Notre langue « ordinaire » peut-elle décrire correctement un savoir scientifique et des concepts très précis ? La difficulté s’accroît lorsque l’on utilise des mots qui n’ont pas le même sens dans l’usage courant que dans le champ des sciences. L’exemple de la théorie de l’évolution est particulièrement parlant.

La théorie de l’évolution semble souffrir d’un malentendu : si la biologie dispose d’un vocabulaire spécifique dont la fonction est l’univocité, la langue commune, elle, reste polysémique. C’est précisément dans cet écart, entre unicité et variété, que se logent les représentations qui accompagnent encore notre manière de penser l’évolution.

Mes recherches se situent dans le champ des sciences du langage. C’est en analysant une centaine de productions écrites d’étudiants en sciences de la vie qu’un constat s’est progressivement imposé à moi. Alors que je cherchais à décrire les caractéristiques du discours disciplinaire en anatomie comparée, j’ai rencontré une difficulté qui ne relevait pas uniquement de la maîtrise d’un lexique spécialisé ou d’une méthodologie discursive particulière : elle engageait plus largement la capacité de la langue ordinaire à exprimer des concepts issus de la biologie évolutive.

Les termes spécialisés – acide désoxyribonucléique, tétrapode, xylème, ostéichtyen et autres syncrétismes gréco-latins – remplissent une fonction spécifique. Ils permettent de désigner des objets et des phénomènes de façon univoque. Cependant, lorsque les biologistes mettent le savoir en discours, ils mobilisent nécessairement des mots du quotidien dont le sens déborde forcément du cadre scientifique. La difficulté n’est donc pas seulement de vulgariser un savoir complexe, elle est d’abord de traduire un système conceptuel à travers une langue qui par nature est culturellement marquée. Comprendre ce que disent les groupes de mots « théorie de l’évolution » et « les mammifères se sont adaptés » nécessite une posture particulière.

Le mot « théorie » ne signifie pas toujours la même chose

Le mot « théorie » par exemple, dans l’usage courant, renvoie à une opinion personnelle, parfois à une simple conjecture : on peut entendre des énoncés contenant « ma théorie, c’est… » en lieu et place « à mon avis, c’est… » (de cela devraient se méfier d’ailleurs les complotistes). En sciences expérimentales, le terme « théorie » désigne un cadre explicatif robuste, construit à partir d’observations et de résultats expérimentaux, éprouvés par les faits et toujours susceptible d’être révisé. Une théorie n’est jamais absolument vraie ; pour qu’elle le soit, il faudrait admettre qu’elle englobe tous les faits passés, présents et futurs, « la science serait terminée » enseigne le père de la méthode expérimentale, Claude Bernard.

Quant au verbe « s’adapter », avec son pronom réfléchi, il évoque une action volontaire, une capacité à modifier consciemment son comportement face aux circonstances. Pourtant, le discours de la biologie évolutive exclut toute intentionnalité. En effet, le vivant n’a pas décidé d’être ce qu’il est, et encore moins dans une optique d’adaptation. Dans une même population, les individus montrant certaines caractéristiques avantageuses dans un écosystème donné laisseront davantage de descendants. D’un point de vue évolutif, le vivant ne s’adapte pas : il est adapté.

Ces glissements de sens ne relèvent pas d’un simple malentendu lexical. Ils révèlent une manière spontanée de penser le vivant. Comme le montre la psychologie cognitive, nous sommes enclins à attribuer des intentions à des phénomènes naturels qui n’en possèdent aucune. Nous voyons des projets là où n’opèrent que des mécanismes physiques. Nous prêtons des stratégies à ce qui résulte de processus aveugles. Nous avons des intuitions et nous les prêtons aux choses.

L’anthropomorphisme naît de ce phénomène. Thierry Ripoll, professeur de psychologie cognitive à l’université d’Aix-Marseille, écrit dans son ouvrage Pourquoi croit-on ? (2020) que le système intuitif répond à un besoin de sens immédiat et à l’espoir de ne pas être le produit contingent de phénomènes dépourvus de finalité. Bref, nous aimons nous raconter des histoires pour mieux rêver. L’une des conséquences les plus persistantes de cette disposition cognitive consiste à interpréter l’évolution comme une marche vers le progrès.

Progrès ? Quel progrès ?

Le mythe du progrès sous-tend largement notre manière de penser l’évolution du vivant. Il constitue l’un des cadres interprétatifs à travers lesquels nous donnons intuitivement un sens positif à l’évolution. Pourtant, le progrès est une notion historique, sociale ou technique, il n’est pas une catégorie biologique. On peut parler de progrès scientifique, économique ou politique ; on ne saurait parler d’un progrès de la nature. Si une structure organique (comme l’œil par exemple) demeure dans les populations, c’est parce que l’efficacité fonctionnelle contribue à sa persistance, et non pas parce qu’elle représenterait une amélioration inscrite dans un projet d’ensemble. Nos yeux, nos poumons ou notre cerveau ne sont pas l’aboutissement d’un dessein, ils sont les produits contingents de l’histoire évolutive.

Pourtant, en dépit de la liste de mots à éviter en sciences de l’évolution, notre langage continue d’introduire partout des hiérarchies implicites. Nous parlons encore volontiers d’espèces « primitives », de « fossiles vivants », ce qui revient à parler d’organismes qui seraient « moins » ou « plus » évolués que d’autres (ce qui est erroné, convenons-en). Nous évoquons encore souvent une nature « bien faite », voire qui serait « inventive ».

La métaphore de la « sortie des eaux » fonctionne elle-même comme un récit de promotion où quitter le milieu aquatique reviendrait à franchir un degré supérieur de l’évolution. Mais que dire alors des méduses et des baleines ? Des bactéries ou des champignons ? Des plantes ? À quelle aune mesurerions-nous leur prétendue infériorité ? Ces questions n’ont, du point de vue de la biologie, aucun sens. Elles témoignent seulement de la persistance d’un imaginaire finaliste.

Une question socialement vive

Le savoir lié à l’évolution se heurte toujours à de multiples représentations sociales où se rencontrent croyances et biais épistémologiques. Si le débat scientifique catalysé par Darwin semble réglé, la théorie est loin de faire consensus dans la sphère sociétale : la théorie de l’évolution demeure une question socialement vive. Les difficultés de compréhension de la théorie de l’évolution ne relèvent pas d’une simple confusion terminologique.

Elles traversent l’école, l’université et, plus largement, la société. Récemment, une étude de l’IFOP révèle que 27 % des 18-24 ans sondés adhèrent à une représentation créationniste du monde (« les êtres humains ne sont pas le fruit d’une longue évolution d’autres espèces comme les singes mais ont été créés par une force spirituelle »), tandis qu’un quart des étudiants inscrits en licence ou en master conservent une représentation erronée de l’évolution. Dès lors, l’enjeu dépasse largement le cadre de la biologie : il touche à la manière dont la société s’approprie les connaissances scientifiques. C’est pourquoi la vulgarisation occupe une place décisive. Il ne s’agit pas seulement de rendre le savoir accessible, mais aussi d’éviter que le langage ordinaire ne réintroduise dans la narration des schémas de pensée que la théorie de l’évolution permet pourtant de dépasser.

Un storytelling contre-productif

L’une des images les plus ancrées de l’évolution reste celle d’un continuum linéaire, au travers duquel l’idée du primate « moins évolué » se redresse progressivement jusqu’à devenir un être humain assurément « plus évolué ».

Les documentaires sur la nature sont souvent des invitations au voyage. Mais, là où tout est supposé n’être qu’ordre et beauté, les récits consacrés au vivant sont largement imprégnés d’anthropomorphisme. La nature « invente », les animaux deviennent « ingénieux », les plantes « décident » et possèdent des « superpouvoirs » tandis que l’évolution déploie ses « ruses ». Pris isolément, ces procédés relèvent de nécessités narratives. Accumulés, ils composent cependant une véritable commedia dell’arte du vivant, où les personnages – le progrès, l’intention, le génie de la nature – avancent masqués. Dans ce « storytelling mental » : nous construisons des narrations qui nous procurent le sentiment de comprendre le monde. Ce qui facilite le récit brouille la compréhension de la théorie : il y a du bruit dans la transmission.

Tout cela indique que la vulgarisation peine encore à dépasser l’obstacle à la bonne transmission du savoir. Cela suppose peut-être de soumettre notre langue commune à l’analyse. À la lumière de La Psychanalyse du feu, nous sommes invités à nous interroger sur les images, les intuitions et les valeurs que nous projetons sur le monde. Il nous appartient sans doute d’exercer cette même vigilance à l’égard des mots par lesquels nous racontons le vivant. Pour la connaissance objective, rectifier le discours n’est pas seulement mieux dire la science ; c’est aussi apprendre à mieux la penser.

À partir de séquences d’ARN ribosomal, des chercheurs de l’université du Texas fournissent une représentation graphique de la parenté d’environ 3000 espèces actuelles. Cela prend la forme d’un cercle, dont chacun des points se trouve équidistant de l’ancêtre commun universel. Notre position n’y occupe aucun sommet. Homo sapiens partage le même temps évolutif que Gallus gallus(coq doré), qu’un chêne, un champignon ou une bactérie. Les degrés de complexité diffèrent ; le temps évolutif, lui, est identique. Aucune espèce contemporaine n’est plus évoluée qu’une autre.

Cette idée, de se situer au même rang évolutif que tous les êtres vivants, est peut-être l’une des plus difficiles à accepter, tant elle heurte nos intuitions. Elle exige que nous renoncions au récit du progrès pour penser l’histoire du vivant sans direction, sans intention et sans hiérarchie. Il nous faudra sans doute décoloniser notre imaginaire, non pour renoncer à raconter des histoires, mais pour apprendre enfin à raconter celle de l’évolution.

Nicolas Gergaud ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Corporate history belongs to everyone. It belongs just as much to communications professionals keen to craft unifying narratives for their clients and staff, as it does to historians who advocate honesty when it comes to the grey areas. To prevent the past from being rewritten, researchers are calling for the promotion of an ‘ethic of organisational memory’.

The way organisations construct their past is never trivial; it is the result of a collective, negotiated – and sometimes conflict-ridden process involving stakeholders with divergent interests. For example, Lacoste makes no mention of the 1990s, a decade marked by internal conflicts. Numerous examples illustrate the ethical questions that society and businesses are only just beginning – at best – to articulate.

In our research, published in the Journal of Business Ethics and Décisions Marketing, we examine how these narratives are actually constructed, who negotiates them, who yields, who resists these constructions, and also what these practices reveal about organisations’ responsibility toward their past.

Our findings have led us to advocate for the emergence of a new ethic of organisational memory centred on dialogue, corporate accountability, spaces for deliberation, and a certain courage in the face of organisations’ potential dark hours.

‘Rhetorical History’

Corporate museums, travelling exhibitions, commemorative books, advertising campaigns are often saturated with sepia tones and references to a company’s origins… for firms, historical heritage has become an asset in its own right, managed, promoted and monetised. Hermès showcases its archives in a Parisian concept store, Michelin offers an immersive experience in Clermont-Ferrand, and The Laughing Cow (brand of processed cheese) has opened a museum-house on the very site where it was founded in 1921.

Since the mid-2000s, this trend has sparked a wave of research in management sciences centred around ‘uses of the past’. Researchers Andrew Popp, Roy Suddaby, Mads Mordhorst and Daniel Wadhwani have shown that history is not simply about what happened, but what organisations choose to make of it. Roy Suddaby speaks of ‘rhetorical history: the past can be a tool for persuasion, legitimisation and differentiation.

It is within this field that our research is situated, focusing on a question that its founders have explored only to a limited extent: that of ethical issues. For a brand with deep-rooted heritage and expertise passed down through the generations acquires a form of moral authority that is difficult to challenge. Historical legitimacy is a market value of the highest order.

But who, exactly, constructs this history?

Honesty about the grey areas

Behind every brand narrative lies a network of diverse stakeholders, both within and outside the organisation: academic historians commissioned for one-off projects, consultants specialising in 'heritage branding’, in-house archive managers, art directors, exhibition designers and marketing managers.

We conducted interviews with these various professionals and studied six major French companies: Air France, Hermès, Lacoste, The Laughing Cow, Michelin and SNCF – to better understand how two main approaches clash, rarely in harmony.

On the one hand, historians – whether academics or consultancy specialists – advocate a code of ethics based on the rigour of sources, the comprehensiveness of the narrative and honesty regarding grey areas. One of them refused to sign off on a book commissioned by a major bank, the text of which had been expurgated of all references to the occupation of France during WWII:

‘You give me my money and publish whatever you like. But without my name.’

On the other hand, marketing and communications teams think primarily in terms of narrative coherence, brand positioning and appeal to consumers. The past is, above all, raw material to be shaped in the service of a present-day strategy and a unifying narrative. Some admit this quite openly: they search the archives for material that supports the desired narrative, not necessarily what is most representative of historical reality.

“The ‘Inside Chanel’ films are a textbook example that glorifies the founder’s story. But it is also a skilful rewriting: controversial subjects are carefully erased, a far cry from what serious historical research reveals,” points out a brand heritage consultant.

Between these two professions, compromises are negotiated, sometimes amid tension. The roles become blurred: the historian advises on ‘marketing assets’, while the marketing department decides on the interpretation of the past. What one deems unacceptable, the other calls an editorial choice, each responding to the demands of their profession.

Such uses of the past can thus give rise to abuses of memory.

Misuse of memory

The misuse of memory extends beyond the companies that practise it. It affects the collective memory. Major brands are powerful cultural actors, whose narratives circulate in advertising campaigns, museums and exhibitions.

When an industrial company retrospectively portrays itself as a pioneer of the ecological transition, or when a luxury brand gives the impression of having an unbroken tradition, they are writing a history whose terms they control while profiting from it.

The problem is not what they say about their past, but that this narrative presents itself as something it is not, feeding potentially misleading stories into the public consciousness: “Consumers cannot tell what is true and what is false,” a historian-consultant told us.

Repressed, manipulated or forced memory

To understand these tensions, in one of our articles we drew on the work of the philosopher Paul Ricœur, whose book La Mémoire, l'histoire, l'oubli (2000) distinguishes three types of abuse within political societies. These categories apply with unsettling accuracy to the world of organisations.

• Repressed memory

This is the silence surrounding what is uncomfortable: social conflicts, compromises with unsavoury regimes, or governance scandals. A financial institution that erases its involvement in the financing of slave plantations in the 19th century is not merely committing a commercially embarrassing omission; it is concealing potentially significant historical responsibilities.

Our interviewees agree on this point: an organisation should not lie about its past. They differ, however, on what constitutes a lie. For some, omission is acceptable, even necessary. For others, it amounts to censorship.

• Manipulated memory

This is the most widespread and insidious form of memory manipulation; the facts are not suppressed, but reinterpreted to make them say what they never said. A historian working for a large company recounted the following awkward situation to us: in 1996, the company launched a technological trial driven by performance requirements, with no environmental considerations whatsoever. Years later, this trial is presented as proof that the company was a ‘pioneer in environmental matters’.

This is a common practice. A non-chronological exhibition creates an artificial continuity that erases the breaks in the narrative. Its effectiveness lies precisely in its blend of the true and the fabricated (authentic archives, real objects, sincere testimonies, etc.), which makes it difficult for an uninformed public to unpick.

• Forced memory

This represents the opposite extreme: a duty to remember transformed into a communication tool. Anniversaries outside jubilee years, founders elevated to mythical status, national events harnessed to reinforce a brand identity, and so on. A heritage communications manager ironically described this as the art of riding ‘the retro wave, the enthusiasm for nostalgia and authenticity’.

The collective memory of a profession, a region or an era ends up being captured for the benefit of a single brand, which derives disproportionate legitimacy from it.

The ethics of organisational memory

In light of these findings, what can be done?

At a time when companies are expected to demonstrate transparency and consistency, the management of memory can no longer be left solely to communications professionals. Constructing historical narratives is an ethical act. Whether selecting, omitting, highlighting or concealing, all these decisions shape the way in which an organisation chooses to accept or reject its responsibilities.

This also involves structuring the dialogue between stakeholders so that archivists, historians, communications teams and senior management can work hand in hand. Genuine forums for deliberation, where historical rigour, objectives and narrative imperatives are negotiated transparently, would be a first step in this direction.

This requires acknowledging that certain uncomfortable truths can become a resource. Organisations that have confronted difficult chapters of their history have often found that this honesty ultimately strengthens the trust of their audiences.

The past does not belong exclusively to anyone. It is a shared, fragmentary asset, constantly subject to interpretation. Companies that make use of it have a responsibility commensurate with the influence they wield. Paul Ricœur spoke of ‘just memory’; neither an obsession with the past nor a comfortable amnesia.

Organisations, too, should be held to this standard.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

A Kodak engineer built the first digital camera in 1975. The bosses said: “That’s cute, but don’t tell anyone”. On inventing a filmless device that would revolutionise photography, the reaction inside the company, was more or less that it was a charming little toy and that they should probably keep quiet about it.

Kodak had owned photographic film for most of the 20th century. That was the problem. They were so attached to what had made them rich that they could not see their own invention for what it was. Bankruptcy followed in 2012.

I start my book “Seven Building Blocks of a Successful Corporate Restructuring” with that story on purpose. After three decades running corporate restructurings as a CFO and then a CEO, I am convinced this simple anecdote explains almost everything about why companies die. Not the bad ones. The good ones. The information was sitting there.

The innovation was invented right there in their own laboratory. What was missing was the nerve to act on a signal while it was still quiet. Because that is the whole game. The best crisis management is making sure the crisis never shows up. And that depends on something the strategist Igor Ansoff named decades ago: weak signals. Early, messy, hard-to-measure hints that something is shifting, long before it lands on the balance sheet.

Why does this matter right now?

The EY-Parthenon Restructuring Pulse Survey, which polls more than 200 workout banking professionals across 25 countries, expects European restructuring to keep climbing through 2026, with Eastern Europe as the epicenter. Geopolitical tension as a trigger doubled in six months. None of this is arriving as one dramatic bang. It is piling up quietly, point by point. Which is exactly the kind of weather in which weak signals go unread.

Here is the good news, and it is genuinely good news. Companies almost never fall off a cliff. They slide. Slowly. In the book I lay out the phases of that slide. A comfortable pre-phase: business is fine, everyone relaxes. Then an early phase, when the first cracks form a pattern – quality slips, stock builds, margins thin, suppliers get paid a little later than they used to. The slide is slow precisely so you have time to act, if you are watching.

And the companies least likely to be watching are the ones with the longest winning streaks. I call the people running them fair-weather captains. They have been right for so long they have forgotten that past success guarantees nothing at all. The longer the streak, the louder a weak signal has to shout before anyone hears it, by which point it is no longer weak.

You can watch this happening today. Microsoft cut around 15,000 roles across 2025. Plenty of people inside the building saw it coming months ahead, reading the hiring freezes, the withdrawn resources, and the sudden performance reviews for exactly what they were. The signal was clear. Recognising it was the hard part. None of the tools for this are exotic. That is what frustrates me. A ‘weak signal’ system is not a crystal ball; it is a habit of leadership. PESTEL for the wider environment. Porter’s five forces for the competition. An honest SWOT – and I mean honest – for your own weaknesses.

The framework is never the issue.

The issue is whether you will write down the thing you do not want to be true, and move while moving is still cheap.

Kodak had the analysis. Nokia, king of mobile phones, had everything it needed when Apple turned up with a touchscreen, and bet on the keyboard anyway. Blockbuster could see exactly what Netflix could see. Every one of them could read the signal. Every one of them chose not to.

I run a research project in Luxembourg, the Early Warning Systems initiative, looking at exactly this: whether firms actually gather weak signals from their ecosystem, and whether they do anything with them. The answer, again and again, is that the gap is almost never about missing information. It is psychological. It is organisational. It is human.

Which brings me to the most uncomfortable part of prevention, and the part nobody likes to discuss: the people who commission a restructuring plan.

When the work starts turning up facts they did not want, those same people often start ducking. They deny the information. They bury it. They reframe it. Restructuring action designed to confirm what the boss already believes is worse than no restructuring at all. So before I accept any mandate, I want to understand the real motivation of whoever is handing it to me. Because a plan is only ever as honest as the person who ordered it.

And this is why you measure everything from day one. Business management expert Peter Drucker said it: “if you can’t measure it, you can’t manage it”.

Without clear priorities, real targets, and feedback to track them, restructuring is just a firework. Loud, brief, gone.

Planning does not turn uncertainty into certainty. It does something smaller and far more useful. Fewer loud crises blow up in your face because you had the nerve to listen to the quiet ones.

Dr Dino I. Dogan is an executive and academic who has held CFO and board roles at Vipnet (now A1 Croatia), mobilkom austria, Telekom Austria and Hrvatski Telekom, served as Chief Executive Officer (CEO) of Europlakat, leading major restructuring and merger efforts. He is the author of the Springer book Seven Building Blocks of Successful Corporate Restructuring.

Dr Dino Dogan ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.