When former New Zealand prime minister and activist Jacinda Ardern rejected the idea that empathy makes a leader weak, she named a contradiction many women know well. Women in leadership are often expected to be decisive but not too forceful, caring but not too soft, confident but never difficult. Yet in a world shaped by burnout, polarisation, inequality and institutional distrust, the old model of leadership as toughness without tenderness looks increasingly out of date. Can women lead with both heart and mind? The answer is yes; and that may be exactly the kind of leadership our institutions now need.

Compassionate leadership is not about being “nice”. It is about noticing distress; understanding what people need and taking action in ways that reduce harm while still enabling performance, accountability and direction. It offers a transformative approach centred on empathy, understanding and resilience, with relevance far beyond specialist leadership debates. The Potential Project research that encompasses around 500 organisations in approximately 100 countries demonstrates that 55% of women leaders were rated by followers as both wise and compassionate, compared with 27% of men, while 56% of men were rated poorly on both dimensions (Carter, 2022a, 2022b; Hougaard, 2022).

The point is not that compassion belongs to women or is absent in men. It is that qualities long dismissed as secondary in leadership may, in fact, be central to leading well in complex times.

Why compassion is a leadership strength

One useful way to understand this is through emotional intelligence. Emotional intelligence is not simply about being sensitive. It is the capacity to remain self-aware, regulate one’s emotions, read social situations, and respond to others with judgement and care (Goleman, 1995). In practice, it helps leaders notice what is going on beneath the surface: who is disengaged, who is overloaded, who is being left out, and what kind of response will move a team forward without causing unnecessary damage.

Compassionate leadership begins with four steps which are interlinked: noticing, connecting, understanding and acting (Lee, B. – Compassionate Inclusive Leadership Development Programme at the University of Southampton, UK). In other words, leaders must first pay attention, then care enough to engage, then understand what is needed, and finally do something meaningful about it. That matters because compassion is not just a feeling. It is a disciplined practice.

This is especially the case for women because they are often navigating leadership under conditions of heightened scrutiny. Many face contradictory expectations and carry invisible emotional workloads: repeatedly smoothing tensions, supporting others, absorbing conflict and proving their skills. Under those conditions, emotional intelligence is not a decorative extra. It becomes both a survival resource and a leadership asset.

Drawing on mindful compassion, Waddington (“Creating conditions for compassion”, in The Pedagogy of Compassion at the Heart of Higher Education, Springer International Publishing, 2017) describes three emotional regulation systems: threat, drive and soothing/affiliation. Threat produces fear, anxiety and defensiveness. Drive pushes achievement, speed and competition. The affiliation system supports connection, safety and contentment. Modern workplaces often over-reward threat and drive while neglecting affiliation. The result is cultures that may look productive on the surface but feel hard, brittle and emotionally depleted underneath. Compassionate leadership helps rebalance this. It does not avoid difficult decisions. It makes them with fuller awareness of their human consequences. This means considering not only organisational outcomes, but also how decisions affect people’s wellbeing, relationships and ability to thrive. That is why compassion should not be confused with weakness. It is often what makes leadership sustainable.

Kintsugi and the power of imperfection

A second helpful lens comes from kintsugi, the Japanese philosophy and craft of repairing broken pottery with gold. Rather than hiding cracks, kintsugi honours them. It treats brokenness as part of an object’s history, not as evidence that it has lost its worth.

For women leaders, this is a powerful metaphor. Too many are still expected to perform perfection: always composed, always capable, always emotionally controlled, never visibly uncertain. But that kind of perfection is often brittle. It leaves little room for reflection, learning, repair or honesty. Kintsugi offers another way of thinking about strength. It suggests that experience, including painful experience, can deepen rather than diminish leadership.

This connects closely with Brené Brown’s (2022) writing on the “Gifts of Imperfection”. Her work has helped shift public understanding of vulnerability away from weakness and towards courage, connection and authenticity. For women leaders, that is especially significant. It creates space for authority that does not depend on invulnerability, but on integrity, self-knowledge and relational courage. This does not mean celebrating adversity for its own sake. Structural barriers, sexism, exclusion and burnout are not gifts. But many women do lead through fracture: exclusion, bias, care burdens, professional setbacks, isolation, migration, health challenges or the persistent experience of not fitting the mould.

Those experiences, when reflected on rather than buried, can sharpen the ability to notice the unmet needs of others. That is where self-compassion becomes essential. Waddington’s work draws on Neff and Germer (“Self-Compassion and Psychological Welbeing”, The Oxford Handbook of Compassion Science, 2017) to describe self-compassion as involving self-kindness, common humanity and mindfulness. The key point is that self-compassion is not indulgence. It is what allows people to acknowledge pain without being overwhelmed by it. It also lays the foundation for engaging compassionately with others in a way that is genuine and sustainable.

How would you treat a friend, and how would you speak to yourself? Caring for oneself is “not self-indulgence” but “self-preservation”. That matters because many women leaders have been socialised into over-functioning, over-giving and over-correcting. Kintsugi invites them to stop treating imperfection as disqualification. It suggests that what has been repaired may carry a different, deeper kind of wisdom.

Compassionate leadership must be co-developed

There is, however, a limit to how far individual leaders can carry this alone. Compassionate and inclusive leadership cannot depend only on personal goodness. It has to be co-developed through culture, institutions, systems and shared practice.

Paulo Freire argues that empowerment begins with critical consciousness: people must see that their difficulties are not just personal failings but that they are rooted in the structures around them. That insight is crucial here. Too often women are encouraged to become more resilient, while the systems around them remain biased, extractive or exclusionary. Compassionate leadership should not mean asking women to carry broken cultures more gracefully. It should mean changing the conditions in which leadership happens.

In practical terms, this can be achieved in a few steps:

1. Organisations need to value self-compassion and recovery, not just endurance. This is linked to resilience, emotional regulation and recovery from harm, particularly in the face of discrimination.

2. Leaders need to get better at noticing what is usually missed: invisible labour, exclusion in meetings, biased assumptions, and supposedly neutral systems that produce unequal outcomes.

3. Institutions need courageous, compassionate conversations.

4. Systems themselves need redesigning. If workplaces continue to reward speed, overwork, image management and competition, above all else, compassionate leadership will remain something leaders are praised for in theory and punished for in practice.

The real question, then, is not whether women can lead with both heart and mind. They already do. The more urgent question is whether our organisations are ready to recognise that this is not a softer form of leadership, but a stronger and more future-facing one.

This article was co-authored with İrem Bali, Psychologist & Neurosystemics Practitioner.

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Mine Karatas-Ozkan is affiliated with the University of Southampton, UK and the European Academy of Management.

Sur quel levier les marques de luxe s’appuient-elles pour nous faire acheter un T-shirt blanc basique à plusieurs centaines d’euros, alors qu’on peut trouver un équivalent pour moins de 20 euros dans la fast-fashion, ou pour quelques dizaines d’euros dans des alternatives plus responsables ?

Ces dernières années, une tendance forte s’est imposée dans le luxe. On l’appelle le quiet luxury, ou luxe discret. Cette tendance repose sur une idée simple : proposer des produits au design minimaliste à des prix élevés.

Concrètement, le minimalisme consiste à aller à l’essentiel. Pas de logo, moins de détails, des lignes simples, peu ou pas d’ornement. Si le minimalisme peut évoquer le raffinement et le bon goût, il fait aussi apparaître un paradoxe.

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En effet, le quiet luxury masque les indices dont les consommateurs ont besoin pour évaluer la valeur d’un produit. Sans logo, sans nom de marque, sans monogramme, un produit de luxe minimaliste peut ressembler, au premier regard, à un produit ordinaire. Face à ce type de produit, l’acheteur potentiel se retrouve dans une forme d’incertitude quant à la valeur réelle du produit.

Les indices proposés par les marques de luxe

Assez logiquement, les marques de luxe engagées dans le quiet luxury cherchent à nous accompagner face à cette incertitude en nous donnant des indices de prestige. Un vendeur peut mentionner qu’un produit est signé par un designer reconnu ou mettre en avant l’histoire de la marque et son savoir-faire. S’il s’agit d’un achat en ligne, la renommée de la plateforme peut servir d’indice. S’il s’agit d’un achat en boutique, l’environnement raffiné peut jouer ce rôle.

La présence de ces indices est donc un bon moyen pour signaler un savoir-faire, la qualité des matériaux, et ainsi justifier le prix du produit. Ces indices sont donc des leviers pour les marques de luxe, mais ils fonctionnent de manière assez étonnante.

Un effet inattendu des indices de prestige

L’étude que nous avons réalisée montre que la présence d’indices de prestige aide à mieux évaluer le prix d’un produit. Cependant, l’influence directe qu’ont ces indices sur notre disposition à payer pour un produit, dont la simplicité reste souvent associée à un coût de production relativement bas, est en fait très faible. En revanche, l’étude met en lumière que ces indices de prestige influencent fortement notre estimation de ce que les autres seraient prêts à payer pour ce même produit.

En tant que consommateurs, nous pouvons rester perplexes face à un T-shirt blanc vendu 800 euros. Nous pouvons penser qu’il ne vaut pas ce prix, mais nous restons convaincus qu’une masse invisible d’experts, d’amateurs de design ou de consommateurs initiés saura en reconnaître la valeur. Nous supposons que ces observateurs avertis sauront lire la qualité et le luxe dans la simplicité, là où nous restons nous-mêmes incertains face à l’ambiguïté du design minimaliste.

Mieux, face à cette incertitude, nous pouvons passer outre notre propre jugement pour nous aligner sur celui de cette masse invisible d’experts. En achetant un produit au design minimaliste, nous achetons aussi l’idée que d’autres savent quelque chose que nous ne savons pas.

Mettre en scène le « quiet luxury »

Tout l’enjeu pour les marques de luxe engagées dans le quiet luxury est alors de transformer leurs boutiques et leurs points de vente digitaux en temples de la suggestion. Leur objectif est de nous amener, à travers différents indices de prestige, à penser qu’une élite invisible a donné son approbation pour ce produit au design minimaliste, et que son prix est justifié.

Puisque nous doutons de la valeur réelle du prix de ce produit au design minimaliste, les vendeurs n’ont pas intérêt à vanter notre coup d’œil lorsqu’ils nous voient sortir du portant un article qui ressemble à s’y méprendre à un autre, y compris à des alternatives plus abordables. Ils vont plutôt suggérer, plus subtilement, qu’une foule invisible d’experts valide ce produit.

Ils mettent ainsi en scène un consensus social autour de celui-ci. Ils peuvent, par exemple, évoquer le fait que tous les directeurs artistiques et acheteurs mode de Paris s’arrachent cette ligne, ou encore expliquer que, dans la haute couture, cette coupe est reconnue comme une prouesse technique.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Le retour de Chanel à Biarritz, dans les Pyrénées-Atlantiques, où Gabrielle Chanel avait développé sa maison de couture à partir de 1915, ne constitue pas seulement une célébration patrimoniale. Il montre comment une entreprise familiale peut convertir son passé en ressource économique, symbolique et stratégique – et contribuer ainsi à rendre le luxe plus acceptable.

Le 28 avril 2026, Chanel a présenté, au Casino municipal de Biarritz (Pyrénées-Atlantiques), sa collection croisière 2026-2027, la première conçue par Matthieu Blazy pour la maison. Le choix de la ville n’avait rien d’anodin. Gabrielle Chanel y avait installé en 1915 une maison de couture dans la Villa Larralde. Le défilé a coïncidé avec l’ouverture d’une boutique éphémère dans cette villa, progressivement rachetée par Chanel. La maison présente elle-même le choix de Biarritz comme un « retour aux sources ».

Plus d’un siècle après l’installation de Gabrielle Chanel à Biarritz, ce retour relie ainsi un lieu fondateur, l’arrivée d’un nouveau directeur artistique et la volonté de la maison d’inscrire le changement dans une continuité historique. Dans un secteur où presque toutes les marques revendiquent un héritage, posséder une histoire ne suffit plus ; il faut la rendre visible et crédible. Trois mécanismes ont été mobilisés dans ce cas : la richesse socioémotionnelle, le capital symbolique et l’usage stratégique du passé.

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Préserver plus qu’une valeur financière

Non cotée en Bourse, Chanel demeure contrôlée par la famille Wertheimer. Cette structure lui permet d’inscrire ses décisions dans un temps long, à l’écart des attentes trimestrielles auxquelles doivent répondre les entreprises cotées. En 2025, l’entreprise a annoncé 19,3 milliards de dollars (16,7 milliards d’euros, ndlr) de chiffre d’affaires, en hausse de 2 % à taux de change constant, et 4,7 milliards de dollars de résultat opérationnel.

Ce modèle ne peut être compris à travers la seule recherche du profit. Les entreprises familiales cherchent aussi à préserver le contrôle, l’identité, la réputation et la transmission.

Gomez-Mejia et al. ont introduit l’expression de « richesse socio-émotionnelle » pour désigner les bénéfices non financiers que les familles retirent du contrôle de leur entreprise. Berrone et al. en ont ensuite précisé les différentes dimensions : l’identification à l’entreprise, les liens sociaux, l’attachement émotionnel et la transmission aux générations suivantes. Autrement dit, une famille propriétaire ne cherche pas seulement à gagner de l’argent. Elle veut aussi conserver une histoire, une réputation et une capacité de décision. Cette approche aide à comprendre le maintien d’un capital fermé ou des investissements patrimoniaux dont la rentabilité immédiate reste difficile à mesurer.

Chez Chanel, cette indépendance actionnariale fait écho à l’un des traits les plus valorisés dans le récit de Gabrielle Chanel : sa volonté farouche de préserver son autonomie. L’entreprise Chanel s’est pourtant construite grâce à des soutiens financiers et à des alliances commerciales, notamment avec les frères Paul et Pierre Wertheimer, ascendants des actuels propriétaires.

Transformer le patrimoine en capital symbolique

Le deuxième mécanisme est la transformation du patrimoine en capital symbolique. Chez Bourdieu, cette notion renvoie au prestige et à la légitimité qu’un acteur tire de ressources économiques, sociales ou culturelles dès lors qu’elles sont reconnues comme légitimes.

Dans le luxe, une maison ne vend pas seulement un objet. Elle vend aussi une origine, une rareté et une place dans l’histoire culturelle. L’installation à Biarritz donne une réalité concrète au récit de Chanel en reliant une collection contemporaine à un épisode attesté de l’histoire de sa fondatrice. Une date, une villa, une archive ou un territoire soutiennent un discours d’authenticité plus efficacement qu’une campagne affirmant simplement que la maison est ancienne.

Le rachat de la Villa Larralde renforce cette matérialité, puisque la maison Chanel réintègre le lieu à son patrimoine immobilier, commercial et culturel. Le parcours de Gabrielle Chanel, associé à l’indépendance et à la remise en cause des conventions vestimentaires, nourrit également le prestige de la marque.

Sélectionner le passé pour construire le présent

Une entreprise ne mobilise jamais toute son histoire. Elle choisit les personnages, les lieux et les événements qui correspondent le mieux à l’identité qu’elle souhaite défendre. Le retour à Biarritz relève de cette logique de sélection. La présence de Gabrielle Chanel dans la ville est attestée, mais le choix de remobiliser cet épisode dans l’histoire de la marque répond à un enjeu actuel : inscrire l’arrivée de Matthieu Blazy dans une continuité qui dépasse les changements de créateurs.

Ce procédé rappelle la notion de « tradition inventée », développée par Hobsbawm et Ranger (1983). L’expression ne désigne pas nécessairement la fabrication d’un passé fictif. Elle décrit aussi la réactivation sélective d’un passé réel afin de produire un sentiment de continuité.

Cette mémoire n’est ni brute ni neutre. Gabrielle Chanel avait elle-même façonné son personnage public en sélectionnant ou en réinterprétant certains épisodes de son parcours, en en taisant ou en recréant d’autres. L’entreprise hérite donc d’un récit déjà construit.

Du storytelling au « storyproving »

Pendant longtemps, les maisons de luxe ont fondé leur légitimité sur le « storytelling », soit l’histoire d’un fondateur, d’un geste créatif ou d’une origine. Mais cela ne suffit pas toujours, car quasiment toutes les marques peuvent désormais produire un récit sur leur authenticité.

On pourrait qualifier l’évolution actuelle de passage du storytelling au storyproving. Il ne s’agit plus seulement de raconter l’histoire de l’entreprise, mais de fournir des éléments qui lui donnent une réalité matérielle. Les lieux historiques, les archives et les ateliers deviennent alors des preuves.

La Villa Larralde à Biarritz associe une origine historique, une activité commerciale et un futur espace de valorisation des savoir-faire. Mais une preuve matérielle ne rend pas le récit complet. Biarritz confirme l’ancienneté de la présence de Chanel dans la ville, tout en mettant en lumière un épisode particulier. Le storyproving ne supprime donc pas la sélection du passé : il donne une forme tangible aux fragments choisis.

Rendre le luxe acceptable

Cette transformation de l’histoire en preuve répond à un ultime enjeu, l’acceptabilité du luxe. Fondé sur la rareté, la distinction et l’exclusivité, celui-ci peut entrer en tension avec les inégalités, les préoccupations environnementales, ou encore une demande croissante de transparence.

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Parler de « luxe acceptable » ne signifie pas qu’une communication patrimoniale suffirait à neutraliser les critiques. La notion renvoie à la capacité des maisons à produire des justifications crédibles.

Le luxe peut être défendu au nom de la création et des métiers d’art, mais critiqué pour son ostentation, son élitisme et ses effets sociaux ou environnementaux. Le patrimoine permet alors de présenter l’objet comme le résultat d’une histoire et de savoir-faire transmis, et non plus seulement comme un signe de richesse.

Cette légitimité reste toutefois insuffisante. Une histoire prestigieuse ne répond pas aux questions de traçabilité, de conditions de travail ou d’impact environnemental. Comme le montrent Berrone et al. dans leur analyse de la richesse socioémotionnelle, la volonté de protéger l’identité et la réputation familiales peut favoriser une vision à long terme, mais aussi compliquer les transformations qui menacent les équilibres établis.

Pour devenir acceptable, le luxe ne peut donc pas seulement prouver qu’il vient de loin. Il doit montrer que ses pratiques présentes sont cohérentes avec les valeurs d’excellence, de durabilité et de responsabilité qu’il associe à son héritage. Dans le luxe contemporain, la bataille de la légitimité se joue moins sur la mémoire elle-même que sur la capacité à en faire une preuve – non seulement d’authenticité, mais aussi d’acceptabilité.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.