À la fin du XIX^e siècle aux États-Unis, Charlotte Perkins Gilman (1860-1935) plaide pour la « femme nouvelle », en inscrivant le genre au cœur des sciences économiques. Face à un capitalisme conçu par et pour les hommes, elle met en lumière l’interdépendance des sphères domestique et professionnelle. L’enjeu : créer de nouvelles formes d’organisation du travail plus inclusives, plus coopératives et de facto plus efficientes collectivement.

S’il est commun aujourd’hui de lier les questions de genre à celles des sciences économiques, l’histoire de la discipline nous révèle qu’il n’en a pas toujours été ainsi. Les sciences économiques ont été, et demeurent, une science androcentrique, à savoir un monde envisagé du point de vue des hommes.

C’est pourquoi il est fondamental de revenir au temps des pionniers qui ont insisté sur la primordialité du lien entre genre et sciences économiques. À bien des égards, c’est le cas de Charlotte Perkins Gilman, une écrivaine états-unienne de l’ère progressiste américaine (1890-1920), membre de l’American Economic Association de 1892-1893 à 1895-1896.

« L’homme doit travailler pour être pleinement humain, et la femme aussi », souligne-t-elle en 1895.

Durant cette période marquée par le triptyque industrialisation-urbanisation-immigration qui transforma durablement les États-Unis, elle fut à l’avant-garde de nouvelles réflexions sur le lien précédemment évoqué. Elle publia des livres avec des contributions innovantes telles que Women and Economics (1898), The Home. Its Work and Influence (1903), mais aussi des fictions comme Herland (1915).

Fondé sur un travail d’archives relatif à son œuvre réalisée en 2021, et s’appuyant sur une publication récente sur sa vision de l’économie du foyer, cet article vise à présenter la contribution de cette autrice à la pensée économique.

Indépendance économique des femmes

Ses différents travaux, au même titre que ses nombreux articles de journaux qu’elle écrivit, dont dans le mensuel The Forerunner, lui permirent de diffuser sa conception nouvelle de l’économie. Progressiste, Charlotte Perkins Gilman visait à déterminer un ordre collectif capable de promouvoir le bien commun dans une société états-unienne en pleine transformation. Si elle porta une attention particulière à la condition des femmes – le terme « féminisme » n’est entré dans le lexique politique états-unienne que dans les années 1910 –, elle se considérait davantage comme une « humaniste » plutôt que strictement « féministe » :

« J’abhorre qu’on me qualifie de féministe », rappelle-t-elle.

Sur ce plan, l’originalité de la pensée de Charlotte Perkins Gilman fut d’insister sur la centralité de l’indépendance économique des femmes par le travail salarié, grâce à une nouvelle articulation entre les sphères domestique, professionnelle et politique :

« L’indépendance économique des femmes implique un changement dans le foyer et dans les relations familiales », souligne-t-elle.

Contrairement à des féministes de l’époque, qui telle Hubertine Auclert en France, priorisent l’acquisition de droits politiques pour les femmes –, droit de vote essentiellement –, Charlotte Perkins Gilman considère que l’obtention de tels droits est dénuée de sens si les femmes ne possèdent pas les capacités économiques réelles de les exercer.

« La banderole proclame “l’égalité devant la loi”, la part de la femme dans la liberté politique ; mais l’axe principal du progrès est et a toujours été l’égalité et la liberté économiques », affirme-t-elle.

Près de 147 357 travailleurs masculins pour 2 femmes

Dans cette perspective, Charlotte Perkins Gilman propose de changer la condition des femmes sur le marché du travail. Dans les États-Unis d’avant les années 1920, la plupart des emplois sur le marché du travail états-unien – particulièrement dans l’industrie – ne sont pas accessibles aux femmes. Par exemple, les industries du fer et de l’acier emploient à l’époque 147 357 travailleurs masculins pour seulement 2 femmes, dans tout le pays.

Les femmes salariées se concentrent dans certains services à la personne, et dans des industries telles que le textile, l’agroalimentaire et le tabac qui englobent les trois quarts des emplois industriels féminins. Elles représentent 20 % de la population active en 1920.

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Cette situation pose problème pour Charlotte Perkins Gilman : les femmes, pourtant de plus en plus diplômées, ne se voient offrir que de mauvais emplois. Elles restent sous la domination économique des hommes. Ces derniers contrôlent les principales activités, créant de facto une mauvaise allocation des ressources, aussi bien pour les femmes que pour la société dans son ensemble.

Femmes dans la sphère domestique

Charlotte Perkins Gilman prêche pour un changement profond du statut et du rôle des femmes dans la sphère domestique, victimes d’une division du travail économique qui leur est défavorable :

« Nous sommes à nouveau aveuglés par la division primitive du “ travail de l’homme ” et du “ travail de la femme ”, et par l’honneur et le déshonneur accumulés arbitrairement attachés à chacun », dit-elle.

Elle insiste en particulier sur le mariage, une institution androcentrique, qui confine les femmes à des fonctions économiques non valorisées bien qu’essentielle :

« Cela suppose soit que le mari soit l’employeur et la femme l’employée, soit que le mariage soit un partenariat et que la femme contribue autant que le mari à la création de richesse. »

Cette situation pose un problème majeur pour la société états-unienne en recherche d’un nouvel ordre économique, social et moral. Dans son esprit, des femmes non épanouies par leur travail sont de moins bonnes mères. Son objectif est de réformer les institutions pour une « maternité efficiente » ; les femmes doivent pouvoir mieux concilier leurs activités productives et activités reproductives. Le travail devient un devoir moral pour les femmes :

« Une race de femmes cantonnées au rôle de cuisinières et de domestiques n’offre pas une maternité aussi noble que le monde en a besoin », affirme-t-elle.

« Nouvelle femme »

Compte tenu de ce constat, Charlotte Perkins Gilman milite pour l’émergence de la « nouvelle femme ». Ce terme est forgé par la féministe Sarah Grand, caractérisant la nouvelle génération de femmes adultes des années 1890, dont le potentiel économique doit être exploité différemment. Avec ce modèle à l’esprit, Charlotte Perkins Gilman suggère des changements dans deux directions interdépendantes :

• Faire en sorte que les activités économiques ne dépendent pas uniquement du marché, institution supposée neutre dans la distribution des positions économiques, ce en fonction du mérite individuel. Selon elle, le marché doit être régulé, puisqu’il existe des relations non marchandes dans la société, mais aussi par la mainmise des hommes sur les principales activités économiques. Pour les femmes comme pour la société, il est crucial de valoriser les relations basées sur la réciprocité et la redistribution.

• Construire une démocratie économique reposant « sur la liberté des femmes », soit un système fondé sur la coopération au sein de l’industrie. Cette société forgerait des relations non oppressives, non hiérarchiques entre les individus, nécessitant un nouveau type de division du travail entre hommes et femmes.

À une époque où la création de grandes entreprises inquiète comme fascine, Charlotte Perkins Gilman propose d’externaliser à cette structure les activités de préparation des repas, de ménage comme de garde d’enfants. La conséquence envisagée : une baisse des coûts de production.

L’utopie « Herland »

L’objectif de Charlotte Perkins Gilman n’est pas uniquement de féminiser la sphère productive, mais de promouvoir de nouvelles formes d’organisation du travail plus inclusives, plus coopératives et de facto plus efficientes collectivement. Elle en fait la démonstration dans son utopie Herland, une société sans hommes où règne l’abondance économique, la coopération sociale et l’épanouissement des femmes.

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Dans ce roman, en l’absence d’hommes, les femmes se voient offrir un large éventail de tâches productives, en fonction de leurs compétences et de leurs préférences personnelles. À Herland, la société est conçue comme une chaîne cohérente d’individus ayant réussi à créer à la fois croissance économique et liens sociaux :

« Avec tous nos efforts, ce pays pourra subvenir aux besoins d’un nombre indéterminé de personnes, en leur offrant le niveau de paix, de confort, de santé, de beauté et de progrès auquel nous aspirons », décrit-elle.

Regard critique sur son œuvre

Au regard de ce qui précède, il importe de souligner l’originalité des propositions économiques de Charlotte Perkins Gilman. Bien que non économiste de formation, elle est parvenue par son expérience, ses intuitions fondatrices ou comme ses relations avec de nombreux chercheurs en sciences sociales influents de l’époque – Edward Bellamy ou Edward Alsworth Ross en particulier –, à montrer qu’il n’est pas possible de réfléchir à l’économie sans s’intéresser aux questions de genre.

Cela n’empêche pas d’adopter un regard critique sur son œuvre, concernant sa vision du féminisme ou par le fait qu’elle s’adresse avant tout – et de façon « brutale » pour les autres catégories selon nos standards actuels – aux femmes blanches de la classe moyenne états-unienne. À l’image du nom donné à son journal The Forerunner, Charlotte Perkins Gilman est une précurseure. Elle a ouvert la voie à nombre d’économistes. Et à ce titre, son œuvre est incontournable et inestimable.

Guillaume Vallet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Le numérique a promu une vague de figures d’entrepreneur, de Mark Zuckerberg à Jeff Bezos, bientôt rejoints par celles de l’IA, comme Sam Altman. Mais si les récits, notamment médiatiques, adorent cette représentation, la réalité est beaucoup plus nuancée. Au-delà de ces individus plus ou moins héroïsés, la contribution des écosystèmes au succès des uns et des autres doit être rappelée.

La couverture médiatique et politique des récentes vagues d’IA met au premier plan des visages (Sam Altman, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Peter Thiel…), et tend à personnifier la dynamique technologique. La success story devient l’histoire d’un fondateur héroïque, nous noterons d’ailleurs l’absence de fondatrice. Cette lecture simplificatrice masque pourtant la réalité des processus d’innovation, qui sont des produits collectifs et territorialisés, construits par des alliances entre universités, financeurs, marchés publics, incubateurs et réseaux locaux. Déconstruire ces récits individuels pour rendre visibles les mécanismes concrets autour de l’innovation apparaît plus que jamais indispensable. Récemment, nous avons d’ailleurs assisté à une panoplie de discours alarmistes sur les risques de l’IA par les dirigeants eux-mêmes (Sam Altman chez Open AI, Dario Almodei chez Anthropic) de l’industrie de l’IA.

S’agit-il d’alertes sincères ou d’une stratégie de renforcement de leur influence afin de pousser à une régulation qui viendrait davantage toucher les petites start-up et l’open source, plutôt que les grands acteurs déjà installés ? Des prises de paroles que le français Arthur Mensch (Mistral AI), interrogé par le Monde, qualifie « de distraction » occultant le réel enjeu actuel du secteur, celui d’un système oligarchique de l’information, « le vrai risque de l’intelligence artificielle à venir, c’est celui de l’influence massive sur la manière dont les gens pensent et sur la manière dont ils votent ».

Identification politique

La mise en récit des fondateurs n’est pas qu’un biais journalistique : c’est une force performative (c’est-à-dire la capacité d’un récit à produire lui-même la réalité qu’il décrit) qui guide l’action collective. En érigeant un visage seul en porte-voix, le récit facilite l’identification politique et médiatique d’un protagoniste, canalise l’attention publique et légitime des modèles d’organisation particuliers : la scalabilité, la disruption, la domination des marchés globaux.

Anthony Galluzo, chercheur en sciences de gestion, a montré combien le mythe du fondateur héros (ou founder as hero structure les imaginaires entrepreneuriaux contemporains. Or, cette visibilité masque les ressources et les relations qui rendent ces trajectoires technologiques possibles.

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Un triptyque gagnant

Les écosystèmes d’innovation se sont constitués progressivement dès l’après-guerre, et surtout à partir des années 1950, autour d’un triptyque : acteurs académiques, industriels et publics. Aux États-Unis, l’industrialisation des campus (comme Stanford), les transferts technologiques issus de la recherche universitaire, les commandes gouvernementales (défense, spatial), rejoints plus tard par le capital-risque, ont façonné des réseaux d’acteurs interconnectés.

Dès les années 1990, le concept de « triple hélice », en reprenant la collaboration entre l’université, l’industrie et l’État, rend compte de ces imbrications. Il montre comment l’innovation naît d’alliances et se renforce par des institutions, des financements et des infrastructures partagées.

La voie française

Les modèles californien et français diffèrent fortement, l’un articulé autour du capital-risque et des transferts universitaires, l’autre structuré depuis une dizaine d’années par une orchestration étatique (structuration de la French Tech, intervention de Bpifrance, politiques territoriales). Reste que ces deux modèles obéissent à une dynamique profonde commune : l’innovation n’émerge pas d’un acte solitaire mais d’un jeu d’alliances entre acteurs publics, privés et académiques.

Bien que les trajectoires californiennes et françaises se différencient par leurs histoires, leurs ressources et leurs cultures institutionnelles, la différence tient moins au principe collectif qu’à la manière dont ce collectif est financé, organisé et raconté. Malgré les différences marquées dans la façon de produire l’innovation, la Californie n’est pas l’anti-modèle d’une innovation « collective », elle en est au contraire l’une des origines historiques et l’un des laboratoires les plus aboutis. Autrement dit, on n’entreprend pas seul, les succès attribués aux « fondateurs » sont en réalité le produit d’assemblages collectifs, de ressources partagées et de choix politiques et financiers convergents.

Mécanique de l’innovation

Les trajectoires technologiques se construisent au quotidien par des mécanismes concrets et différents selon les acteurs. D’un côté, les fonds de capital-risque légitiment des projets par leur choix d’investissement. En sélectionnant certains modèles et en signalant leur attractivité, ceux que l’on nomme également VC pour Venture Capital, orientent quelles typologies d’innovations accèdent aux ressources et ont la visibilité nécessaire pour se développer.

Les laboratoires publics et universitaires, de leur côté, orientent les agendas de recherche en fonction des expertises locales, des financements disponibles et des besoins territoriaux (santé, mobilité, cybersécurité, etc.). Ces ressources de connaissance et de formation façonnent les capacités d’apparition de filières.

Un acheteur stratégique

L’État, quant à lui, opère par institutionnalisation : appels à projets, critères d’éligibilité, structurent les grandes orientations souhaitables. Mais l’État peut aussi agir comme acheteur stratégique (contrats publics, commandes), le cas particulièrement aux États-Unis, ce qui oriente directement les marchés et les priorités technologiques indépendamment des logiques de marché pures.

Auprès des entrepreneurs, ces trois parties (financeurs privés, centres de recherche et action publique) produisent des « chemins obligés » par lesquels certaines innovations émergent tandis que d’autres restent marginales.

L’IA révélatrice des récits dominants

La montée de l’IA générative révèle au grand jour les hiérarchies de puissance entre acteurs, ce que la chercheuse Kate Crawford décrit comme la matérialité politique de l’IA, à la fois une infrastructure, une industrie et un régime d’extraction. Cette matérialité politique se combine ici à la mise en récit, pour consolider des positions dominantes. La rivalité géopolitique autour de l’IA se raconte souvent comme une « guerre ». Dans cette dramaturgie, chaque espace construit ses propres héros pour justifier une prétention au leadership mondial. La discipline révèle, tout autant qu’elle renforce, des ordres organisationnels préexistants.

Le cas de l’IA chinoise dont tout le monde parlait il y a 18 mois semblait emprunter un autre modèle. En Chine, l’IA est pilotée par une stratégie d’autonomie technologique ( « Made in China 2025 »), avec des investissements massifs dans les puces et l’open-source, et des acteurs comme DeepSeek qui bousculent les équilibres mondiaux.

La personnalisation du récit et la centralité des logiques de marché contribuent à marginaliser d’autres trajectoires d’innovation qui peinent à entrer dans les cadres de légitimation dominants. Des contre-modèles émergent (avec par exemple la civic tech plus largement développée à Los Angeles, ou encore à Taïwan) mais restent fragmentaires face aux flux de capitaux et aux narrations globalisantes.

(Ré)investir le débat dans l’innovation

Comprendre les mécaniques concrètes (critères de sélection, de financement, modalités d’achats publics) permet d’identifier des leviers politiques pour orienter l’allocation des ressources. D’autre part, instituer des dispositifs de délibération (conseils citoyens, procédures de co-conception des priorités technologiques) semble nécessaire pour inscrire l’innovation dans un horizon démocratique. Pour le formuler plus directement, il ne s’agit pas seulement d’aider les start-up, mais de déterminer collectivement qui décide des finalités de l’innovation, selon quels critères et au profit de quels usages.

Si les débats médiatiques actuels privilégient souvent l’angle géopolitique dans la quête de la maîtrise technologique, cette perspective, aussi cruciale soit-elle, ne doit pas dissimuler que les trajectoires technologiques se fabriquent au quotidien par des choix nationaux et locaux.

Aux vues des élections de 2027, rappeler que l’innovation est aussi une affaire de proximité, de décisions d’achats locaux, de politiques d’accueil des acteurs, de priorités de services publics, revient à replacer la tech au cœur du débat démocratique. Reprendre la main sur l’innovation, c’est d’abord rendre ces mécanismes lisibles et co-décidables.

Marion Trommenschlager ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Mais pourquoi la curiosité n’est-elle jamais mise en avant comme une valeur positive du management ? Peut-être parce que la notion est ambiguë et peut renvoyer à l’indiscrétion, voire à des comportements intrusifs, quand la curiosité est, d’abord et avant tout, intérêt pour autrui. Décryptage d’une notion qui gagnerait à être davantage mobilisée et vécue dans les entreprises. Par les directions, les managers et les autres…

Un collègue rencontre des difficultés dans sa vie personnelle, ou bien la mission qui lui a été confiée dépasse ses capacités. Peu importent les raisons de ces difficultés, deux postures sont possibles : la « dictature du jugement », ou la curiosité (chercher à comprendre pourquoi il en va ainsi).

En effet, « on jugera que tel ou tel collaborateur ne fait pas correctement son travail, qu’il n’est pas sérieux, qu’il se laisse aller, mais à aucun moment on ne s’interrogera sur les raisons d’un tel comportement ».

À l’inverse, la curiosité est cet élan qui nous fait aller au-delà des apparences, pour rechercher les motifs, et, ce faisant, créer les conditions d’une résolution. Ce n’est jamais une garantie. Mais le fait de juger et de condamner a-t-il jamais démontré sa performance ?

Prendre soin

La curiosité est aussi une manière d’incarner une forme de prendre soin, tout autant qu’une condition. Il est intéressant de noter ici qu’il existe un lien ontologique entre la notion de care et la curiosité : « Son sens premier, selon Littré, c’est soin, souci », rappelle Jean-Pierre Martin. Elle « procède d’une attention affectueuse au monde. Le curieux, c’est d’abord celui qui s’inquiète, et qui a grand soin. Curieux et curé ont la même racine latine : cura. Être curieux, avoir cure ».

On peut ainsi considérer que la_ curiosité procède d’une vision humaniste du management_, vision qui se fonde sur le postulat suivant : « Tous les hommes ont, par nature, le désir de connaître ».

Du personnel à l’organisationnel

Que la curiosité relève ou non d’une posture personnelle, elle doit aussi pouvoir figurer au rang des pratiques culturelles promues par l’entreprise : être tout à la fois cultivée en soi, et développée à l’échelle de l’organisation comme une pratique managériale.

Or, si 38 % des managers révèlent un niveau élevé de curiosité, 43 % appartiennent à la catégorie modérée, et 18 % semblent faire preuve d’un faible niveau de curiosité. Ce sont là les résultats d’un score développé par Todd KASHDAN, professeure à George Mason University : le Curiosity Index, pour lequel près de 2.000 managers, dans six pays, ont été interrogés (en dehors de la France).

Elle stimule la créativité, favorise la coopération entre les services ou encore la satisfaction et l’engagement des collaborateurs : elle témoigne aussi d’un climat de confiance et de sécurité psychologique avérés.

De multiples bénéfices

Pour Francesca Gino, professeure à Harvard, elle est un puissant levier de transformation, car elle aide à rendre plus agiles les organisations. Bien plus, elle nous invite à ne pas faire de suppositions relativement aux autres (qui sont-ils vraiment ?), à oser explorer des alternatives : ne pas simplement rechercher les informations qui valident nos croyances, mais quêter tout autant celles qui viennent les contredire.

Dans cet article, elle fait ainsi état d’une étude portant sur dix centres de relation client qui montre que les nouveaux collaborateurs les plus curieux, sont aussi ceux qui sont les plus performants dans la relation client. En effet, ils n’hésitent pas, par exemple, à solliciter leurs collègues plus anciens pour mieux maîtriser leur nouveau métier, en leur posant des questions.

Sans curiosité, nous sommes face à ces silos que déplorent les organisations : « Nous vivons dans des mondes cloisonnés et incurieux les uns des autres », écrit Jean-Pierre Martin, membre honoraire de l’Institut Universitaire de France. Le philosophe évoque ainsi les ravages de l’incuriosité. Car la curiosité est, selon lui, « une passion pour les autres. […] C’est un antidote à l’indifférence. […] C’est le désir de connaître le monde de l’autre […] l’amour de l’altérité. […] C’est aller vers l’autre ».

Une valeur d’entreprise ?

Encouragez vos équipes à poser des questions, lors des séminaires et réunions. Lors de ces mêmes temps, sollicitez leurs avis et leurs idées en vous montrant sincèrement curieux de leurs retours et suggestions. À l’occasion d’une tournée terrain, posez-leur des questions plutôt que de parler. Favorisez les temps d’exploration, idéalement de façon formelle (libérez du temps pour la veille, des projets connexes ou annexes à l’activité professionnelle, comme l’a fait 3M, l’inventeur du post-it).

Vous pouvez aussi mesurer la maturité de votre organisation et bâtir un plan d’action spécifique, en intégrant la curiosité parmi les valeurs de votre organisation. Vous pouvez reconnaître les efforts, même (et surtout) s’ils n’aboutissent pas (une forme de droit à l’erreur). Vous pouvez organiser des Why ? Days pour encourager les équipes à poser des questions qu’elles n’osent peut-être pas évoquer ordinairement. Vous pouvez, enfin, ritualiser des Vis ma vie et des benchmarks pour explorer d’autres réalités. Encouragez les modalités d’enrichissement des connaissances.

Mieux recruter

Faites de la curiosité un critère de recrutement comme le font déjà de grandes marques.

Faites-en, pour finir, un critère d’évaluation. La curiosité doit ainsi devenir une pratique valorisée dans l’organisation, une posture vécue et observable, ritualisée : un élément du langage managérial.

Nombre d’organisations pratiquent le rituel des cinq pourquoi, afin d’inviter leurs équipes à réinterroger leurs pratiques – pourquoi faites-vous cela ? Quel sens cela a-t-il pour nos clients ? Etc. Se poser ces questions, c’est par essence se montrer curieux. Elle est donc déjà présente, sans être nommée, dans des méthodes de gestion et dans de nombreuses organisations.

Comprendre le travail du terrain

C’est le cas chez SNCF Réseau, où l’un des marqueurs de l’entreprise consiste à ritualiser des visites de terrain, comme nous l’a indiqué Christel PUJOL, la DGRH de l’entreprise, lors d’une interview. C’est une formidable opportunité pour se montrer curieux des équipes, de leurs métiers, en assumant le fait de ne pas tout connaître, en soulignant à l’inverse son désir de mieux savoir.

En allant eux-mêmes sur le terrain, via des tournées dûment préparées et débriefées, les dirigeants ont donc la possibilité de se montrer curieux des réalités du travail et de leurs équipes. L’authenticité perçue de la rencontre et de la disponibilité fera le reste – ou non.

De nombreux freins existent pourtant. L’application stricte des procédures, des règles, des processus peut générer une culture de la soumission à l’existant, une obéissance aveugle, une atrophie de l’attention. Ensuite, il y a la peur : pour un dirigeant, cela peut être perçu comme une marque de faiblesse (« Comment ? Il ne sait pas ? »).

Si l’on reconnaît à ces derniers un rôle d’exemplarité, alors il devient difficile d’envisager une telle culture au sein d’une organisation si eux-mêmes ne questionnent pas leurs propres croyances.

Concluons cet article par une histoire vraie : « L’idée de l’appareil photo instantané Polaroid est née d’une question posée par un enfant de trois ans. La fille de l’inventeur Edwin Land était impatiente en effet de voir une photo que son père venait de prendre. Lorsqu’il lui expliqua que la pellicule devait être développée, elle s’interrogea à voix haute : « Pourquoi devons-nous attendre la photo ? »

Benoît Meyronin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.