The world has never had more data, more models, or more economists. It has rarely felt more out of control. Uncertainty, not risk, has become the defining condition of our era. Central bankers invoke it. Political leaders use it to defer decisions and justify extraordinary decisions. Academics are struggling to adapt their theories to a brave new world of unexpected outcomes and erratic policy choices. The IMF’s World Uncertainty Index – which tracks how often the word appears in economic and political reporting across 143 countries – has been running at historically elevated levels for the better part of a decade, with fresh spikes after every major shock.

We seem to be living through a permanent emergency, and uncertainty is the buzzword, but what can we do about it? The answer is less complicated than the question suggests: societies that invest in strong, inclusive institutions weather uncertainty better than those that don’t.

The temptation, when uncertainty is this pervasive, is fatalism; if nothing can be predicted, nothing can be done except short-term fixes and profiteering. The US stock market is a case in point. Increasingly disconnected from the real economy , it is being driven by a wave of high-stakes bets on artificial intelligence: OpenAI, Anthropic, and now SpaceX are among the most anticipated IPOs of the decade, with valuations that price in a benign future of near-limitless technological returns. Markets actors are doubling down on optimistic predictions rather than preparing for disruption. Geopolitical risk, financial fragility, and the very uncertainty that defines this era are being systematically under-priced.

Distinguishing uncertainty from risk

But not everything qualifies as uncertainty. There is a difference between uncertainty and risk, and confusing the two leads to the wrong responses. Risk refers to situations where we do not know the outcome but can measure the odds. Insurance companies exist for a reason: even if we cannot predict which house will burn down, we can calculate how many will in a given year, price the premium accordingly, and pool the exposure.

Uncertainty, in the sense Frank Knight formalised in 1921, is more fundamental – situations where the odds themselves cannot be calculated. Pandemics, wars, supply-chain seizures, climate shocks: these are not risks to be priced. They are shocks that expose the limits of our knowledge.

During my fieldwork at DG ECFIN – the European Commission’s Directorate-General for Economic and Financial Affairs – I observed this tension firsthand.

Standard macroeconomic models are built on assumptions of rational decision-making and on past data. But we are increasingly observing non-linear effects and asymmetric externalities that undermine foresight and risk assessment. Tensions in the Strait of Hormuz may disrupt agricultural production across three continents through fertiliser shortages. A gas price shock in Europe accelerated inflation in countries that imported almost nothing from Russia. Small inputs trigger disproportionate, cascading consequences that no single model captures.

If we cannot predict the next crisis, what can we do?

Throwing money at a crisis works until it doesn’t. Germany’s dependence on Russian gas was a failure of strategic foresight, yet it absorbed the shock largely by deploying a €200 billion defensive shield to buy up the world’s LNG. Money bought time; not every country had the same firepower. In any case, emergency spending after a crisis costs far more than institutions built before one. The more instructive question is not who could afford to respond, but who had the institutional setup not to need to.

Denmark’s energy strategy began in 1973. The oil shock forced a country entirely dependent on imported fossil fuels to confront its vulnerability. Rather than treating it as a temporary disruption, Danish governments made a fifty-year institutional bet: successive national energy plans embedded wind development into industrial policy, planning law and R&D, with cross-party consensus that survived changes of government. What utilities once feared, hundreds of decentralised wind turbines disrupting their grids, became the system itself.

Today, Denmark generates around 50 percent of its electricity from wind, with renewables reaching 67 percent of the electricity supply overall. When the 2022 energy crisis hit, Denmark was better off.

These plans were developed through wide public discussions, with energy security, self-sufficiency and efficiency as principal objectives – encompassing institutions that brought government, business, labour, and civil society into durable agreements outlasting any single election cycle. Resilience, the Danish case shows, is less a product of resources than of political will and the capacity to act on known risks before they become crises.

Spain offers a complementary lesson for labour market policies during a crisis. At the peak of the Covid-19 pandemic, the government used the shock to introduce more universal unemployment protection, in concertation with social partners, breaking from a legacy that had left precarious workers exposed for decades. What made this possible was not wealth but institutional capacity and political will.

At EU level, the Recovery and Resilience Facility – a €577 billion instrument once considered politically impossible – showed that supranational institutions can evolve under pressure.

With suitable economic incentives, EU countries have begun tackling structural challenges while responding to new ones improving their institutional resilience fostering the twin transition. It might have been imperfect, as evaluators of the RRF flagged delays and control complexity – but the effect was however real; another recession was avoided.

The question is whether Europe consolidates this experience now, or waits for the next shock to force its hand. That lesson is harder to absorb than it looks, because institutional legitimacy is easier to spend than to (re-)build.

Institutions serve three essential purposes under uncertainty

• They stabilise expectations, so citizens and investors retain confidence when pressure mounts.

• They distribute shocks fairly, preventing crises from becoming social breakdown.

• They enable adaptation, allowing states to learn and change course when old assumptions fail.

But they only work when citizens and politicians believe in them.

The current US administration is committing a grand error by undermining the legitimacy of its own institutions and independent authorities.

The IMF’s April 2026 outlook flags this explicitly: political pressure on independent central banks and other policy bodies can erode hard-won public confidence, raise inflation expectations, and ultimately lower economic growth.

Europe’s populist wave in the aftermath of the Great Recession is partly a story of institutions that stopped serving enough people, and consequently stopped being believed.

Uncertainty is not a temporary condition to be overcome. It is the permanent background noise of a rapidly changing, deeply interdependent world.

Denmark shows that a fifty-year institutional bet on foresight beats a one-off financial rescue. Spain shows that political will, not wealth, converts a crisis into sustainable reform. The European response to Covid-19 helped us avoid another recession and fostered structural reforms across member states.

This is why building inclusive institutions – institutions that distribute opportunities more broadly, protect people against arbitrary shocks, give citizens and firms predictable rules, and allow different social groups to participate in shaping public choices – is not a technocratic luxury. It is a form of collective insurance against an uncertain future, helping societies absorb what no one can fully predict.

A weekly e-mail in English featuring expertise from scholars and researchers. It provides an introduction to the diversity of research coming out of the continent and considers some of the key issues facing European countries. Get the newsletter!

Odysseas Konstantinakos received funding from the Greek Grants Foundation.

Malgré des affluences record dans les stades et devant les postes de télévision, les clubs de football féminins français ne sont pas tous à l’équilibre sur le plan financier. Comment l’expliquer ? Et surtout, quelles solutions mettre en place pour résoudre ces difficultés ?

Le 5 avril 2026, Pierre-Henri Deballon, propriétaire du Dijon Football Côte-d’Or, rappelle qu’avec « l’effondrement des droits TV sur lesquels reposait le développement du football professionnel féminin, [la] section féminine [qu’il dirige] est déficitaire à hauteur de 1,5 million d’euros pour la seule saison 2025/2026 ».

Comme le souligne l’économiste du sport Wladimir Andreff en 2023, un constat s’impose en France : faute de revenus de transferts, le modèle économique du football féminin n’est pas à l’équilibre pour tous les clubs. Uniquement quinze équipes européennes voient leurs revenus cumulés augmenter de 35 % et seule la section féminine du PSG fait partie du classement avec 4,6 millions d’euros pour la saison 2024/2025.

Pourtant, la Fédération française de football comptabilise 733 672 téléspectateurs lors de la phase aller de la Première Ligue féminine (saison 2025/2026). Des audiences en hausse de plus de 79 % par rapport à 2024/2025.

Comment l’expliquer ? Que risque-t-il d’advenir des clubs de football féminin français ? Qui pourra survivre ?

Le phénomène n’est pas nouveau pour la planète football ; une réalité que j’étudie depuis 1996.

Championnat féminin créé en 1974

Environ un tiers des footballeuses licenciées dans le monde se trouve aux États-Unis. L’Europe compte presque 1,5 million de licenciées ; 250 000 jouent en France. Le championnat de France féminin est créé en 1974. Seize équipes jouaient alors dans quatre groupes régionaux. Le format est ensuite modifié à quatre reprises pour conduire au format actuel avec 12 équipes évoluant dans l’Arkema Première Ligue féminine.

Au début des années 2000, presque tous les clubs sont amateurs. Les sections féminines sont aujourd’hui majoritairement détenues par des clubs professionnels masculins, 21 des 24 clubs dans les deux premières divisions. Ils évoluent le plus souvent dans une grande ville. Contrairement au football masculin, pour lequel la Direction nationale du contrôle de gestion publie tous les ans un rapport d’activité, peu de données sont disponibles pour le football féminin.

Selon les chercheurs Luc Arrondel et Richard Duhautois, les difficultés économiques sont le produit d’une combinaison de facteurs historiques (l’exclusion institutionnelle), sociopolitiques (retard de l’émancipation féminine), économiques (faiblesse des revenus et des droits TV) et structurels (professionnalisation tardive, carrières précaires).

Peu d’argent rentre dans les caisses

À l’exception des clubs qui peuvent compter sur leurs riches actionnaires et/ou participent régulièrement aux coupes européennes, comme l’OL Lyonnes de Michele Kang, les revenus restent insuffisants.

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Pendant de nombreuses années, les sections féminines de clubs professionnels masculins ont pu bénéficier de revenus de transferts issus des droits TV perçus par les sections masculines. La diminution de ces droits – d’une valeur de plus de 1 000 millions d’euros pour la période 2020/2021 et d’une valeur de moins de 500 millions d’euros pour la période 2024/2029 – limite grandement cette possibilité.

Les produits d’un club de football féminin sont conditionnés à la vente de droits – droits TV, droits d’exposition, droits d’entrée et droits d’appellation. Pour les saisons 2023-2024 à 2028-2029, le montant annuel total des droits TV de l’équipe de France féminine et de la D1 Arkema est estimé à 5,3 millions d’euros par saison, soit presque 100 fois moins que ceux du football masculin.

En 2019, la Coupe du monde masculine distribuait 400 millions de dollars (344,68 millions d’euros) de primes, contre seulement 30 millions (25,8 millions d’euros) pour la compétition féminine

Près de 2,9 millions d’euros de dépenses pour 1,4 million d’euros de recettes

Certaines charges sont en revanche incompressibles. Le poste de dépenses le plus important reste la rémunération des joueuses, en hausse depuis la création, en 2004, de la Ligue de football féminin professionnel ; elle atteint 750 00 euros brut mensuel pour les meilleures joueuses. Les frais de déplacement, l’organisation des matchs et le coût de fonctionnement des centres de formation complètent ces charges.

Dans ces conditions, il n’est pas surprenant que la majorité des clubs féminins connaissent des difficultés économiques. Pour la section féminine du Dijon Football Côte-d’Or, le budget est d’un peu moins de trois millions d’euros. Il n’est pas intégralement financé par les recettes dégagées par l’équipe féminine. Les dépenses sont de l’ordre de 2,9 millions contre 1,4 million de recettes.

Quasiment aucune joueuse fait l’objet de transferts (internationaux) avec paiement d’indemnités, ce qui limite certaines charges (amortissements, mutations et honoraires d’intermédiaires), mais prive les sections féminines de possibilités de faire du trading joueuses, susceptible de limiter les déficits.

Trois catégories de club

En analysant la situation actuelle des clubs évoluant en Arkema Première Ligue et dans le championnat de France féminin de football de deuxième division, trois situations peuvent être distinguées :

• les clubs qui, forts de leur histoire et/ou de leur situation au regard des variables précédentes, peuvent regarder l’avenir avec optimisme : OL Lyonnes, Paris Saint-Germain, Olympique de Marseille ;

• les clubs qui bénéficient d’un important soutien populaire : RC Lens, AS Saint-Étienne, FC Nantes. Lors de la phase aller 2024/2025, Nantes possède la meilleure affluence moyenne (5 776 spectateurs) sur la phase aller, devant l’OL Lyonnes (5 001) et le RC Lens (4 277).

• les clubs qui, a priori, peuvent compter sur la puissance financière de leur riche actionnaire (fonds de pension ou individus fortunés) : Paris FC, RC Strasbourg, Montpellier HSC.

À l’avenir, ces clubs devraient constituer le « noyau dur » de la ligue 1 féminine. En fonction de leurs performances, celle-ci devrait être complétée par les clubs suivants : FC Fleury 91, Dijon FCO, Le Havre FC, Toulouse FC, Lille OSC, OGC Nice.

Il est aujourd’hui nécessaire de réfléchir à l’avenir du football professionnel féminin en Europe. Une solution d’avenir pourrait être la création d’une ligue fermée ou semi-fermée réunissant les équipes disposant des moyens suffisants pour y participer parallèlement à l’organisation de championnats nationaux, moins exigeants économiquement, permettant aux sections féminines des « petits clubs » de s’y maintenir.

Patrice Bouvet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’histoire des entreprises appartient à tout le monde. Autant aux communicants férus de récits fédérateurs pour leurs clients et leurs collaborateurs qu’aux historiens qui prônent l’honnêteté sur les zones d’ombre. Pour éviter la réécriture du passé, des chercheurs appellent à promouvoir une éthique de la mémoire organisationnelle.

La construction du passé des organisations n’est jamais anodine ; elle est le produit d’un travail collectif, négocié, parfois conflictuel, entre des acteurs aux intérêts divergents. Par exemple, Lacoste passe sous silence la décennie des années 1990 traversée de conflits internes. De nombreux exemples illustrent les questions éthiques que la société et les entreprises commencent tout juste – au mieux – à formuler.

Dans nos recherches, publiées dans le Journal of Business Ethics et Décisions Marketing, nous nous intéressons à la façon dont ces récits se fabriquent concrètement, qui les négocie, qui cède, qui résiste à ces constructions, et également à ce que ces pratiques révèlent de la responsabilité des organisations envers leur passé.

Nos conclusions nous ont conduits à plaider pour l’émergence d’une nouvelle éthique de la mémoire organisationnelle centrée sur le dialogue, la responsabilité des entreprises, des espaces de délibération et un certain courage face aux potentielles heures sombres des organisations.

« Histoire rhétorique »

Musées d’entreprise, expositions itinérantes, livres commémoratifs, campagnes publicitaires saturées de sépia et de références aux origines… pour les organisations, le patrimoine historique est devenu un actif à part entière, géré, valorisé, monétisé. Hermès met en scène ses archives dans un concept store parisien, Michelin propose une expérience immersive à Clermont-Ferrand, la Vache qui rit a ouvert une maison-musée sur le site même de sa naissance en 1921.

Ce mouvement a suscité, depuis le milieu des années 2000, un courant de recherche en sciences de gestion autour des « usages du passé ». Les chercheurs Andrew Popp, Roy Suddaby, Mads Mordhorst et Daniel Wadhwani ont montré que l’histoire n’est pas simplement ce qui s’est passé, mais ce que les organisations choisissent d’en faire. Roy Suddaby parle d’« histoire rhétorique » : le passé peut-être un outil de persuasion, de légitimation, de différenciation.

C’est dans ce champ que s’inscrit notre recherche, avec une question que ses fondateurs ont peu explorée : celle des enjeux éthiques. Car une marque dotée de racines profondes, d’un savoir-faire transmis de génération en génération, acquiert une forme d’autorité morale difficile à contester. La légitimité historique est une valeur marchande de premier ordre.

Mais qui, précisément, fabrique cette histoire ?

Honnêteté sur les zones d’ombre

Derrière chaque récit de marque se cache un réseau d’acteurs hétérogènes externes ou non à l’organisation : des historiens universitaires engagés pour des missions ponctuelles, des consultants spécialisés dans le « branding patrimonial », des responsables d’archives internes, des directeurs artistiques, des scénographes ou des responsables marketing.

Nous avons mené des entretiens avec ces différents professionnels et étudié six grandes entreprises françaises – Air France, Hermès, Lacoste, La Vache qui Rit, Michelin, SNCF – pour mieux comprendre comment deux logiques principales s’affrontent, rarement harmonieusement.

D’un côté, les historiens qu’ils soient universitaires ou spécialisés dans le conseil, défendent une déontologie fondée sur la rigueur des sources, l’exhaustivité du récit et l’honnêteté sur les zones d’ombre. L’un d’eux a refusé de signer un ouvrage commandé par une grande banque, dont le texte avait été expurgé de toute référence à l’Occupation :

« Vous me donnez mon argent et vous publiez ce que vous voulez. Mais sans mon nom. »

De l’autre côté, les équipes marketing et communication raisonnent surtout en termes de cohérence narrative, de positionnement de marque et d’attractivité pour les consommateurs. Le passé est avant tout un matériau à façonner au service d’une stratégie présente et d’un récit fédérateur. Certains le reconnaissent sans détour : ils cherchent dans les archives ce qui conforte le récit souhaité, pas nécessairement ce qui est le plus représentatif de la réalité historique.

« Les films Inside Chanel sont un cas d’école qui subliment l’histoire de la fondatrice. Mais c’est aussi une réécriture maîtrisée : les sujets qui dérangent sont soigneusement effacés, loin de ce que révèlent les recherches historiques sérieuses », souligne un consultant en patrimoine de marque.

Entre ces deux professions, les compromis se négocient, parfois dans la tension. Les rôles se brouillent : l’historien conseille sur les « actifs marketing », la direction marketing tranche sur l’interprétation du passé. Ce que l’un juge inacceptable, l’autre l’appelle choix éditorial, chacun répondant aux impératifs de son métier.

Ces usages du passé peuvent ainsi donner lieu à des abus de mémoire.

Abus de mémoire

Les abus de mémoire dépassent les seules entreprises qui les pratiquent. Ils touchent à la mémoire collective. Les grandes marques sont des actrices culturelles puissantes, dont les récits circulent dans les campagnes publicitaires, les musées ou les expositions.

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Quand une entreprise industrielle se raconte rétrospectivement comme pionnière de la transition écologique, quand une maison de luxe se donne l’apparence d’avoir une tradition ininterrompue, elles écrivent une histoire dont elles contrôlent les termes tout en en tirant profit. Le problème n’est pas ce qu’elles racontent de leur passé, mais que cette narration se donne pour ce qu’elle n’est pas, reversant dans le sens commun des récits possiblement trompeurs :

« Les consommateurs ne peuvent pas identifier ce qui est vrai et ce qui est faux », nous a confié un historien-consultant.

Mémoire réprimée, manipulée ou forcée

Pour comprendre ces tensions, nous avons mobilisé dans l’un de nos articles le philosophe Paul Ricœur, dont l’ouvrage la Mémoire, l’histoire, l’oubli (2000) distingue trois types d’abus pensés pour les sociétés politiques. Ces catégories s’appliquent avec une acuité troublante au monde des organisations.

Mémoire réprimée. C’est le silence sur ce qui dérange, celui des conflits sociaux, des compromissions avec des régimes peu recommandables ou des scandales de gouvernance. L’institution financière qui efface son implication dans le financement de plantations esclavagistes au XIXᵉ siècle ne commet pas seulement une omission commercialement gênante, elle dissimule des responsabilités historiques potentiellement lourdes.

Nos interlocuteurs s’accordent sur ce point : une organisation ne devrait pas mentir sur son passé. Ils divergent sur ce qui constitue un mensonge. Pour certains, l’omission est acceptable, voire nécessaire. Pour d’autres, elle équivaut à une censure.

Mémoire manipulée. C’est la mémoire la plus répandue et la plus insidieuse ; on ne supprime pas les faits, on les réinterprète pour leur faire dire ce qu’ils n’ont jamais dit. Un historien travaillant pour une grande entreprise nous a rapporté la position inconfortable suivante : en 1996, celle-ci avait lancé un test technologique dicté par des impératifs de performance, sans aucune préoccupation environnementale. Des années plus tard, ce test est présenté comme la preuve que l’entreprise était « pionnière en matière d’écologie ».

Le procédé est courant. Une exposition non chronologique crée une continuité artificielle qui efface les ruptures. Son efficacité tient précisément à son mélange de vrai et de fabriqué (archives authentiques, objets réels, témoignages sincères, etc.) ce qui la rend difficile à déconstruire pour un public non averti.

Mémoire forcée. Il s’agit de l’excès inverse, celui d’un devoir de mémoire transformé en outil de communication. Anniversaires hors années jubilaires, fondateurs érigés en figures mythiques, événements nationaux captés pour renforcer une identité de marque, etc. Un responsable de communication patrimoniale nous décrivait avec ironie cet art de surfer sur « la vague rétro, l’enthousiasme pour la nostalgie et l’authenticité ».

La mémoire collective d’une profession, d’un territoire, d’une époque finit par être capturée au profit d’une seule marque, qui en tire une légitimité disproportionnée.

Éthique de la mémoire organisationnelle

Face à ces constats, que faire ?

À l’heure où transparence et cohérence sont exigées des entreprises, la gestion de la mémoire ne peut plus être laissée aux seuls communicants.

Construire des récits historiques est un acte éthique. Sélectionner, omettre, mettre en valeur ou dissimuler, toutes ces décisions engagent la façon dont une organisation accepte ou refuse d’assumer ses responsabilités.

Cela implique aussi de structurer le dialogue entre acteurs pour qu’archivistes, historiens, équipes communication ou direction travaillent main dans la main. Des espaces de délibération réels, où rigueur historique, objectifs et impératifs de narration se négocient de façon transparente, seraient un premier pas dans cette voie.

Cela suppose d’admettre que certaines vérités inconfortables peuvent devenir une ressource. Les organisations qui ont assumé des pans difficiles de leur histoire ont souvent constaté que cette honnêteté renforçait, à terme, la confiance de leurs publics.

Le passé n’appartient à personne en propre. Il est un bien commun, fragmentaire, toujours en cours d’interprétation. Les entreprises qui en font usage ont une responsabilité à la hauteur de l’influence qu’elles exercent. Paul Ricœur parlait de « juste mémoire » ; ni obsession du passé ni amnésie confortable. C’est à cette exigence que les organisations devraient, elles aussi, être tenues.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.