Alors que l’épargne des Françaises et des Français atteint 6,4 milliards d’euros au premier semestre 2025, elle n’est que peu dirigée vers la finance verte. Une étude, menée auprès de 2 215 investisseurs français âgés d’au moins 25 ans, cherche à comprendre les freins à l’investissement vert chez les ménages.

L’épargne des ménages français a atteint un niveau record au premier semestre de 2025, s’élevant à 6,4 milliards d’euros. Elle constitue un taux d’épargne de 18,9 % du revenu disponible. Un niveau si élevé qu’il attire désormais l’attention de l’État sur le financement de l’économie réelle.

Parallèlement, le vendredi 21 novembre 2025 a marqué la clôture de la COP30, où ont eu lieu des discussions rappelant l’ampleur des besoins de financement verts pour réussir la transition écologique. Les pays développés sont appelés à fournir au moins 1,1 milliard d’euros par an aux pays en développement d’ici 2035. « La finance est le levier d’accélération majeur », a rappelé le secrétaire exécutif d’ONU Climat, Simon Stiell, lors du Leaders’Summit au Brésil.

Malgré ce double constat d’abondance d’épargne des ménages et de besoin de financement des projets de transition écologique, l’investissement vert demeure une pratique marginale chez les ménages. Notre étude cherche à en comprendre les raisons.

Manque de transparence sur les fonds verts

Le manque de transparence sur l’impact écologique des fonds verts peut créer une ambiguïté chez les investisseurs particuliers quant à leur efficacité réelle à protéger l’environnement.

Un exemple emblématique est celui de DWS, filiale de Deutsche Bank, impliquée dans un scandale de dénomination environnementale trompeuse, après avoir exagéré les engagements verts de plusieurs de ses fonds. L’affaire s’est soldée par une amende de 25 millions d’euros infligée par la justice allemande en avril 2025.

Promesses écologiques non crédibles

Dans notre étude, nous avons mené une recherche auprès de 2 215 investisseurs français âgés d’au moins 25 ans, entre décembre 2021 et janvier 2022, via Panelabs.

L’échantillon est composé d’investisseurs âgés en moyenne de 47 ans, comprenant 47,3 % de femmes, disposant d’un revenu mensuel net moyen de 3 659 €, et ayant en moyenne un niveau d’éducation équivalent à bac+2. Afin d’évaluer leurs doutes sur l’efficacité réelle des fonds verts, nous leur avons posé la question suivante : « Les fonds verts sont un stratagème marketing pour vendre plus de fonds ». Les réponses étaient notées sur une échelle de 1 à 7, de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

Les résultats sont clairs. Plus un investisseur estime que les fonds verts relèvent de promesses écologiques non crédibles, moins il est enclin à y investir. Concrètement, chaque point de hausse sur l’échelle de doute réduit la probabilité d’investir dans un fonds vert de 1,68 point de pourcentage. Mais ce n’est pas tout. Les investisseurs les plus méfiants allouent également des montants plus faibles à ces fonds.

Les jeunes plus sensibles à l’épargne verte

Ce frein n’impacte pas tous les investisseurs de la même manière. Deux profils s’avèrent moins sensibles à ces doutes : les plus jeunes, et ceux ayant un niveau d’éducation élevé. Ces derniers affichant des préférences environnementales très fortes ont tendance à accepter les fonds verts, sans trop les remettre en question, pour rester en accord avec leurs convictions écologiques. Ce phénomène s’explique notamment par la volonté d’éviter une dissonance cognitive entre leurs valeurs et leurs décisions financières.

Notre étude montre que ce frein affecte aussi bien les investisseurs conventionnels (qui n’ont jamais investi dans un fonds vert) que les investisseurs verts (ayant placé au moins 500 € dans un fonds vert). Chez les premiers, elle décourage l’intention d’investir dans des fonds verts. Chez les seconds, elle freine leurs investissements futurs.

Biais de négativité

L’effet dissuasif de la ruse marketing sur l’investissement vert peut s’expliquer à la lumière d’un mécanisme bien connu en psychologie comportementale : le biais de négativité. Ce phénomène décrit la tendance des individus à réagir plus fortement aux signaux négatifs qu’aux signaux positifs.

Nous constatons que les perceptions très négatives de la stratégie de communication verte réduisent significativement la probabilité d’investir. À l’inverse, une certaine confiance dans la communication environnementale ne suffit pas à stimuler l’investissement. Le doute pèse clairement plus lourd que la confiance.

Pourquoi cette asymétrie ? Parce qu’une perception négative de la stratégie marketing active deux leviers puissants. Elle déclenche des émotions négatives qui prennent souvent le dessus sur les raisonnements rationnels dans la prise de décision. En parallèle, ces émotions accentuent la perception du risque financier associé aux fonds verts, ce qui les rend moins attractifs aux yeux des investisseurs.

Renforcer la cohérence entre discours et réalité

Ces résultats appellent les décideurs publics et les acteurs financiers à recentrer leurs efforts sur le contrôle de la véracité de la communication des fonds verts. Tant que les inquiétudes des investisseurs individuels vis-à-vis du marketing des fonds verts ne sont pas levées, les politiques incitatives risquent de ne pas atteindre leur cible.

Ce constat fait écho aux évolutions récentes du cadre réglementaire européen. Ces dernières visent à réduire l’écart entre les promesses associées aux fonds verts et les projets réels dans lesquels ils investissent. Dans ce contexte, la mise en place de réglementations ciblées prend tout son sens. Des dispositifs comme le règlement SFDR ou la taxonomie verte visent à renforcer la transparence et à restaurer la confiance dans la finance verte, condition indispensable pour mobiliser l’investissement des citoyens au service de la transition écologique.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Pourquoi une entreprise devient-elle société à mission et labellisée « B Corp » ? Quelles sont les conséquences concrètes de l’adoption de ces formes juridiques ? Explications avec les témoignages de managers et d’actionnaires pour ces entreprises hybrides.

En 2024, 1 961 entreprises françaises ont la qualité juridique « société à mission », 600 sont labellisées « B Corp^TM » et 160 sont à la fois « B Corp » et société à mission selon le baromètre des sociétés à mission.

Après la loi Pacte (2019) et la pandémie de Covid-19 (2020), nous avons mené des recherches sur les imbrications concrètes de ces deux nouvelles normes pour ces entreprises hybrides. Dans le prolongement de ces travaux, nous avons mené des entretiens auprès de managers et actionnaires d’entreprises labellisées « B Corp » et dotées de la qualité de société à mission.

Alors quels sont leurs facteurs critiques d’échec ou de succès ? Quelles sont les singularités de ces deux modèles ?

Différences entre « B Corp » et société à mission

Depuis 2010, « B Corp » est une certification internationale accordée aux entreprises qui répondent à des standards élevés en matière de performance durable. Tous les trois ans, l’entreprise doit se conformer au B Impact Assessment, un questionnaire de deux cents critères environnementaux ou sociaux. La note minimum ? 80 sur 200. Ce système de notation devrait laisser place à des seuils minimums au sein de sept thématiques d’impact comme l’action climatique ou les droits humains.

À l’international, 10 000 entreprises sont labellisées « B Corp » dans environ 100 pays.

La société à mission est un statut juridique introduit en France par la loi Pacte de 2019. Pour ce faire, l’entreprise doit définir une raison d’être, fixer des objectifs sociaux et environnementaux précis, mettre en place un comité de mission et nommer un organisme tiers indépendant (OTI), un auditeur qui certifie que l’entreprise respecte bien ses engagements.

En Europe, l’Italie a introduit en 2015 le statut de società benefit, très proche du modèle des États-Unis de benefit corporation. Le pays transalpin compte 5 161 entreprises au 30 juin 2025. De même, l’Espagne introduit en 2022 le sociedad de beneficio e interés común.

Motivations stratégiques pour incarner les valeurs de l’entreprise

Des chercheurs espagnols ont mis en évidence les principales motivations à l’adoption du label « B Corp » : incarner les valeurs intrinsèques à l’entreprise, adopter une stratégie de différenciation ou attirer de nouveaux salariés.

En parallèle, selon notre étude, la qualité de société à mission est complémentaire au label « B Corp». Elle convient aux dirigeants et aux actionnaires souhaitant ancrer leur raison d’être dans leur gouvernance – conseil d’administration et comité exécutif –, et permet d’envoyer un message fort d’engagement à l’ensemble des parties prenantes – salariés, actionnaires, clients, État, etc.

« Le passage en société à mission est l’occasion de formaliser les choses, de les ancrer dans le marbre ; c’est un peu le discours par la preuve », rappelle un des managers interviewés.

Dans les deux cas, le choix s’explique essentiellement par la volonté d’assurer la cohérence entre les valeurs et l’activité de l’entreprise. Pour ses dirigeants, renforcer la crédibilité et la pérennité de l’organisation.

La différence stratégique entre l’adoption du label « B Corp » et de la qualité juridique de société à mission ? Si les parties prenantes internes, comme les salariés, soutiennent majoritairement la transformation de l’entreprise en société à mission, en y ayant été associées, les parties prenantes externes, comme les clients ou les fournisseurs, sont séduits par le label B Corp reconnu à l’international, avec un audit standardisé.

Réticences administratives et financières

Les processus de certification du label B Corp, ou l’évaluation de la qualité de sociétés à mission, sont souvent décrits comme chronophages et complexes, en particulier pour les petites structures. « Nous devons investir un temps considérable dans la collecte de données et la formalisation des politiques internes », souligne un manager.

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Financièrement, la certification « B Corp » implique des frais d’inscription et de vérification. Ils se chiffrent à 11 000 euros la première année pour une entreprise française ayant entre 10 millions et 15 millions d’euros de chiffre d’affaires. Les coûts de vérification additionnels, comme un accompagnement externe ou les modifications statutaires par des juristes, peuvent atteindre 50 000 euros la première année, avec un coût inférieur les années suivantes.

Les audits de la société à mission représentent également un coût, pouvant varier de 3 000 à 15 000 euros pour une petite et moyenne entreprise (PME) ou une entreprise de taille intermédiaire (ETI). C’est la raison pour laquelle le groupe Léa Nature a abandonné la qualité juridique de société à mission :

« La démultiplication des audits aux coûts conséquents tant financiers qu’en temps humains comptait parmi les facteurs justifiant son renoncement à la qualité de société à mission. »

D’autres chercheurs ont mis en évidence la difficulté des entreprises dont le modèle économique est moins facilement orientable vers des activités sociales ou environnementales. Ce phénomène favorise les entreprises mission native, qui obtiennent la reconnaissance de société à mission ou de B Corp dès leur naissance. Les très petites entreprises dans le secteur des services caractéristiques de ces entreprises mission native. Elles représentent la majorité des sociétés à mission en France.

Réseauter, attirer des investisseurs et améliorer ses pratiques

Un bénéfice de l’adoption de cette démarche responsable : attirer de nouveaux investisseurs soucieux de la responsabilité sociale et environnementale. C’est ainsi que la Camif, une des premières sociétés à mission en France en 2017, aurait attiré l’attention du groupe mutualiste Maif.

Plusieurs interviewés soulignent les opportunités d’échange dues à l’appartenance à une communauté de société à mission ou « B Corp ». « Entre entreprises engagées, nous sommes invités à des événements, ça permet de réseauter », s’enthousiasme une personne interviewée.

« Ce que les fournisseurs aiment avec nous, c’est notre capacité à engager tout un écosystème pour les aider eux aussi à lever la tête du guidon, en revoyant leur modèle de production. »

L’adoption de ces cadres normatifs renforce également la relation avec l’ensemble des parties prenantes, tant externe qu’interne.

« La société à mission nous a permis d’impliquer les salariés dans cette démarche […] Nos chefs de produit recréent concrètement des filières. Ce sont eux qui participent à cette transformation accélérée de l’entreprise », témoigne une personne interviewée

Rôle moteur des dirigeants et adhésion des salariés

Au-delà des ressources financières et humaines adéquates pour obtenir les certifications, d’autres facteurs critiques ont émergé. Le rôle moteur des dirigeants est considéré comme déterminant, surtout s’ils sont aussi les principaux actionnaires. « Les cofondateurs ont porté cette initiative au départ », rappelle une personne interviewée.

« Au début, le président-directeur général lui-même s’occupait des missions ESG, c’est lui qui a instigué le processus de certification “B Corp” », témoigne une personne interviewée.

Une fois la décision prise d’adopter un tel cadre normatif, l’adhésion du personnel est un facteur critique de succès. « Beaucoup d’impacts dépendent de l’émulation interne, de la fierté de la part des employés qui consacrent du temps et qui contribuent à ce projet. »

Adopter la certification « B Corp » ou devenir une société à mission s’inscrit dans un engagement de long terme. Elle implique une reconsidération de la gouvernance et de la stratégie à la lumière de la mission. Les effets positifs de celle-ci s’obtiennent quand elle est impulsée par le management et les actionnaires, déclinée dans la stratégie et la conduite opérationnelle de la société et partagée par le personnel.

Cet article a été co-rédigé avec Cécilia Harder, master in management, ESCP Business School.

Enrico Colla ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Le vol du Louvre a eu un retentissement mondial. Les failles de sécurité et autres mesures de mauvais management ont été décortiquées et révélées. Mais une autre approche est possible, inspirée de la tragédie grecque. Et si ce vol était l’expression d’une fatalité.

Le 19 octobre 2025, le Musée du Louvre a été frappé par un braquage spectaculaire, mettant en lumière la vulnérabilité même des institutions réputées être les mieux protégées. Au-delà du vol, cet événement invite à réfléchir sur la manière dont les organisations gèrent l’imprévisibilité, à la lumière des leçons des tragédies grecques.

Le cambriolage du Louvre a eu un retentissement mondial, à la hauteur de la réputation de ce lieu. En quelques minutes, des bijoux historiques ont été volés. Une part du prestige du Louvre a aussi disparu à cette occasion.

Si cet événement a d’abord été présenté comme le résultat d’une défaillance sécuritaire, il révèle aussi la vulnérabilité humaine et l’illusion de la maîtrise. Et si ce braquage n’était pas seulement un incident technique, mais une tragédie au sens grec ? C’est ce que se propose d’éclairer cet article.

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Coupable aveuglement ?

Comme les héros antiques, les institutions se heurtent parfois à leurs propres limites. Cette lecture de la crise à la lumière de la tragédie de grands dramaturges grecs (Eschyle, Sophocle, Euripide) nous invite à voir la crise non pas seulement comme le résultat d’une erreur, voire d’une faute, mais aussi comme une occasion de lucidité, voire de résilience.

Dans les tragédies antiques, le héros ne chute pas toujours par faiblesse, mais aussi par aveuglement. C’est en tentant de fuir la prophétie de l’oracle de Delphes, qu’Œdipe la réalise. Dès lors, son erreur n’est tant pas morale qu’existentielle. Refusant de reconnaître sa vulnérabilité, il interprète mal les avertissements qui lui sont envoyés. Au Louvre, un scénario de ce type s’est déroulé. Des alertes sur des failles de sécurité, même faibles, avaient été signalées depuis plusieurs années (le Figaro, 2025), mais n’ont pas été prises en compte.

La leçon donnée par la tragédie grecque dans ce contexte est d’apprendre à être lucide. Cela signifie savoir écouter les signaux d’alerte, qu’ils soient faibles ou évidents. Se préparer à une crise, c’est avant tout savoir reconnaître les avertissements et anticiper les vulnérabilités. Une fois cette disposition d’esprit adoptée, il devient possible de bien se préparer.

Penser l’imprévisible

L’approche par la tragédie invite à penser l’imprévisible. Comme les héros grecs, les personnes responsables de la sécurité dans le cas du braquage du Louvre, agissent au quotidien selon des routines et protocoles de pointe pour prévenir le vol. Pourtant, c’est arrivé. Rien ne le rendait certain, mais rien ne prévoyait qu’il ne surviendrait pas. La tragédie grecque nous enseigne que l’imprévisibilité ne vient pas toujours d’une faute, mais plutôt d’un écart irréductible entre ce que l’on prévoit et ce que le réel produit. Œdipe, en fuyant Corinthe, croit préserver ses parents. Toutefois, c’est précisément ce mouvement qui a accompli la prophétie.

La tragédie grecque nous invite ainsi à distinguer responsabilité et maîtrise absolue. Accepter l’imprévisible ne signifie pas considérer le braquage comme inévitable mais reconnaître l’idée que nul dispositif humain n’est infaillible. Le théâtre grec, nous fait prendre conscience de nos limites humaines tout en cherchant à anticiper les dangers. Il nous ouvre les yeux sur le risque et l’inscrit dans une conscience plus juste de la vulnérabilité humaine.

Le tragique et la pédagogie du dilemme

Le braquage du Louvre pose une question universelle : faut-il ouvrir largement les portes au public ou renforcer la sécurité au risque de dénaturer l’expérience culturelle ? La perspective tragique rappelle que toute décision comporte une perte. Œdipe en fuyant Corinthe pour sauver ses parents, sacrifie son statut royal pour devenir un « métèque » (au sens grec) à Thèbes. Se préparer à gérer une crise, c’est donc apprendre aux managers à faire des choix difficiles, accepter qu’une décision « moins mauvaise » soit parfois le seul possible et privilégier une éthique de la prudence. Elle invite a agir avec discernement et à réduire les risques sans viser une perfection illusoire.

Ainsi, la tragédie grecque, nous invite à former le dirigeant à faire des choix satisfaisant et réaliste et non des choix parfaits.

Après la crise : la sagesse tragique

Pour les Grecs, la tragédie était un rituel collectif de catharsis. Elle purifiait les émotions et permettait de réfléchir aux peurs et fautes de la cité (Aristote, La Poétique, IV.6, trad. 1997). De même, capitaliser sur une crise peut devenir une ressource pour les institutions culturelles. Il ne s’agit pas d’effacer le chaos, mais de le transformer en savoir partagé.

Plutôt que de clore l’affaire du Louvre dans une logique de blâme, la crise peut être une mise en récit – enquêtes, témoignages, débats internes, restitutions publiques – pour en tirer une leçon commune. Elle nous invite à la question suivante : comment réagirons-nous la prochaine fois, sachant qu’aucune institution culturelle n’est à l’abri de l’imprévisible ?

Ainsi, la tragédie devient un outil de résilience organisationnelle : non par l’oubli du drame, mais par l’intégration lucide de ses leçons, rappelant que la vraie maîtrise consiste moins à prévenir toutes les chutes qu’à apprendre à se relever ensemble.

Mary-Lieta Clement ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.