions de fans potentiels, derrière l’Allemagne (20) et le Royaume-Uni (19), mais devant l’Espagne (9). La franchise de Louisiane, ancienne colonie française, dispose des droits marketing internationaux en France depuis 2023 dans le cadre du programme Global Market ; autrement dit, elle exerce une forme d’exclusivité en France pour y développer son image de marque. Ainsi, à l’été 2025, une partie de l’équipe s’est déplacée en France pour y renforcer sa présence. Un partenariat stratégique a notamment été conclu avec les Musketeers de Paris qui évoluent dans l’European League of Football.

Le match de l’automne prochain est organisé avec le concours de l’entreprise française d’événementiel GL Events (qui a décroché la concession de l’exploitation du Stade de France en juin 2025), avec le soutien du ministère des sports, de la Fédération française de football américain (FFFA) et de collectivités locales. Selon Brett Gosper, directeur Europe et Asie-Pacifique de la NFL :

« C’est un mini Super Bowl ! On l’appelle comme ça, sans trop en promettre. On essaie de faire le maximum pendant la semaine. Parfois, les équipes arrivent cinq jours avant, ça aide aussi. Les activités dans le centre-ville sont importantes, surtout pour le premier match. Et puis, pour le show de la mi-temps, espérons que ce sera un ou une grand·e artiste. »

En somme, ce n’est pas simplement une rencontre sportive qui sera exportée à Paris, mais une autre façon de voir et vivre un match.

La Fan Experience : un concept académique

La fan experience est l’adaptation au domaine du sport de la notion d’expérience client applicable à divers domaines comme l’hôtellerie ou encore la SNCF. Elle est capitale dans l’industrie du spectacle sportif. Ainsi, Roger Goodel, le grand patron de la NFL, avait-il dès 2017 écrit aux fans pour expliquer comment il songeait améliorer la Fan Experience. Mais la prise en compte de cette Fan Experience dépasse le cadre des États-Unis.

En France, en ce début d’année, l’association Sporsora, qui regroupe les grands acteurs français du sport business, a publié une étude dédiée à l’expérience spectateur. En 2023, le Pôle ressources national sport-innovations du ministère chargé des sports publie une notice intitulée « La “Fan Experience”, outil incontournable des stratégies de développement numérique des acteurs du sport ». Bref, la Fan Experience est partout ; mais elle est aussi un objet d’étude prisé des universitaires spécialistes de marketing du sport.

Ces derniers considèrent que le spectacle sportif n’est pas un bien de consommation comme les autres. Il tire sa singularité de son caractère intangible et imprévisible. En effet, le match est co-produit par des équipes, spectateurs et médias et se consomme et fur et à mesure de sa production. De fait, il génère un bénéfice client de tout autre nature qu’un produit classique. On y recherche excitation, socialisation et évasion sans vraiment savoir si on va assister à un beau match ou si l’équipe qu’on encourage va gagner.

Aussi attractif que soit ce caractère imprévisible, il constitue un défi pour l’organisateur, qui ne peut se contenter de faire reposer la satisfaction de sa clientèle sur un match à l’issue incertaine. Si le match demeure au cœur de l’expérience de consommation, il est nécessaire d’optimiser la qualité de services périphériques (accueil, animation, restauration…) et ainsi, même en cas de défaite, inciter les spectateurs à revenir. Autrement dit, la satisfaction des fans ne repose pas seulement sur la qualité du match ou son issue, mais plus certainement sur la qualité du service.

Dans une étude de 1994 consacrée à la stratégie marketing employée par les franchises NBA pour favoriser les affluences, les auteurs ont identifié 21 techniques. Selon eux, avoir une équipe victorieuse n’est pas forcément ce qui conditionne la venue au stade (même si ça aide !). D’autres chercheurs ont entrepris de différencier la part de la satisfaction des fans qui provient de la qualité du service et celle qui résulte du match. Leur étude, menée au Japon et aux États-Unis, établit un lien puissant entre l’ambiance du match et la satisfaction des fans, laquelle dépend également du personnel du stade et de la facilité d’accès aux services. Dans un article intitulé « Marketing expérientiel et analyse des logiques de consommation du spectacle sportif », les auteurs montrent comment la consommation de spectacles sportifs est façonnée par la recherche d’expériences vécues qui relèvent, les uns comme les autres, de variables individuelles (recherche de sensations, recherche d’esthétisme, besoin de stimulation, implication…) et des variables sociales (recherche d’interactions spectateur/joueur, spectateur/personnes proches…).

La littérature académique a donc conçu de nombreux modèles de l’expérience de consommation des fans. On considère que le produit « match », détaillé en services de qualité, va procurer une bonne expérience émotionnelle, générer de la satisfaction, de la loyauté et de la recommandation. Une étude identifie 11 items classés en trois principales catégories : qualité des interactions (agents de sécurité, buvette, joueurs) ; qualité de l’environnement (interactions sociales, sons et lumières, accessibilité, propreté, places, configuration du stade) ; et la qualité de l’issue du match (ambiance, qualité de la rencontre, divertissements). La fan experience, concept central du marketing du sport, désigne donc l’ensemble des interactions vécues par un spectateur avant, pendant et après un match. Bref, la satisfaction du fan ne repose pas seulement sur la victoire de son club préféré, mais aussi sur la qualité des services périphériques : accueil, restauration, animation, confort, expérience numérique (détaillée ici en 2023) etc.

Ce que Paris peut apprendre de Londres

Olivier Ginon, président du Groupe GL Events qui organisera le match au Stade de France, explique :

« Accueillir le premier match NFL à Paris au Stade de France reflète une ambition partagée et illustre notre capacité à rassembler différentes cultures sportives, à garantir une excellence opérationnelle et à positionner Paris et la France comme une destination de choix pour les plus grands événements sportifs mondiaux. »

Mais, à ce jour, la capitale européenne du sport US est Londres. Si Paris accueille depuis peu des rencontres de NBA (en 2020 puis chaque année depuis 2023), Londres dispose d’une solide expérience dans l’organisation de rencontres de NBA, NFL et MLB. S’appuyant sur la longue histoire de sa relation avec le Royaume-Uni, la NFL y a organisé une quarantaine de matchs depuis 2007 aux stades de Wembley, Twickenham et Tottenham, mobilisant de 60 000 à 86 600 spectateurs selon la capacité des enceintes.

Le stade de Tottenham a d’ailleurs été conçu par le cabinet d’architectes américain Popoulous, qui s’est inspiré de stades états-uniens en prévoyant une pelouse synthétique rétractable, ce qui a permis au club de signer un partenariat de dix avec la NFL pour accueillir deux matchs par an. Après avoir délocalisé des rencontres au Mexique, au Japon et en Australie, la ligue de baseball (MLB) a organisé des matchs de saison régulière en 2019 puis en 2023 et en 2024 au London Stadium, pour des affluences allant de 55 000 à 59 600 spectateurs par match. Dans le même temps, la MLB a renoncé à organiser des rencontres à Paris en 2025.

Au-delà des rencontres, les ligues états-uniennes investissent la capitale britannique en mettant en place des animations à Trafalgar Square, Piccadilly ou encore Regent Street. L’objectif est double : séduire les fans européens et offrir aux Américains expatriés ou en voyage une expérience fidèle à celle des États-Unis.L’idée est de faire vivre aux fans une expérience authentique en concevant une rencontre telle qu’on pourrait la vivre aux États-Unis. Ce faisant, les organisateurs contentent tout à la fois des fans européens venus éprouver l’expérience d’un match comme aux États-Unis et les fans nord-américains qui ont fait le déplacement. Les premiers sont là pour voir un match NFL, les seconds pour encourager leur équipe dans des conditions similaires qu’à la maison.

Les organisateurs s’assurent d’ailleurs, lors d’enquêtes de satisfaction, que le public présent a apprécié les activités proposées (course des mascottes, hymnes nationaux, musique, effets pyrotechniques, spectacle de mi-temps…). La NFL connait un tel succès à Londres que Roger Goodel a évoqué la possibilité d’y organiser un jour un Super Bowl.

Une américanisation du spectacle ?

En octobre 2020 paraît dans le journal suisse Le Temps un article intitulé « La revanche du sport américain : comment “aller au stade” est devenu “partager la fan experience” ». On y lit_ :

« Si les Américains ne parviennent pas à mondialiser leurs sports, ils sont en train d’exporter leur vision du sport-spectacle, que l’on pourrait définir comme un acte de consommation, massive mais passive, du produit d’un secteur de l’industrie du divertissement. […] Depuis une dizaine d’années, la transformation du langage a mis des mots sur ce phénomène d’américanisation de la culture sportive “à l’européenne”. Aller au match est devenu “vivre la fan experience”. »

Trois ans plus tard, dans le média en ligne Konbini, une journaliste relate son expérience d’un match de NFL délocalisé à Londres. L’article est intitulé « J’ai passé le week-end aux États-Unis à essayer de comprendre quelque chose au foot US (mais j’étais à Londres) ». Il faut alors se demander si les modalités de consommation du spectacle sportif s’uniformisent sous l’effet d’une américanisation définie comme une forme particulière de globalisation culturelle dans laquelle les normes et valeurs issues des États-Unis s’imposeraient au niveau international, ou relèvent plutôt d’une forme de glocalisation, c’est-à-dire de l’adaptation de stratégies d’internationalisation aux contextes locaux.

Parler d’américanisation de la consommation de spectacle sportif en Europe paraît abusif. Toutes les bonnes pratiques identifiées dans des rencontres de sport US ne se diffusent pas dans les sports européens. Au-delà de raisons culturelles, logistiques (configuration des stades), il faut considérer que si les événements sportifs européens et américains relèvent du domaine du divertissement, ils sont des produits totalement différents.

Un match de Premier League (deux mi-temps) va durer en moyenne 114 minutes pour 51 % de temps de jeu effectif. Un match NFL (quatre quarts-temps) dure en moyenne 208 minutes pour 8 % de temps de jeu effectif. Un match de baseball (neuf manches) dure en moyenne 225 minutes pour 10 % de temps de jeu effectif. Aussi, les diverses animations habillant une rencontre de sport américain n’apparaissent pas transposables au football européen. Aussi, ce qui est perçu comme une américanisation du sport européen n’est pas tant l’adoption d’animations, musiques ou nourritures existant outre-Atlantique, mais plutôt la prise en compte systématique des variables de l’expérience fan avant, pendant et après le match.

Boris Helleu ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Artificial Intelligence (AI) is now part of our everyday life. It is perceived as “intelligence” and yet relies fundamentally on statistics. Its results are based on previously learned patterns in data. As soon as we move away from the subject matter it has learned, we’re faced with the fact that there isn’t much that is intelligent about it. A simple question, such as “Draw me a skyscraper and a sliding trombone side-by-side so that I can appreciate their respective sizes” will give you something like this (this image has been generated by Gemini):

This example was generated by Google’s model, Gemini, but generative AI dates back to the launch of ChatGPT in November 2022 and is in fact only three years old. The technology has changed the world and is unprecedented in its adoption rate. Currently, 800 million users rely on ChatGPT every week to complete various tasks, according to OpenAI. Note that the number of requests tanks during the school holidays. Even though it’s hard to get hold of precise figures, this goes to show how widespread AI usage has become. Around one in two students regularly uses AI.

AI: essential technology or a gimmick?

Three years is both long and short. It’s long in a field where technology is constantly changing, and short when it comes to social impacts. And while we’re only just starting to understand how to use AI, its place in society has yet to be defined – just as AI’s image in popular culture has yet to be established. We’re still wavering between extreme positions: AI is going to outsmart human beings or, on the contrary, it’s merely a useless piece of shiny technology.

Indeed, a new call to pause AI-related research has been issued amid fears of a superintelligent AI. Others promise the earth, with a recent piece calling on younger generations to drop higher education altogether, on the grounds that AI would obliterate university degrees.

AI’s learning limitations amount to a lack of common sense

Ever since generative AI became available, I have been conducting an experiment consisting of asking it to draw two very different objects and then checking out the result. The goal behind these prompts of mine has been to see how the model behaves once it departs from its learning zone. Typically, this looks like a prompt such as ‘Draw me a banana and an aircraft carrier side by side so that we can see the difference in size between the two objects’. This prompt using Mistral gives the following result:

I have yet to find a model that produces a result that makes sense. The illustration at the start of the article perfectly captures how this type of AI works and its limitations. The fact that we are dealing with an image makes the system’s limits more tangible than if it were to generate a long text.

What is striking is the outcome’s lack of credibility. Even a 5-year-old toddler would be able to tell that it’s nonsense. It’s all the more shocking that it’s possible to have long complex conversations with the same AIs without the impression of dealing with a stupid machine. Incidentally, such AIs can pass the bar examination or interpret medical results (for example, identifying tumours on a scan) with greater precision than professionals.

Where does the mistake lie?

The first thing to note is that it’s tricky to know exactly what’s in front of us. Although AIs’ theoretical components are well known, a project such as Gemini – much like models such as ChatGPT, Grok, Mistral, Claude, etc. – is a lot more complicated than a simple Machine Learning Lifecycle (MLL) coupled with a diffusion model.

MML are AIs that have been trained on enormous amounts of text and generate a statistical representation of it. In short, the machine is trained to guess the word that will make the most sense from a statistical viewpoint, in response to other words (your prompt).

Diffusion models that are used to generate images work according to a different process. The process of diffusion is based on notions from thermodynamics: you take an image (or a soundtrack) and you add random noise (snow on a screen) until the image disappears. You then teach a neuronal network to reverse that process by presenting these images in the opposite order to the noise addition. This random aspect explains why the same prompt generates different images.

Another point to consider is that these prompts are constantly evolving, which explains why the same prompt will not produce the same results from one day to the next. Changes might be brought manually to singular cases in order to respond to user feedback, for example.

As a physician, I will thus simplify the problem and consider we’re dealing with a diffusion model. These models are trained on image-text pairs. It is therefore safe to assume that Gemini and Mistral models have been trained on dozens (or possibly hundreds) of thousands and images of skyscrapers (or aircraft carriers) on the one hand, and on a large mass of slide trombones on the other – typically, close-ups of slide trombones. It is very unlikely that these two objects are represented together in the learning material. Hence, the model doesn’t have a clue about these objects’ relative dimensions.

Models lack ‘understanding’

Such examples go to show how models have no internal representation or understanding of the world. The sentence ‘to compare their sizes’ proves that there is no understanding of what is written by machines. In fact, models have no internal representation of what “compare” means other than the texts in which the term has been used. Thus, any comparison between concepts that do not feature in the learning material will produce the same kinds of results as the illustrations given in the examples above. It will be less visible but just as ridiculous. For example, this interaction with Gemini: ‘Consider this simple question: “Was the day the United States was established a leap year or a normal year?"‘

When consulted with the prefix CoT (Chain of Thought, a recent development in LLMs whose purpose is to break down a complex question into a series of simpler sub-questions), the modern Gemini language model responded: "The United States was established in 1776. 1776 is divisible by 4, but it is not a century year (100 years), so it is a leap year. Therefore, the day the United States was established was in a normal year. ”

It is clear that the model applies the leap year rule correctly, thereby offering a good illustration of the CoT technique, but it draws the wrong conclusion in the final step. These models do not have a logical representation of the world, but only a statistical approach that constantly creates these types of glitches that may seem ‘off the mark’.

This realisation is all the more beneficial given that today, AI writes almost as many articles published on the Internet as humans. So don’t be surprised if you find yourself surprised when reading certain articles.

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Frédéric Prost ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.