Les enfants ont aussi une vie privée. Partager des photos d’eux sans leur consentement sur les réseaux sociaux va à l’encontre de leurs droits. Le nouveau terme d’« affichage parental d’images de mineurs » invite à interroger cette pratique de plus en plus courante dans un monde numérique.

Poster la photo du premier jour d’école de son enfant sur Instagram, ou la vidéo de ses premiers pas dans le groupe WhatsApp de la famille, c’est devenu un réflexe pour de nombreux parents. Cette pratique porte désormais un nom en français : « affichage parental d’images de mineurs ».

Dans une liste de termes publiée au Journal officiel, c’est en effet l’expression que la Commission d’enrichissement de la langue française a retenue pour traduire l’anglicisme « sharenting » : le fait, pour des parents, de publier en ligne, notamment sur les réseaux sociaux, des photos, des vidéos ou d’autres informations relatives à leurs enfants.

D’où vient ce mot ?

Sharenting est apparu vers 2010 dans la presse anglo-saxonne, sous la plume de journalistes qui observaient la multiplication des publications de parents sur les réseaux sociaux naissants. Le mot est une contraction de « share » (partager) et « parenting » (parentalité), suggérant un geste de partage entre proches, presque privé.

La traduction française fait un autre choix : « affichage » déplace le sens vers l’idée d’une exposition, d’un geste tourné vers un public plus large que le seul cercle familial. Ce choix de traduction n’est pas neutre : une fois en ligne, ces publications échappent largement au contrôle de celles et ceux qui les postent.

Un geste façonné par le design des plateformes

Les réseaux sociaux ne se contentent pas d’héberger les publications des parents : par leur conception même, à travers les « likes », commentaires, algorithmes de recommandation, ils transforment chaque photo en signal de validation sociale et chaque publication en donnée exploitable.

Documenter la vie d’un enfant devient alors une pratique qui répond aussi à une logique d’engagement : on choisit l’angle, le moment, le filtre qui généreront le plus de réactions. À l’instar d’un influenceur qui cherche à augmenter son audience, le parent rentre, sans forcément en être conscient, dans la logique d’un créateur de contenu. La fierté et le besoin de reconnaissance qui motivent ces publications sont exactement les ressorts psychologiques que ces plateformes savent activer.

L’enfant, qui ne peut pas encore consentir, devient malgré lui le sujet principal de ce contenu – mais il en est aussi le témoin : comme pour d’autres pratiques numériques, l’apprentissage se fait aussi par observation des habitudes parentales.

Ce que dit la loi

Le droit s’est saisi du phénomène avant que le terme français ne se stabilise. Depuis la loi du 19 février 2024, les parents doivent associer l’enfant, selon son âge et sa maturité, aux décisions concernant la diffusion de son image, ce droit s’exerçant conjointement par les deux titulaires de l’autorité parentale.

Selon l’Observatoire de la parentalité et de l’éducation numérique, plus d’un parent français sur deux a déjà partagé du contenu concernant son enfant sur les réseaux sociaux.

Nommer pour mieux comprendre les enjeux

Loin d’être un exercice purement linguistique, le fait de disposer d’un mot français pour désigner cette pratique permet de la rendre visible et discutable, plutôt que de la laisser filer comme une évidence technologique.

L’expression « affichage parental d’images de mineurs » invite chaque parent à se demander, avant de publier, s’il partage ou s’il expose. Il n’y a pas de bonne réponse universelle. Mais l’enfant, même très jeune, n’est pas seulement le sujet d’une image : il en est, ou en deviendra, le premier concerné.

La série « L’envers des mots » est réalisée avec le soutien de la délégation générale à la langue française et aux langues de France du ministère de la culture.

Caroline Rouen-Mallet a reçu des financements de l'Agence Nationale de Recherche - projet ALIMNUM : Alimentation et Numérique.

Lorsque l’on parle du changement climatique, les débats portent le plus souvent sur l’énergie, la biodiversité, les émissions de carbone ou encore les coûts économiques de la transition. Mais une autre dimension du problème reste encore largement sous-estimée : l’impact du dérèglement climatique sur notre patrimoine culturel.

43 % des sites du patrimoine mondial de l’Unesco en Europe sont aujourd’hui fortement exposés aux risques climatiques extrême, inondations, et montée des eaux. Nos recherches arrivent à cette estimation en appliquant les méthodologies de quantification du risque climatique développées au sein de l’EDHEC Climate Institute aux actifs physiques compatibles provenant de la base de données spatiales de l’Unesco.

Cette vulnérabilité ne concerne pas uniquement quelques sites emblématiques, comme Venise, ou certains centres historiques méditerranéens. Elle touche l’ensemble des infrastructures culturelles européennes, y compris des œuvres moins visibles, souvent dispersées dans des églises, bibliothèques, collections locales ou petits musées.

Les risques sont déjà très concrets. Les œuvres d’art et les collections muséales sont directement exposées aux inondations, aux variations d’humidité, aux pics de chaleur et aux pannes affectant les systèmes de conservation. Une enquête menée auprès des musées d’art américains révèle que 35 % des directeurs déclarent avoir déjà subi des dommages liés au climat, tandis que 50 % indiquent avoir engagé une planification spécifique face à ces risques. En France, le musée du Louvre a d’ailleurs engagé le transfert d’environ 250 000 œuvres vers son Centre de conservation de Liévin, dans le Pas-de-Calais, afin de protéger les collections nationales contre le risque de crue.

Les principales menaces sont multiples :

• augmentation de l’humidité et développement des moisissures pour les peintures et fresques ;
• fragilisation des matériaux sous l’effet des variations thermiques ;
• intensification des pluies acides ;
• multiplication des incendies, submersions et glissements de terrain.

Même la musique est concernée

Le patrimoine musical lui-même n’échappe pas à cette fragilité climatique.

La fabrication des instruments dépend de ressources naturelles particulièrement sensibles au réchauffement climatique. Les épicéas de résonance du Val di Fiemme, dans les Dolomites (Italie), utilisés historiquement pour les violons de Stradivarius, sont aujourd’hui menacés par la hausse des températures et la prolifération de parasites.

Les bois utilisés pour les archets ou les instruments à cordes deviennent également plus rares sous l’effet du stress hydrique et de la déforestation.

Les salles de concert et opéras sont elles aussi directement exposés. À Venise, les projections climatiques suggèrent qu’à horizon 2100, la multiplication des épisodes d’« acqua alta » pourrait rendre impossible le maintien d’une activité normale à l’opéra de La Fenice.

D’autres infrastructures culturelles majeures situées en zones côtières pourraient être confrontées à des difficultés similaires : Royal Festival Hall (Londres, Royaume-Uni), Harpa (Reykjavik, Islande), Sydney Opera House (Sydney, Australia), la Philharmonie de l’Elbe (Hambourg, Allemagne), Muziekgebouw aan’t IJ (Amsterdam, Pays-Bas).

Un choc économique majeur

À cette fragilité culturelle s’ajoute une autre difficulté : la capacité économique à financer la protection de ces patrimoines.

Nos projections macroéconomiques montrent que certaines grandes régions culturelles européennes pourraient connaître des pertes économiques significatives d’ici la fin du siècle sous l’effet des risques physiques liés au climat. Les impacts sur le produit régional brut (équivalent du PIB local) local sont particulièrement marqués dans les villes méditerranéennes. À l’horizon 2100, les pertes pourraient atteindre 32 % à Madrid et jusqu’à 41 % à Rome, soit un niveau nettement supérieur à celui estimé à l’échelle nationale, où la baisse du PIB de l’Italie est évaluée à 19 %. D’autres grandes capitales européennes sont également fortement touchées, avec des pertes estimées à 13 % à Vienne et 18 % à Berlin.

Ce paradoxe est central : c’est précisément au moment où les besoins d’investissement pour protéger le patrimoine deviendront les plus importants que les capacités financières pourraient se trouver les plus contraintes.

Le climat comme enjeu culturel

Longtemps, le changement climatique a été pensé comme un problème de ressources naturelles ou d’équilibres énergétiques. Il apparaît désormais aussi comme une question culturelle et civilisationnelle.

Il interroge notre rapport à la transmission culturelle, à la mémoire collective et à la préservation de biens qui ne peuvent être ni reproduits ni remplacés.

La difficulté est qu’il ne s’agit pas seulement de protéger des objets ou des bâtiments, mais de préserver les conditions matérielles qui rendent possible la continuité d’une histoire, d’un héritage et d’une création artistique.

Des biens culturels non substituables

L’économie classique et néoclassique repose historiquement sur l’hypothèse de substituabilité des facteurs de production (voir David Ricardo, Jean-Baptiste Say et Robert Solow) : les ressources naturelles détruites, épuisées ou raréfiées pourraient être compensées par une accumulation accrue de capital, par l’investissement productif ou par le progrès technique. Bien que très critiquée, cette hypothèse de substituabilité constitue encore aujourd’hui l’un des fondements centraux d’une large partie des modèles macroéconomiques contemporains.

Cette approche rencontre une limite évidente lorsqu’il s’agit du patrimoine culturel. Une fresque détruite par l’humidité ne peut pas être remplacée. Une mosaïque antique dégradée par des stress thermiques ou des pluies acides ne peut pas être recréée à l’identique. Un site archéologique submergé est perdu de manière irréversible. C’est précisément cette notion d’irréversibilité qui distingue le patrimoine culturel d’autres catégories de biens économiques.

Cette contradiction entre expansion économique et limites environnementales ne conduit pas nécessairement à une impasse historique. L’approche économique possibiliste (héritée notamment de Paul Vidal de La Blache) rappelle que les sociétés humaines ne se développent jamais indépendamment de leur milieu. La nature fixe un ensemble de contraintes et de possibilités avec lesquelles les organisations économiques doivent composer. Cette perspective rompt avec l’idée d’une croissance potentiellement illimitée et réintroduit la matérialité des conditions écologiques dans l’analyse économique.

Dans une perspective plus dialectique, proche de la pensée hégélienne, les crises écologiques et énergétiques peuvent aussi être interprétées comme le moment d’une transformation profonde des sociétés industrielles. Les tensions actuelles ouvrent la possibilité d’un dépassement : réorientation des systèmes productifs, intégration des contraintes écologiques dans la rationalité économique, redéfinition des critères de prospérité et renouvellement des formes de progrès technique. Préserver notre héritage collectif est encore possible, mais la fenêtre d’action se referme.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Comment réussir à échouer ? Rater n’est pas difficile, mais un échec réussi n’est pas si simple à atteindre. C’est une question de compétences disponibles et de préparation : bien échouer ne s’improvise pas. Mais aussi, et peut-être surtout, une question de timing.

Dans les entreprises, certaines idées, longtemps après avoir montré leurs limites, continuent d’absorber du temps, de l’argent et de l’attention. Les projets ne sont souvent arrêtés que lorsque les preuves de leur échec deviennent impossibles à ignorer. La stratégie de Meta dans le métavers en offre une illustration frappante. Après plusieurs années d’investissements massifs, les changements annoncés par le géant américain en mars 2026 peuvent être lus comme un net recul, voire un abandon, de ses ambitions dans le métavers.

Mais de nombreuses entreprises adoptent l’approche inverse, consistant à se détourner rapidement de l’échec plutôt que de s’entêter. Google, par exemple, a fermé son service de jeux en ligne Stadia lorsqu’il est devenu clair qu’il ne trouvait pas son marché, tout en réutilisant certaines technologies dans d’autres activités. En Formule 1, Mercedes a également renoncé à son concept de voiture sans pontons, lorsqu’il est apparu que cette solution l’enfermait dans une impasse concurrentielle. Et Slack est passé d’une application de jeu qui avait échoué à une plateforme de messagerie interne omniprésente.

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Un apprentissage plus rapide

Ce qui a motivé toutes ces décisions, ce n’était pas une tolérance à l’échec. Elles traduisent plutôt une capacité à repérer tôt les signaux faibles, à regarder en face les fragilités d’un projet et à changer de cap avant que les pertes ne s’accumulent. En d’autres termes, les dirigeants et les équipes ont adopté la philosophie du « failure fast ».

Dans nos recherches, nous détaillons pourquoi ce concept est l’un des plus essentiels, mais aussi un des plus mal compris. Il ne s’agit ni de célébrer l’erreur, ni de revoir les ambitions à la baisse, ni d’autoriser les dirigeants à renoncer trop facilement.

Il s’agit plutôt de créer les conditions d’un apprentissage plus rapide. Cela suppose une discipline managériale précise : reconnaître qu’une opportunité a peu de chances d’aboutir, s’arrêter avant que les coûts irrécupérables ne s’alourdissent, puis réorienter les ressources disponibles vers des projets plus prometteurs. Cette stratégie peut fonctionner pour n’importe quelle entreprise, à n’importe quel niveau, quelle que soit l’importance des enjeux.

S’inspirer du cas Slack

Slack est aujourd’hui omniprésent. On oublie souvent que l’entreprise a été fondée en 2011 sous la forme d’un jeu en ligne multijoueurs appelé Glitch qui n’a pas réussi à percer. Slack, alors connue sous le nom de Tiny Speck, l’a arrêté en 2012, mais ce faisant, ses dirigeants ont identifié une valeur cachée dans un outil de communication interne qu’ils avaient développé simplement pour coordonner leur propre travail.

Ce simple outil interne s’est révélé adapté à un marché alors en plein essor, celui des logiciels de collaboration en équipe. L’entreprise a donc changé de cap en mobilisant son capital et ses talents disponibles pour lancer Slack en 2013. Depuis lors, Slack est devenue l’une des plateformes logicielles d’entreprise à la croissance la plus rapide de l’histoire, ce qui a finalement conduit à son acquisition pour un montant de 27,7 milliards de dollars (environ, 24,2 milliards d’euros) par la plateforme commerciale Salesforce en 2021.

Un abandon raisonné

De telles histoires sont souvent présentées comme des récits de persévérance, mais ce sont en réalité des exemples d’abandon raisonné. Parmi les cas similaires, on peut citer l’invention accidentelle des Post-it par 3M (initialement utilisés comme marque-pages de fortune pour des recueils de cantiques) ; le changement de cap de Shopify, qui est passé de la vente de snowboards à la mise en place d’une infrastructure de commerce électronique ; et la transformation d’Instagram, qui est passé d’une application de check-in encombrée à une plateforme de partage de photos ciblée.

Ces histoires rappellent que réussir ne consiste pas seulement à maintenir le cap. Il faut aussi savoir reconnaître le moment où ce cap ne mène plus nulle part, puis choisir une meilleure voie.

Savoir quand (et comment) passer son tour

Or, une grande partie du monde entrepreneurial continue de véhiculer un message simpliste selon lequel la ténacité est la clé du succès. Cette croyance peut pourtant conduire au piège des « coûts irrécupérables ». L’histoire des entreprises regorge d’exemples de ce piège.

Blockbuster n’a pas accepté une offre d’achat de Netflix et a préféré étendre son réseau de magasins physiques ; Kodak a inventé les appareils photo numériques, mais a choisi de donner la priorité à son activité dominante de pellicules photographiques ; et le financement en joint-venture de l’avion de ligne supersonique Concorde s’est poursuivi malgré des preuves solides que le projet ne serait pas viable commercialement. Ces entreprises ont finalement disparu après avoir dominé leur secteur respectif.

Ces coûts irrécupérables éclairent par contraste la notion d’échec rapide. Nos recherches montrent que les bénéfices de cette approche ne se limitent pas aux grands virages stratégiques très médiatisés. Ils concernent aussi des décisions plus ordinaires, prises au quotidien. Des études sur les ventes interentreprises, par exemple, montrent que se retirer rapidement des opportunités à faible potentiel peut améliorer la motivation et les performances.

Cela dit, il existe une condition importante : cette approche ne fonctionne que lorsque les dirigeants et les salariés en contact avec la clientèle ont une compréhension solide de ce que l’entreprise peut faire et de ce que les clients veulent – plutôt que de considérer l’abandon précoce comme un choix par défaut sous-optimal.

Une démarche en trois étapes

Ces cas variés font apparaître une logique commune. Échouer vite ne relève pas de l’improvisation : c’est une manière structurée de décider dans l’incertitude, en trois étapes. Là encore, l’histoire des débuts de Slack en est un bon exemple.

La première étape consiste à recueillir des informations permettant de déterminer si un projet donné a des chances de réussir. Ces signaux peuvent provenir d’une observation directe ou de données. L’objectif est de se forger rapidement une image factuelle permettant de savoir si une initiative prend de l’ampleur. Dans le cas de Slack, le PDG Stewart Butterfield et son équipe ont constaté, grâce à l’expérience directe des utilisateurs, que le jeu Glitch n’était tout simplement pas (suffisamment) amusant. Mais ils ont également détecté d’autres signaux indiquant des limites structurelles qui empêchaient toute voie viable vers le succès sur les appareils mobiles.

Délicate mise en œuvre

L’étape suivante consiste à interpréter les données collectées – en combinant expérience, connaissance du contexte et outils analytiques pour distinguer les idées qui méritent un investissement de celles qui n’en méritent pas. Des méthodes simples, comme comparer les résultats attendus à des références passées, aident à éviter les décisions fondées uniquement sur l’intuition. Dans le cas de Slack avec Glitch, S. Butterfield a synthétisé les premiers signaux et conclu que, malgré des coûts irrécupérables importants, le jeu ne justifiait pas l’allocation de ressources supplémentaires.

La dernière étape, et la plus difficile, est la mise en œuvre. Même lorsque les signaux indiquent qu’il faut arrêter, prendre cette décision reste difficile. Se retirer peut sembler contre-intuitif dans un environnement qui récompense la persévérance. C’est pourquoi les dirigeants doivent démontrer qu’il existe une manière plus judicieuse d’allouer le temps, le capital et l’attention. Chez Slack, le PDG a donné suite à ses convictions analytiques en fermant le jeu et en réorientant la technologie interne pour créer Slack – recadrant cet « échec » comme une réaffectation stratégique.

Une leçon pour toutes et tous

Ces enseignements dépassent largement le cadre de la vente, de la culture des start-up et des géants de la tech. Les dirigeants rencontrent les mêmes dilemmes lorsqu’ils développent un produit, nouent un partenariat ou recrutent. Dans ces situations, le véritable risque n’est pas toujours d’échouer, mais d’échouer trop tard.

Ainsi, les organisations solides savent comment échouer de manière calculée. Concrètement, cela signifie définir tôt les critères de réussite et d’échec, tester rapidement les hypothèses clés et limiter les pertes avant que l’engagement ne se transforme en gaspillage. Ces leçons valent pour de nombreux secteurs et à tous les niveaux de l’organisation.

Pour une analogie plus poétique, tournons-nous vers la mer. Aucun marin expérimenté ne tente de traverser toutes les étendues d’eau. Certaines mettront son endurance à l’épreuve, tandis que d’autres ouvriront de nouvelles routes. Les meilleurs marins savent lire les vents et changer de cap avant que la tempête n’éclate.

Les dirigeants d’entreprise font face au même arbitrage. La croissance ne vient ni de la persévérance à tout prix ni du renoncement instinctif. Elle dépend de la capacité à reconnaître le moment où l’effort ne crée plus de valeur.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.